1、精品可編輯一、簡述題（第 1 小題 10 分，第2、3 小題各 15 分，共 40 分）1、人力資源規(guī)劃的編制程序。2、什么是人力資源會計？人力資源成本包括哪些內(nèi)容？3、工作分析的結(jié)果在實際中有何應(yīng)用？4、如何進行培訓需求分析？5、有效的績效考核系統(tǒng)應(yīng)具備的標準。6、內(nèi)部招聘和外部招聘各有什么優(yōu)缺點？7、就業(yè)指導(dǎo)的作用和內(nèi)容是什么。8、薪酬制度的設(shè)計原則有哪些？試比較主要工資制度的優(yōu)缺點。二、分析計算題（每小題 15 分，共 15 分）南方公司有三類管理人員，一般管理人員、中層管理人員、高級管理人員，已知2009年初其三類人員分別為 140 人、100 人和 60 人；假設(shè)三類人員每年的流動情

2、況為： 一般管 理人員有 60%的人留下、30%成為中層管理人員，有 10%離職；中層管理人員有 40%留下、 30%成為高級管理人員，有 30%離職；高級管理人員有 60%留下，其余的離職。求 2011 年的這三類人員的供給情況。答案要點:（A）GZY離職高級管理人員0.60.4（G）中層管理人員0.30.40.3（Z）精品可編輯一般管理人員0.30.60.1（Y）（A）初期人員數(shù)量GZY離職高級管理603624人員 （G）中層管理100304030人員 （Z）一般管理140428414人員 （Y）預(yù)計人員供給量66828468三、案例分析題（第一題 20 分，第二題 25 分，共 45 分

3、）1 .RB 制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近 400 名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RB 公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題。質(zhì)量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7:00-9:00，歷時 10精品可編輯周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，一名員工積極地參加培訓，那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里，以后

4、在涉及加薪或提職的問題，公司將會予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座， 有時還會放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進行一些專題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗標準，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時，聽課人數(shù)平均 60 人左右。在課程快要結(jié)束時，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到 30 人左右。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓的時候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系

5、統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓引人入勝。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。”請回答下列問題：（1 ）您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方？（2 ）如果您是 RB 公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓項目？ 參考答案：（1）RB 公司的這項培訓，不合理的地方有：1沒有對員工進行培訓需求調(diào)查與分析，使得培訓工作的目標不是很明確 ，也不了解員工對培訓項目的認知情況；2培訓時間安排不合理，在周五晚上進行培訓，學員”心不在焉,影響培訓效果；3沒有對培訓進行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；4對培訓工作的總結(jié)程度不夠 ，沒有對培訓的效果（結(jié)果）進行評估；5沒有詳細的培訓計劃，具體表現(xiàn)在對受訓

6、員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)如果精品可編輯定，不利于提高受訓員工的學習積極性。（2 ）作為 RB 公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓工作中應(yīng)該做到：1首先進行培訓需求分析，了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓的認識，了解員工的要求；2對培訓做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓時間、地點、培訓經(jīng)費預(yù)算、培訓講師的安排 甚至對師的培訓等；3選派合適的人選對培訓的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；4培訓結(jié)束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果；5對培訓的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，易 V 除問題缺點，為下一次培訓積累 經(jīng)驗。2 .臺塑董事長王永慶在臺灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物，他從白手創(chuàng)業(yè)

7、到主持臺灣規(guī)模最大的臺塑企業(yè)集團，從貧無立錐之地到臺灣首富，是經(jīng)過一番奮斗的。企業(yè)的興衰唯人才是賴，所以大多數(shù)企業(yè)爭相到企業(yè)外去招攬人才。王永慶不完全同意這種做法，他認為人才往往就在你的身邊，因此求才首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找。他說：尋找人 才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。自己企業(yè)內(nèi)部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。如今大多數(shù)企業(yè)家， 雖然求才若渴，可是，企業(yè)內(nèi)部的基本管理工作沒做好，有很多人 才而不自知，卻在那里大談求才之難，由于管理未上軌道，根本不知道需要什么樣的人才，而盲

8、目到處尋找人才。對此，王永慶進一步分析指出， 企業(yè)家對自己企業(yè)內(nèi)有無人才渾然不 知，對子又盲目向外尋找人才， 縱使找到了人才又有何用呢？不能給予適才適所的安置，人才也是枉然。身為企業(yè)家，應(yīng)該知道哪一個部門需要此種人才？例如，這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程序設(shè)計人員。究竟是哪一種成本分析？需要的是哪一部門 的電腦專家？困難在哪里？從哪里去找？如果這些都弄不清楚，如何去找人才呢？如果自己精品可編輯不了解，怎么去判斷何人適合哪一項工作呢？應(yīng)該說，遇到這種情況，先確定工作職位的性質(zhì)和條件，再決定何種類型的人來擔任最適宜，然后尋找擔任此職位的人才。王永慶說，就像苦苦地研究一樣東西，到了

9、緊要階段，參觀人家的制造，觸類旁通，一點就會；如果不經(jīng)過苦苦地研究追求，參觀人家的制造，仍然一無所得。要自己經(jīng)過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才；否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找到了，因為自己的無知，三言兩語便認為不行的也多得是；或者因為本 身制度不健全，好好的人才來了，不久就失望而去。基于這個道理，臺塑每當人員缺少時，并不是立即對外招聘，而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部門有沒有合適的人員可以調(diào)配，如果有的話，先在內(nèi)部解決，填寫調(diào)任單，兩個單位互相協(xié)調(diào)調(diào)任即可。負責人事的臺塑高級專員陳清標說，通過內(nèi)部甄選有兩大優(yōu)點，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況，另一

10、方面則因人員已熟悉環(huán)境，訓練時間可以節(jié)省下來。這種做法的好處是，發(fā)揮了輪調(diào)的作用，將那些不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長，而且，分工太細、組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消 除掉。試分析：（1）你對臺塑董事長王永慶的人才觀是怎么看的？（2 ）從企業(yè)內(nèi)部選聘員工有什么優(yōu)缺點？參考答案：(1)臺塑董事長王永慶具有如下人才觀：一是，人才往往就在你的身邊，因此求才應(yīng)首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找，并且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；二是，合適的人做合適的事；三是，尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。(2 )但內(nèi)部招聘也有其優(yōu)缺點：精品可編輯內(nèi)部來源選聘有許多優(yōu)點：一是，選任時間較為充裕

11、，了解全面，能做到用其所長，避其所短；二是，他們對組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)工作的過程會大大縮短， 他們上任后能很快進入角色；三是，內(nèi)部提升給每個人帶來希望，有利于鼓舞士氣，提高工作熱情， 調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進心。內(nèi)源選任也有其缺陷， 表現(xiàn)為：一是，容易造成“近親繁殖”。老員工有老的思維定勢， 不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。二是，容易在組織內(nèi)部形成錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。三是，內(nèi)部備選對象范圍狹窄。3.金遠慮是一個成功的職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)任麥瑪爾公司中國區(qū)總經(jīng)理，他在商場上的作為令人刮目相看。金遠慮 1992 年才跨出北京大學校門

12、， 先后就職于聯(lián)想、IBM 乃至現(xiàn)在的麥瑪 爾的職業(yè)經(jīng)理人。他認為，他在激烈的職場競爭中，能夠運籌帷幄、游刃有余的關(guān)鍵是始終 具有明確的自我職業(yè)管理的意識。1、志存高遠。在職業(yè)生涯中，必須有一個長遠規(guī)劃。金遠慮一踏出校門便決心投身于高科技行業(yè)，并將跨國公司的行政總裁或副主席定位自己的職業(yè)目標。一個出類拔萃而又力所能及的長遠目標，能提供個人職業(yè)發(fā)展的動力和方向，并避免產(chǎn)生自我的滿足感，失去繼續(xù)進取的動力。2、 以我為主。千里之行，始于足下。個人職業(yè)發(fā)展也是如此。從在聯(lián)想的小有收獲， 到在 IBM 的風光獨好，以至在麥瑪爾獨占熬頭，金遠慮在職業(yè)生涯中步步為營。在這里，你必須有遠見，知道在每個職業(yè)發(fā)

13、展階段，自己真正需要什么。 金遠慮認為大公司整體抗風險能力強，個人抗風險能力弱；而小公司整體抗風險能力弱，個人抗風險能力強。對此，心 知肚明，也就能抵御隨波逐流的誘惑，在職業(yè)發(fā)展中獨辟蹊徑。3、 通權(quán)達變。在變化一日千里的現(xiàn)代社會，隨機應(yīng)變的能力不可或缺。在個人的職業(yè) 生涯中，必須能適應(yīng)行業(yè)及企業(yè)的變化，把握趨勢。在職業(yè)發(fā)展中，也是識時務(wù)者為俊杰。4、打磨能力。所謂機會只降臨有備者之身。個人能力是你在職業(yè)發(fā)展道路上的立足之本。在創(chuàng)建業(yè)績的同時， 切記要使自我能力不斷提高。金遠慮現(xiàn)在在中歐工商管理學院攻讀NBA ,并計劃在將來攻讀法律博士學位。能力漸長，你的職業(yè)生涯定能更上一層樓。問題：1、你認

14、為，金遠慮自我職業(yè)生涯管理的主要經(jīng)驗有哪些？2、你對員工個人職業(yè)生涯管理有什么看法和建議？3、你的職業(yè)生涯發(fā)展是否順利？在本案例的啟示下，你認為該如何把握自己的職業(yè)生涯發(fā)展的命運？精品可編輯參考答案：答：1、你認為，金遠慮自我職業(yè)生涯管理的主要經(jīng)驗有哪些？1 ）實事求是2）切實可行。3）個人職業(yè)計劃目標與組織目標協(xié)調(diào)一致4）在動態(tài)變化中制定和修正個人職業(yè)計劃2、參考答案：統(tǒng)一認識、強化意識；公司成立職業(yè)生涯管理委員會，作為職業(yè)生涯管理的最高機構(gòu)；根據(jù)企業(yè)實際情況進行職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計。應(yīng)當將個人的職業(yè)生涯目標的實現(xiàn)與組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)掛鉤；建立多重職業(yè)發(fā)展通道， 鼓勵員工在自己的通道內(nèi)專精所長

15、，向上發(fā)展；同時，根據(jù)公司的發(fā)展需要， 允許員工根據(jù)自己的特長和興趣在不同的通道之間轉(zhuǎn)換；根據(jù)處于不同職業(yè)生涯發(fā)展階段的員工制定不同的制度；應(yīng)當根據(jù)個人的能力和性格安排不同的職業(yè)生涯規(guī)劃步驟；職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容和形式應(yīng)當根據(jù)員工的部門和所在的層級而有所差異；對于處于同一水平或同一位置的員工，在制定規(guī)劃時應(yīng)當避免他們在達到中、高層位置的時間設(shè)置上完全相同。有可能激化員工之間的競爭，導(dǎo)致矛盾的產(chǎn)生；員工本人是職業(yè)生涯規(guī)劃的執(zhí)行者。員工自身努力是實現(xiàn)職業(yè)生涯目標的關(guān)鍵。在公司的幫助和指導(dǎo)下不斷提高基本素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，通過自身的發(fā)展推動公司的發(fā)展。3、答案略。4通達公司成立于 20 世紀 50 年代初

16、，目前公司有 1000 人左右。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門， 只有一些職能部門；總公精品可編輯司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。績效考評工作是公司重點投入的一項工作， 公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視， 人事部具體負責 績效考評制度的制定和實施。 人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定了 中層干部考評辦法 在每年年底正式考評之前， 人事部又出臺當年的具體考評方案， 以使考評達到可操作的程度。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組。 考評的方式和程序通常包括被考評 者填寫述職報告、 在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進行述職、 民意測評（范圍涵蓋全體員工） 向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談） 、考評小組進行

17、匯總寫出評價意見并征求主管副 總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。考評的內(nèi)容主要包含三個方面：被考評單位的經(jīng)營管理狀況，包括該單位的財務(wù)狀況、 經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打 算，重點努力的方向。具體的考評細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德、對于能力的 定義則比較抽象。 各業(yè)務(wù)部門 （子公司） 都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標進行了 討價還價的過程。對于中層干部的考評完成以后， 公司領(lǐng)導(dǎo)在年終的總結(jié)會上進行說明， 并將具體情況反 饋給個人。 盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、 工資的升降等方面掛鉤， 但最后的 結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通 常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司， 均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。 至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有效評估 的反饋， 只是到了年度獎金分配時， 部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。試分析：（1 ）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司中是否有所體現(xiàn)？（2 ）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？參考答案：（1）績效考評在人力資源