1、漱口水公司人力資源培訓方案目錄第一章 項目背景分析4第二章 項目基本情況6一、 項目承辦單位6二、 項目實施的可行性7三、 項目建設選址7四、 建筑物建設規模8五、 項目總投資及資金構成8六、 資金籌措方案8七、 項目預期經濟效益規劃目標9八、 項目建設進度規劃9第三章 工作崗位分析研究11一、 工作崗位分析信息的主要來源11二、 工作崗位分析的程序11第四章 人力資源費用預算的審核15一、 企業人力資源費用的構成15二、 人力資源費用支出控制的原則17第五章 員工職業生涯規劃信息采集19一、 員工職業生涯規劃信息的采集19第六章 企業員工培訓需求分析的方法22一、 其他幾種模型22第七章 績

2、效考評指標與設計23一、 績效目標設置的原則23二、 績效考評標準及設計原則25第八章 績效考評系統32一、 績效考評的程序與流程設計32二、 企業員工績效申訴的處理36第九章 員工福利管理分析39一、 員工福利計劃的制訂程序39二、 員工福利管理43第十章 薪酬體系設計的前期準備45一、 薪酬體系45第十一章 用人單位內部勞動規則50一、 用人單位內部勞動規則制定的程序50二、 用人單位內部勞動規則的內容52第十二章 最低工資保障制度57一、 最低工資的含義57二、 最低工資57第一章 項目背景分析漱口水是一種新型的口腔保健用品，可深入口腔各部位，包括牙刷難接觸的牙齦邊緣及牙縫間，對于減少牙

3、縫間細菌以及引起口臭的細，清除口腔軟組織表面的菌斑有著顯著的作用，彌補了刷牙作為主要的口腔護理方法存在的局限性。且漱口水使用簡單、便捷，既適合在家中進行日常口腔護理，作為刷牙的補充，又適合工作、出差時使用。因此近年來受到了年輕消費者的喜歡。漱口水種類多樣，根據成分可分為防敏感漱口水、防牙菌膜漱口水、抑制牙菌膜漱口水、含氟漱口水、草本漱口水、中藥類漱口水；根據功效的不同，漱口水可分為治療性漱口水和清潔性漱口水。治療性漱口水主要治療牙齦炎、牙周炎和口腔潰瘍等口腔疾病，屬于類醫療器械，上市前需獲產品注冊，僅限在經備案的場所銷售。這類產品的生產企業主要是本土企業，如重慶登康口腔護理用品股份有限公司、安

4、徽兩面針芳草日化有限公司等。我國漱口水行業雖然在居民消費水平提升、消費觀念升級、口腔健康意識提升等因素的帶動下，近年來呈現出快速發展的態勢。但是相較于歐美國家，漱口水市場規模還較小，市場滲透率較低，主要原因不外乎三個：（1）人們的健康意識雖然有所提升，但是僅限于一二線城市，在三四線城市及廣大的鄉鎮地區人們的口腔護理意識還比較淡薄；（2）宣傳推廣存在不足，一是沒有特別有效的宣傳手段，多是以贈品或作為捆綁銷售的方式為主，二是在宣傳時過分的夸大功效，導致人們對他的實際效果產生質疑；（3）我國漱口水生產廠家多，但是行業規范性不足，導致產品質量參差不齊。隨著人們生活水平的不斷提高，社交頻率的不斷增多，漱

5、口水作為一款簡單方便的新型口腔保健產品面臨著廣闊的發展空間，生產企業一定要注重產品質量，才能取得核心競爭力。綜合判斷，在經濟發展新常態下，我區發展機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰，發展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，中心城區的集聚、輻射和創新功能不斷強化，產業發展進入新階段。第二章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx有限責任公司（二）項目聯系人龔xx（三）項目建設單位概況未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的

6、企業責任，服務全國。公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發

7、展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。二、 項目實施的可行性（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機

8、制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。三、 項目建設選址本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約63.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規模本期項目建筑面積79431.11，其中：主體工程55236.72，倉儲工程9581.88，行政辦公及生活服務設施7748.91，公共工程6863.60。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資29282.45萬元，其中：建設

9、投資21774.50萬元，占項目總投資的74.36%；建設期利息592.08萬元，占項目總投資的2.02%；流動資金6915.87萬元，占項目總投資的23.62%。（二）建設投資構成本期項目建設投資21774.50萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用19184.22萬元，工程建設其他費用2088.92萬元，預備費501.36萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資29282.45萬元，其中申請銀行長期貸款12083.21萬元，其余部分由企業自籌。七、 項目預期經濟效益規劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業收入（SP）：60500.00萬元。2、綜合總成本費用

10、（TC）：48103.25萬元。3、凈利潤（NP）：9068.90萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.82年。2、財務內部收益率：23.27%。3、財務凈現值：14920.21萬元。八、 項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積42000.00約63.00畝1.1總建筑面積79431.11容積率1.891.2基底面積25620.00建筑系數61.00%1.3投資強度萬元/畝337.822總投資萬元29282.452.1建設投資萬元2177

11、4.502.1.1工程費用萬元19184.222.1.2工程建設其他費用萬元2088.922.1.3預備費萬元501.362.2建設期利息萬元592.082.3流動資金萬元6915.873資金籌措萬元29282.453.1自籌資金萬元17199.243.2銀行貸款萬元12083.214營業收入萬元60500.00正常運營年份5總成本費用萬元48103.256利潤總額萬元12091.877凈利潤萬元9068.908所得稅萬元3022.979增值稅萬元2540.7010稅金及附加萬元304.8811納稅總額萬元5868.5512工業增加值萬元19617.1113盈虧平衡點萬元23271.08產值1

12、4回收期年5.82含建設期24個月15財務內部收益率23.27%所得稅后16財務凈現值萬元14920.21所得稅后第三章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業中，一般都保存著各類崗位現職人員的資料記錄以及崗位責任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組織中現有的崗位職責、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提供的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關的資料外，也可以從

13、任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價還可檢查結果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現場進行直接觀察也是一種獲取有關工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現在任職者的工作現場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。二、 工作崗位分析的程序（一）準備階段準備階段的具體任務是了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方案，規定調查的范圍、對象和方法。1、根據工作崗位分析的總目標、總任務對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。2、設計崗位調查方案。（1）明確崗位調查的目的。崗位調

14、查的任務是根據崗位研究的目的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調查的方案中要明確調查目的。有了明確的目的，才能正確確定調查的范圍、對象和內容，選定調查方式，弄清應當收集哪些數據資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。（2）確定調查的對象和單位。調查對象是指被調查的現象總體，是由許多性質相同的調查單位所組成的一個整體。調查單位就是構成總體的每個單位。如果將企業勞動組織中的生產崗位作為調查對象，那么每個操作崗位就是構成總體的調查單位。在調查中，如果采用全面調查的方式，必須對每個崗位（崗位即調查單位）一進行調查；如果采用抽樣調查的方式應從總體中隨機抽取一定數目的樣本進行

15、調查。能不能正確確定調查對象和調查單位，直接關系到調查結果的完整性和準確性。（3）確定調查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調查項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調查的具體內容。（4）確定調查表格和填寫說明。調查項目中提出的問題和答案，一般是通過調查表的形式表現的。為了保證這些問題得到統一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據調查項目，制定統一的調查表格（問卷）和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。確定調查時間應包括：明確規定調查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結束；明確調查的日期時點。在調查方案中還要指出調查地點，調查地點是指登記資料、收集

16、數據的地點。最后，在調查方案中，還應當根據調查目的、內容，決定采用什么方法進行調查。調查方法的確定，要從實際出發，在保證質量的前提下，力求節省人力、物力和時間，若能采用抽樣調查、重點調查方式，就不必進行全面調查。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析，以便取得崗位調查的經驗。這一階段的主要任務是根據調查

17、方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數據資料。例如，崗位的識別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環境等。應詳細記錄各項調查事項的重要程度、發生頻率（數）。（二）總結分析階段本階段是崗位分析最后的關鍵環節。它首先要對崗位調查的結果進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素，并在系統分

18、析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。第四章 人力資源費用預算的審核一、 企業人力資源費用的構成企業人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用，前者是指支付給員工的費用，如工資、福利、保險等；后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經費，如招聘費用、培訓費用等。（一）人工成本工成本是指企業在一個生產經營周期（一般為一年）內，支付給員工的全部費用，主要包括三方面內容。1、工資項目。即根據勞動合同以及國家相關規定，定期直接支付給本企業全體員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛生費、上下班交通補貼）以及

19、加班工資等部分組成。2、保險福利項目。即根據勞動合同以及國家相關規定，定期支付給本企業全體員工或定期為員工繳納的保險福利費用，包括基本養老保險費和補充養老保險費、醫療保險費、失業保險費、工傷保險費、生育保險費、員工福利費、員工教育經費、員工住房基金，以及其他費用（如根據國家規定應提取的工會基金）等。這部分人力資源人工成本與工資項目存在一定比例的依存關系，各個項目的提取比例與企業所在地區的經濟發展水平、勞動力的結構狀況、政府現行的法律法規和政策等有直接的聯系。3、其他項目。這些費用項目是在企業人力資源人工成本中，除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算，如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”“其

20、他退休費用”等，是在發生之后才有的費用項目。（二）人力資源管理費用人力資源管理費用是指企業在一個生產經營周期（一般為一年）內人力資源部門全部管理活動的費用支出，它是計劃期內人力資源管理活動得以正常運行的資金保證，主要包括三方面內容。1、招聘費用。即招聘過程中發生的所有費用。（1）招聘前：調研費、廣告費、招聘會經費、高校獎學金等。（2）招聘中：選拔測試方案制定與實施的經費、獲取測試工具的經費等。（3）招聘后：通知錄取結果的經費、分析招聘結果的經費、簽訂勞動合同的經費等。2、培訓費用。即培訓過程中發生的所有費用。（1）培訓前：績效考核經費和制定培訓方案的經費，前者包括考評方案制定與實施的經費、獲取

21、考評工具的經費、處理考評結果的經費等。（2）培訓中：教材費、教員勞務費、培訓費（差旅費）等。培訓后：測評培訓結果的經費、評價培訓結果的經費等。3、勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中發生的費用，如法律咨詢費等。二、 人力資源費用支出控制的原則1、及時性原則。人力資源費用支出的控制，能及時發現費用預算與實際支出之間的差異，結合有關制度規定的標準及時調整、消除偏差，減少失控期間的損失。2、節約性原則。在控制招聘、培訓、勞動爭議處理等人力資源管理費用支出時，通過切實有效的控制活動降低成本，使費用利用價值最大化。3、適應性原則。隨著時間的推移和內外部條件的變化，使人力資源費用支出控制適應這種變化，

22、并能在變化的條件下較好地發揮控制作用。4、權責利相結合原則。實施人力資源費用支出的控制時，嚴格把握各項費用的出處及去向，各部門在享有使用費用權利的同時，也有責任充分和用，使之發揮作用。第五章 員工職業生涯規劃信息采集一、 員工職業生涯規劃信息的采集企業員工職業生涯規劃的制定與管理，需要采集兩個方面的信息。（一）收集企業發展的各種相關信息首先，應當收集企業整體發展戰略規劃的目標任務的信息，特別是人力資源管理活動方面的各種信息。組織方面的這些信息都與員工職業生涯規劃和管理活動存在著密切的關系。例如，企業未來五年和十年內人力資源戰略發展規劃的主要方向、目標和任務，企業在以后五年乃至更長的時間內將需要

23、培養具有哪些專業特長的專門人才，企業在中短期內亟待需要培養和補充哪些管理、技術和技能專門人才的候選人等。其次，需要收集企業在人力資源方面各種具體政策、制度方面的信息如員工的基本管理制度，各類專門人才培養與選拔制度，職務升遷、輪崗輪換制度，員工績效考評與薪酬激勵制度，以及各個時期發布的各種公告等各種相關信息。員工獎勵與職務升遷是滿足員工物質需求的重要手段，也是激勵員工的主要方式，并且職務升遷是員工職業生涯規劃的主要目標之一。因此，人力資源管理部門要開辟多種升遷渠道，包括行政管理系列、技術職務系列等，讓優秀員工均能得到升遷的機會，享受其待遇，使其職業生涯目標得到實現，從而提高組織的整體素質，調動員

24、工的生產積極性、主動性和創造性。（二）收集員工發展的各種相關信息企業員工發展方面的信息，主要包括以下幾個方面。1、員工基本情況。包括性別、年齡、學歷、工作經歷、訓練記錄、任職記錄、健康狀況等。2、員工個人發展愿望和未來規劃。個人的職業發展愿望和長遠規劃可以影響個人的行為和表現，它反映了一個人的價值觀、興趣、才干和生活方式的偏好，同時也是衡量職業規劃有效性的重要標準。3、員工職業類屬。具有職業特征的職業類屬，包括工作的對象和內容、承擔這些工作所需要的資格和能力、通過這些工作取得的各種報酬、在工作中建立的與其他社會部門或社會成員的聯系、職業崗位空缺信息、職業職務晉升渠道和職位流動的速度等。4、人事

25、面談資料。人事面談有不同的分類，最常見的如入職面談、績效面談、離職面談等。通過面談，可以了解員工對現任工作的滿意度、對公司薪酬體系的看法、工作任務分配是否合理、員工對企業文化的認同度、職業提升需求和個人發展潛力、員工家庭狀況、子女教育情況、家庭收入和支出情況等。5、員工綜合評價資料。員工綜合評價資料包括員工在組織中受到的方方面面的評價，包括上下級評價、同級評價、客戶評價、績效考核結果、員工獎懲資料等。第六章 企業員工培訓需求分析的方法一、 其他幾種模型除上述四種培訓需求模型外，還有任務一績效分析模型、培訓需求差距分析模型以及勝任力特征分析模型等。第七章 績效考評指標與設計一、 績效目標設置的原

26、則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確保績效目標切實有效，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化。績效目標對員工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發員工實現這一目標，并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能夠根據計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋。可衡量，就是可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效

27、目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標的可衡量特征與績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（Acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發展新

28、客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發員工更好地實現管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰性但是通過努力可以實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效

29、目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。二、 績效考評標準及

30、設計原則標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創造出新的業績。有些人認為，企業只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準

31、就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業要不要制定統一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數量作為

32、標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標

33、準。這類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態可分為靜態標準和動態標準。（1）靜態標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數（已賦予權重）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間

34、分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行

35、為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準

36、的設計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控

37、制在3-9級為宜。2、先進合理的原則。考評標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術經濟和管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應當反映出企業在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則。績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評

38、者素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發生次數作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則。績效考評各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。第八章 績效考評系統

39、一、 績效考評的程序與流程設計（一）績效考評的程序績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種。“自上而下”主要是先確定上級部門的績效結果，然后對員工的績效進行評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部門乃至整個企業的績效結果。績效考評的程序可以采用兩種方法進行設計。1、“自上而下”的績效考評。組織會根據一些組織原則劃分成若干層次和數量的群體，群體又由具體的員工組成。對應不同層面的工作活動主體，相應也就產生不同層面的績效。各個層面之間的績效并不是孤立存在的，而是相互關聯的一個完整的績效系統，因此組織績效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用。基于此，在評

40、價一個員工的績效優劣與否時，必須要考慮其所在群體乃至更高層級的績效結果，包括以下具體程序。（1）對單位績效進行考評。“自上而下”的方法首先需要對組織或群體績效進行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效進行衡量，需要對關鍵績效指標進行甄選，選擇最關鍵、最核心的指標進行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領導的業績，因為領導必須對本單位的績效負責，這也是績效體系設計的一般做法，稍有差別的是有時還要對領導的能力和態度指標進行評價，這些績效內容與單位績效是有區別的。（2）對單位內部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有一套科學的、客觀的考評指標體系，這樣可以有效反映其績效水平，但現

41、實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領導對所有的員工進行評價，這種方式的前提假設是領導清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標的情況下，評價起來相對準確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列出相對名次，形成個體的績效結果。（3）對員工績效進行調整。組織是一個整體，但各個內部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯系起來，對個體績效進行調整。一般而言，調整的方式有兩種：一是利用難度系數進行調整，即根據不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數。例如，工作較難完成的系數為工作

42、難易程度一般的系數為1.而工作較容易完成的系數為8員工績效評價完成后乘以相應單位的難度系數，即形成了其最終績效結果，二是根據部門績效結果進行調整，對員工績效評價時，可能有的部門領導比較嚴格，員工總體得分都比較低，而有的部門領導比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部門的績效更好一些，如果不進行調整難免出現問題，這就需要根據部門績效結果對員工績效結果進行修正，以確保績效考評結果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始，進而對中層人員考評，形成自下而上的過程。這種方式的假設是個體績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生產、市場等部門，而對于職

43、能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。（1）以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評。考評分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員工是否按規定的工藝和操作規程進行工作，各級主管在計劃、組織、協調、監督和指導下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的工作效果，如產品產量、廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響員工行為的個人特征、心理品質和能力素質，如價值觀、信念、態度、知識、技能、期望與需要等。（2）在基層考評的基礎上，對各個中層部門進行考評。其考評范圍和內容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業績的考評，也包括對該部門總體的工作績效，如計劃任務完成率

44、、員工勞動生產率、產品合格率、成本收益率等主要生產經濟技術指標的考評。（3）在完成逐級考評后，由企業的上級機構或董事會對企業高層領導進行考評，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況，如總產值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。（二）績效考評的流程無論是“自上而下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效考評方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效考評主要包括以下幾個步驟。1、科學確定考評的基礎。（1）確定工作要項。工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動。一項工作往往由許多活動構成，但考評不可能針對每個工作活動進行。一個崗位的工作要項一般不應超過4-8個，抓

45、住了工作要項就等于抓住了關鍵環節，也就能夠有效地組織考評。（2）確定績效標準。績效應以完成工作所達到的可接受的條件為標準不宜定得過高。由于績效標準是考評評判的基礎，因此必須客觀化、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標準。2、評價實施。具體做法是將工作的實際情況與考評標準逐一對照，評判績效的等級。3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環節，但常常被忽略。通過面談能使員工發揚成績，糾正錯誤，以積極的態度對待過去，滿懷信心地面對未來。4、制訂績效改進計劃。績效改進計劃應當切實可行、由易到難，要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認同。改進計劃是績效考評的最終落腳點。5、改進績效

46、的指導。切實保證本崗位工作的有效性，應當是考評者與被考評者討論的核心問題。上級主管應經常對下屬工作績效的改進作出正確指導，并在精神上、物質上予以必要的支持。二、 企業員工績效申訴的處理（一）績效申訴的管理機構一般來說，企業績效考評機構一般由績效管理委員會和績效管理日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設計和重大事項的管理，是績效考評的領導機構，主要由企業高層和相關部門負責人組成；后者是績效考評的執行機構，負責績效考評的具體工作，一般設在人力資源部。績效申訴處理一般是由上述兩個機構負責，后者主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無法解決的問題或重大績效申訴事件的處理在大中型企

47、業中，為了提高績效考評的科學性、準確性和公平公正性，一般應設立兩個專門委員會，即績效考評結果評審委員會與員工績效考評申訴委員會，后者主要負責接受和處理員工績效考評的申訴。（二）績效申訴受理內容績效申訴受理的內容主要包括兩個部分：一是結果方面的，如果員工對于自身的績效結果無法認同，或發現績效考評數據不準確，可以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由；二是程序方面的，如果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關的程序和政策，或存在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。（三）績效申訴處理流程為了保證績效申訴切實有效，企業一般為員工提供兩次申訴機會，具體的申訴處理流程如下。1、初次申

48、訴處理。被考評者如果對績效考評結果存有異議，應首先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權在得知考評結果后一定期限內向人力資源部提出申訴，超過期限則不予受理。2、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內作出答復。人力資源部經理根據了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結果，人力資源部應當與被考評者的上級協商，報績效管理委員會批準后，調整被考評者的績效考評結果。3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權在接到首次處理意見后的一定期限內向公司的績效管理委員會再次進行申

49、訴，超過期限則不予受理；績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一定期限內作出裁決。第九章 員工福利管理分析一、 員工福利計劃的制訂程序目前，許多人希望企業最大限度地提供與員工需求相匹配的福利。由于大部分福利與員工業績無關，因此，有相當一部分企業減少了面向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業的向心力，而且某些員工會產生對企業遠景的質疑。在學術界和企業界一直都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭議。事實上，確實有許多高福利沒有起到應有的改善企業形象、提高企業凝聚力、融洽人際關系的作用。因此，每項福利計劃的制訂都需要充分考慮各個方面因素，可按照如下程序制訂具有針對性的福利計

50、劃。1、明確企業薪酬福利策略。重新明確企業人力資源管理的根本宗旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企業福利計劃應承擔的重要職能，為福利計劃的制訂指明方向。2、了解國家立法和企業所在地的相關規章。國家立法要求企業為員工的健康和安全提供保障，同時還要提供各種各樣的福利以彌補員衛生病、遭受工傷、失業和退休時的收入損失。法律還規定了企業應該如何建立并運營某些特定的福利項目。無論企業是否愿意提供這些福利、員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規定的福利項目，企業就必須提供。就企業而言，員工福利支出來源于公司和員工的雇傭關系。從成本角度考慮，員工福利的提供實際上是以降低直接薪酬水平為代價的。當然，法定福利可能不

51、被員工視為福利，因為他們認為直接薪酬與雇傭關系聯系在一起，但是，法律所規定的福利與此不同。因此，如果不能讓員工意識到企業的福利支出是要付出很大代價的，或者員工認為企業并未提供有價值的福利，企業福利管理的效果就會打折扣，一系列薪酬計劃的目標就很難實現甚至不會得到任何回報。為此，企業必須就福利的成本問題加強溝通。3、調查企業外部福利計劃情況。在制訂福利計劃時，還要考慮到其他企業所采取的福利措施。企業要想吸引和留住員工，需要保持在勞動力市場中具有競爭力，就必須了解其他企業的福利策略、福利計劃、福利項目和福利水平。從本質上講，福利調查就是薪酬調查的重要內容。在薪酬調查中，企業應該用不同的方式處理得到的

52、直接薪酬信息和福利信息，因為通過直接薪酬信息，企業可以了解到薪酬水平達到何種狀態是合理的，但是福利調查得到的信息大多數情況下只能夠了解到競爭者的總福利成本是多少，至于單個福利計劃的成本，不同的企業之間存在很大的差異。這些差異來源于不同企業人力資源構成的差異以及對福利的不同理解和定位。一些公司強調的福利項目，其他企業可能不會選擇。因此，在制訂福利計劃時，企業需要將福利項目的成本和員工偏好充分結合。4、了解企業內部福利項目需求。對外部福利的市場調查有可能會導致企業作出一些錯誤的決策。企業可能僅僅因為很多其他企業實施了這些福利項目而不是自己的員工需要，也去實施某些福利項目。許多企業的福利決策建立在一

53、種對福利的模糊認識的基礎上，即認為多提供福利有助于公司吸引和留住員工，而不是建立在對員工需要和偏好進行認真分析的基礎上。要對企業內部的福利實踐進行分析，就需要把福利看成是總薪酬的一個重要組成部分，對企業現存的福利項目與員工的需要和偏好進行比較，但是這種分析可能會因為不同員工個體或群體之間的差異較大而存在困難。要想了解員工的福利偏好，可以在企業內部進行福利問卷調查。問卷沒有必要太復雜，可以只包含一系列能提供的福利項目或措施，讓員工對其進行排序。在問卷設計上，要能夠包含員工的個人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，從而設計具有針對性的福利計劃。這樣，通過對調查結果進行分析，就可了解現有的福利計劃與

54、員工偏好的福利模式之間的差異。對此，企業可以將員工未能得到滿足的福利項目作為附加福利，員工對現有的福利項目存在不滿意的，可以考慮刪減，這種做法無疑會提高福利管理的有效性。5、分析企業財務狀況。企業必須從將成本與員工需要相結合的角度對企業的直接薪酬和福利狀況進行總體上的分析和比較。一方面，根據員工的需要和偏好進行福利決策，有利于確定符合員工需要的福利類型，并且提高企業所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提供了某種福利項目，很多時候，員工關注的就是福利水平而不是企業為提供這種福利所付出的成本。從企業的角度來說，既然福利已經成為總薪酬的一個重要組成部分，就必須實現直接薪酬和作為間接薪酬的福利之間的

55、平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增長，就很可能會導致企業薪酬成本過度增加，直接薪酬的增長實際上還會對福利成本產生直接的影響。企業雖然在選擇福利項目和計算福利成本的時候可以參考其他公司的一些福利數據，但不同企業之間的福利成本計算有很大差異。差異不僅來源于員工隊伍的不同特點，還來源于很多其他因素，如勞動力成本占總成本的比率、產品需求的變化、技術因素和組織的利潤率等。高福利成本通常存在于高利潤率的組織、大型組織、工會化組織和勞動力成本比較低的行業中，地理位置的不同和員工群體大小的不同也會導致福利成本的差異。二、 員工福利管理員工福利管理是指企業根據企業人力資源管理戰略和薪酬策略，選擇適合的員工

56、福利目標和項目，確定福利標準和支付形式以及實施對象，并對福利政策的實施效果進行評估等一系列管理活動。（一）員工福利管理的主要原則1、合理性原則。所有的福利都意味著企業的投入或支出，因此，福利設施和服務項目應在規定的范圍內，力求以最小費用達到最大效果。對于效果不明顯的福利應當予以撤銷。2、必要性原則。對于國家和地方規定的福利條例，企業必須堅決執行。此外，企業提供福利應當最大限度地與員工要求保持一致。3、計劃性原則。福利制度的實施應當建立在福利計劃的基礎上，福利管理費用總額要符合預算要求。企業向員工提供的所有福利設施和服務均應包括在預算計劃中，如員工食堂、工作餐、子女教育津貼、企業為員工繳納的各類

57、社會保險、工作服、通信和交通費、帶薪休假、帶薪培訓等。4、協調性原則。企業在推行福利制度時，必須考慮到與社會保險、社會救濟、社會優撫的匹配和協調。已經得到員工滿意的福利要求沒有必要再次提供，確保資金用在刀刃上。企業向員工提供的各種福利，意味著企業增加投入，因此，必須充分考慮到企業的支付能力和薪酬政策。（二）員工福利管理的影響因素現代薪酬管理把直接薪酬和作為間接薪酬的福利都視為其重要組成部分。但是，福利管理和直接薪酬還是存在很大差異的。直接薪酬決策往往是單一的，最主要的考慮因素是員工的能力和績效以及所承擔的工作。而福利管理則不同，在員工福利規劃過程中，需要充分考慮國家法律法規相關規定、其他企業福利計劃的實施情況、企業內部員工對于福利計劃的建議和偏好、企業財務支持力度等第十章 薪酬體系設計的前期準備一、 薪酬體系（一）薪酬體系的概念體系是由若干有關事物或某些意識相互聯系而構