1、弱勢 品 牌 的弱勢營銷全國性強勢品牌乃至區(qū)域性強勢品牌始終都是少數(shù)，除此之外的絕大多數(shù) 都是相對的弱勢品牌。弱勢品牌因其弱勢，就在絕大多數(shù)情況下意味著其擁有的優(yōu)勢資金、 人才及人力、銷售渠道、媒體關(guān)注、消費者擁有量等資源的欠缺與稀少 （強 勢企業(yè)的新品牌上市在相應(yīng)資源擁有的優(yōu)勢上有所不同）。這也意味著, 弱勢品牌通常都不可能也沒有能力如強勢品牌般一擲萬金大搞宣傳攻堅戰(zhàn)，通常都難找到心儀的好的大的區(qū)域總分銷商，更難以上好的貨架位置, 得不到重點商家與終端營業(yè)人員的重點推薦，及其得不到消費者的指定購 買，等等等等。既然弱勢品牌就處在相對的弱勢之下，我們?yōu)槭裁捶且筚M周折，不顧自己能力所及的去“打

2、腫臉充胖子”，使自己弱上加弱呢？我們?yōu)槭裁?不多從自己的“弱”字上反思與開展?fàn)I銷行為呢?其實，當(dāng)我們把自己與強勢品牌進行對比時，我們就不難發(fā)現(xiàn)：強勢 品牌不但自視甚高，搞得自己有些過度的忽視眼皮底下的潛在危機；而且 出于維護自己的“老大”的品牌形象，還大都中規(guī)中矩得過于呆板與遲鈍。這些都是弱勢品牌可以利用的地方。還不止這些，因為我們的產(chǎn)品質(zhì)能通 常都不弱于強勢品牌，我們的產(chǎn)品利潤體系甚至還可能比強勢品牌更合理, 我們的其它營銷行為也可能迫于資源稀缺的壓力而更相對的有效。這些都 是因為我們的弱勢而偏向而迫使我們的。弱勢品牌的弱勢營銷也就是以自 己相對的靈活與有效的營銷行為從強勢品牌及其它對手的軟

3、肋處開展攻城 掠地的營銷。當(dāng)我們對A-MCR營銷全溝通進行解析時，我們的弱勢營銷思路就會 更加清晰了。解析A-MCR營銷全溝通A-MCR是在傳統(tǒng)的重物流渠道與信息傳播渠道的基礎(chǔ)上，發(fā)展起來的 新型實效營銷方法論。在傳統(tǒng)的物流渠道、信息傳播渠道這雙管道中，多 數(shù)運做過于強調(diào)自我，使?fàn)I銷缺乏整合，使?fàn)I銷缺乏合力、使?fàn)I銷行為過 于粗放與缺乏競爭力。造成這個問題的關(guān)鍵就是缺乏使物流與信息傳播雙 管道真正鏈接與互動起來的東西。它就是被平行運行于物流、信息傳播雙 管道之間，游離于營銷整合之外的促銷。另外，服務(wù)也早就成為了營銷的 一個異乎尋常的重要手段，可是在這個講究服務(wù)營銷的時代，廣大受傳統(tǒng) 雙管道影響與

4、指導(dǎo)的企業(yè)卻對服務(wù)營銷發(fā)生了致命的忽視。消費市場的變化、市場競爭的加劇等這些營銷時代的變革造就了A-MCR。可以說，只要解決了 A-MCR營銷全溝通中之物流渠道、信息傳 播渠道、服務(wù)渠道、促銷互動渠道等營銷四管道，就等于解決了市場營銷 中的所有問題?；诟偁幍男枰?、消費者的需要而針對性制定的每一項管 道策略，正是一個企業(yè)、一個產(chǎn)品品牌的物流競爭力、信息傳播競爭力、 服務(wù)競爭力、促銷競爭力的具體表現(xiàn)，這基于營銷四管道構(gòu)筑起來的市場 競爭合力，正是一個企業(yè)、一個產(chǎn)品品牌市場主體競爭力的具體構(gòu)成和體 現(xiàn)。A-MCR營銷全溝通的優(yōu)點在于：能從目標(biāo)客戶群的消費心理及消費習(xí) 慣出發(fā)，將市場營銷中的關(guān)鍵問題

5、條理化、清晰化，并一針見血的直擊消 費心理與市場競爭實際，根據(jù)問題起源找出極具針對性的實效解決方案。A-MCR營銷全溝通的使用要點在于：調(diào)動、整合并經(jīng)濟性利用所有有 利于完成銷售預(yù)期目標(biāo)、提升品牌價值的營銷道具，以全方位與目標(biāo)客戶 形成時刻溝通的不同有用形式，向目標(biāo)消費群及合作伙伴等至始至終地傳 達(dá)促成消費認(rèn)購的同一強極信息。A-MCR適用于任何企業(yè)，它同樣也為弱勢品牌的弱勢營銷提供了清晰 的解決思路與方案。弱勢營銷中A-MCR之物流渠道物流渠道包含了從廠家到總分銷商到二、三級分銷商到終端商再到目 標(biāo)消費者等各個環(huán)節(jié)的物流鏈，換句話說就是涵括了鋪貨、理貨、撲貨、 陳列，涵括了對銷售人員的激勵與

6、監(jiān)管、對各級分銷商及終端商的激勵與 監(jiān)管等所有營銷主體與眾多營銷要素。在物流渠道中，強勢品牌通常都掌握著最有實力的分銷商（最有實力 不意味著最能推廣某個品牌的產(chǎn)品）、最有利的貨架位置（最有利的不止 一處，也不意味著再沒有其它較具銷售力的貨架位置）、最大多數(shù)化的目 標(biāo)消費者（消費者大多有見異思遷和嘗試新事物的本性）；施行著最能保 證回款率的政策（匯款率不等于商家的積極性和擁有不錯的利潤）等等等 等，都為弱勢品牌換個思維進行弱勢營銷指明了方向。一、選擇最合適的招商模式最合適的招商模式主要指的是對省級總分銷商與地州級總分銷商的選 擇，及其事先對合作政策的界定。1、對省級分銷商與地州級分銷商的選擇如上

7、所述，最有實力的分銷商通常都是被最強勢的品牌把持著，而且 這些分銷商不但由于“坐大”而索要條件過多與難以控制，同時，它們通 常都存在分銷其它品牌產(chǎn)品過多，在對某個品牌的市場推廣中精力過于分 散的情況。因此，對弱勢品牌而言選擇省級、地州級的中型分銷商較為合 適。一個產(chǎn)品品牌在某區(qū)域市場發(fā)展的好壞，很大程度上都依靠著區(qū)域分 銷商的作為，因此，在對分銷商的選擇上需要慎之又慎。在具體的選擇依 據(jù)上，要求從傳統(tǒng)的考察資質(zhì)、經(jīng)驗等相關(guān)條件的行為上升到量化相應(yīng)指 標(biāo)，而非條理化相關(guān)條件，此時不妨導(dǎo)入“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”。公式 如下:政權(quán)分銷商選擇系數(shù)二增長率+網(wǎng)點比+差距比+資信比+竄貨比+分銷注：增長率

8、，指待選擇分銷商在前三年中年銷售額的平均增長率。這可以看出待選分銷商的市場拓展能力，市場運做的綜合素質(zhì)。 網(wǎng)點比：指待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點在其所處區(qū)域市場的所有 目標(biāo)終端網(wǎng)點（含大中型賣場）中所占有的比例。這可以看出待選分銷商 的渠道拓展能力與控制能力。 差距比，指待選分銷商在上年度中，賣得最差的產(chǎn)品品牌相對賣得 最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比。這可以看出待選分銷商的品牌認(rèn)同方向與 價值取舍方向，如此，可以幫助弱勢品牌更好的認(rèn)清楚待選分銷商。 資信比，指待選分銷商在上游廠商中沒有發(fā)生過較大資信問題之比。這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度。 竄貨比，指待選分銷商上年度沒有發(fā)生過竄貨的產(chǎn)品品

9、牌相對其所 有分銷的產(chǎn)品品牌之比。這可以看出待選分銷商的規(guī)范運做能力與市場控 制能力。 分銷比，指待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對其所有分銷 的產(chǎn)品品牌之比。分銷比越大，就寓意當(dāng)其接到一個總分銷產(chǎn)品品牌時市 場推廣就可能更努力。這是為地州級待選分銷商專門增設(shè)的子系數(shù)。在運用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”對待選分銷商進行選擇的過程中，某 待選分銷商系數(shù)分值越高，就說明條件越好，越能適合做某目標(biāo)市場區(qū)域 的總分銷商。在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中，哪個子系數(shù)越低，就說明在今 后的運做中，應(yīng)該對該分銷商與此子系數(shù)對應(yīng)的相關(guān)要素重點把握與防范。同時，我們從注重對待選分銷商市場規(guī)范運做能力、 調(diào)研與了解的“政

10、權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中，可以對應(yīng)看出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部管理、在人 才與送貨配置資源等方面的水平。2、對省級、地州級分銷商的招商順序為了防止單招省級總分銷商，而省級總分銷商在向地州級市場推進又 不力的情形，為了盡量避免今后因自己與省級總分銷商合作的決裂，而失去對目標(biāo)省份市場的控制，為了使產(chǎn)品在最短時間內(nèi)鋪向最大多數(shù)化的目 標(biāo)區(qū)域市場，應(yīng)將對地州級分銷商的招商盡量納入自己的招商工作范圍內(nèi)。但，若同時對省級、地州級分銷商進行招募，勢必又會意味著巨額招 商費用的增加和招商周期的延長。因此，對弱勢品牌比較合適的做法是先 確定省級分銷商，然后聯(lián)合省級分銷商進行地州級分銷商的招商，最后再 將這些納入自己分銷

11、體系的商家交由省級分銷商管理。但，上游廠商要注 意協(xié)助管理并應(yīng)掌握好各地州級分銷商的相應(yīng)情況，以防今后的合作變異 帶來的市場變異。3、與分銷商合作政策的事先界定這實際上是對游戲規(guī)則的界定。在廠商的合作中，由于各種原因致使 雙方產(chǎn)生了許多影響產(chǎn)品市場推廣及持續(xù)合作下去的糾紛，這其中的一個 重要原因就是因為當(dāng)初責(zé)權(quán)利不清，就是因為激勵與處罰等監(jiān)管政策的不 明及執(zhí)行不力。其實，廠商達(dá)成合作的過程就是雙方互相妥協(xié)尋找最佳結(jié)合點的過程。關(guān)鍵是，上游廠商要在事先招商政策的制定中，依照弱勢品牌行銷中的普 遍游戲規(guī)則界定好進貨政策、回款政策、價格體系政策、退換貨政策、贈 品政策、市場支持政策、考核與監(jiān)管政策，

12、等等等等?？傊?，不要因為既 怕錯過某些具有不錯條件的分銷商，又想使和約條件更便利于自己，而使 和約中的某些內(nèi)容摸棱兩可。弱勢營銷中A-MCR之物流渠道中的對貨的運做、對銷售人員的激勵 與監(jiān)管、對分銷商的激勵與監(jiān)管等容后待續(xù)。二、對貨的運做對貨的運做主要包括鋪貨、補貨、理貨、陳列等。本文重點從鋪貨、 理貨說起。1、鋪貨鋪貨行為主要發(fā)生在弱勢品牌的自做市場，或是在某區(qū)域市場采用渠 道倒著做的方式，將市場網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑到一定程度的時候再交由區(qū)域分銷商管 理；或與區(qū)域分銷商共組市場部進行網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建；或發(fā)生弱勢品牌對區(qū)域分 銷商的協(xié)銷之中。但總的說來，即使將區(qū)域市場直接交由分銷商打理，分 銷商也同樣存在鋪貨的問

13、題。在傳統(tǒng)的鋪貨行為中，廠商通常將市場部分為普通賣場直銷組，二 三級分銷商組，大中型賣場超級終端組，特殊賣場組等。采用的普遍方式 是劃分出若干小片區(qū)進行地毯式推進。強勢品牌如此，弱勢品牌也是如此。但當(dāng)我們對這種鋪貨方式進行研 析的時候，不難發(fā)現(xiàn)我們的銷售量并沒有隨著鋪貨點的日益增加而有顯著 的增長。對鋪貨而言，這里面的主要問題就是未對重點發(fā)生消費行為的 網(wǎng)點進行鋪貨前的定級與細(xì)分。如：對主要針對青少年的薯類食品來說, 其主要發(fā)生消費行為的網(wǎng)點是學(xué)校、對應(yīng)運動場所、娛樂休閑場所等附近的網(wǎng)點。這些就是重要的網(wǎng)點。這些網(wǎng)點也極可能就是20/80原則中的那 20%最重要的網(wǎng)點。未從最大多數(shù)目標(biāo)消費群發(fā)

14、生消費行為的網(wǎng)點進行 優(yōu)先與重點鋪貨，影響了消費行為的最大化、最快化發(fā)生。既然如此，弱勢品牌為什么不對重點鋪貨場所進行預(yù)先的調(diào)研、細(xì)分、 定級呢？為什么不在那些重要的網(wǎng)點區(qū)域，以能盡快、能充分輻射與包圍 目標(biāo)區(qū)域市場之類似三角形的方式開始鋪貨呢？例如，某小區(qū)是某弱勢品牌必進的片區(qū)市場，在進入這個社區(qū)之前，在該社區(qū)三角形支點部分找出 重點網(wǎng)點，然后就從這集中了最大多數(shù)化目標(biāo)消費者最快化發(fā)生重要消費 行為的支點開始鋪貨。當(dāng)然，為了防止類似不同銷售人員重復(fù)鋪貨拜訪同一網(wǎng)點的混亂情況出現(xiàn)，同樣應(yīng)嚴(yán)格界定各個銷售人員（或小組）的鋪貨片區(qū)。此鋪貨方式 可與傳統(tǒng)鋪貨方式結(jié)合使用，只是需要成立區(qū)域鋪貨網(wǎng)點小組

15、。2、補貨由于銷售人員的惰性或企業(yè)本身的管理問題等原因，經(jīng)常會出現(xiàn)一個 以前一天能有效拜訪五個網(wǎng)點的銷售人員，慢慢變?yōu)橐惶熘荒馨菰L三、兩 個網(wǎng)點。這種漠視已有網(wǎng)點又沒有新網(wǎng)點增加的行為，不但給了對手打時 間差、空間差的可乘機會，還成為了許多企業(yè)銷售業(yè)績跌蕩下滑的一個重 要原因。在筆者曾提供過市場診斷、營銷咨詢服務(wù)的企業(yè)中就有這么幾例。其中一例是某小食品企業(yè)于昆明市場的月銷售額，在兩個月內(nèi)從70余萬元急 劇跌到了 40余萬元。經(jīng)過調(diào)研及診斷后發(fā)現(xiàn)，銷售部門口中的60%以上的 鋪貨率實際早已下降到了 36%，所謂的30%以上的市場占有率實際也已降 到了的份額上。如此，銷售額豈能不大跌?透過這種“猴

16、子搬包谷”的現(xiàn)象看本質(zhì)，銷售額從70余萬元到40余 萬元的大跌的主要原因，正如前述，就是該小食品企業(yè)未能對銷售人員制 定或執(zhí)行一套有效的激勵與監(jiān)管機制，未能始終保持銷售人員的腿勤、嘴 勤等市場主動性與積極性?？傊?，弱勢品牌要想保持一定的鋪貨上架率和市場份額，就不應(yīng)該被 動的去等面對著太多選擇的商家主動進貨；就更應(yīng)該在促使銷售人員始終 心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、手勤上下功夫；就更應(yīng)該樹立鋪貨、補 貨就是擠競爭對手之貨的積極營銷思想。當(dāng)然，這得建立健全完善的賣場 進貨、銷售及庫存檔案，以避免轉(zhuǎn)移庫存的情況發(fā)生。3、理貨、陳列等，請參閱筆者在中國營銷傳播網(wǎng)之“李政權(quán)營銷全溝 通”專欄中的如何決勝

17、終端-傾力構(gòu)建終端導(dǎo)購競爭力一文。三、對銷售人員的激勵與監(jiān)管銷售人員既是企業(yè)非常寶貴的人力資源，更是企業(yè)最為珍貴的渠道資源之一。因為在一個產(chǎn)品的市場鏈中，不但在廠家這個環(huán)節(jié)是企業(yè)的形象 代表；而且，在分銷商、終端商這些環(huán)節(jié)，還得主要靠銷售人員去發(fā)展與 疏通。因此，如何對銷售人員進行激勵與監(jiān)管就顯得尤為重要了。在傳統(tǒng)的方法中，對銷售人員的激勵與監(jiān)管主要采取的是薪酬、晉級 與業(yè)績掛鉤，及提成、獎金、名譽、升職等辦法，具體的監(jiān)管措施則是重 德守紀(jì)和業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)合的量化管理。這無論是對強勢品牌還是對弱勢品牌 而言都是長期以來的普遍做法。但是，就弱勢品牌來講，其首要的目標(biāo)是 生存和發(fā)展的速度，如果弱勢品牌

18、一味禁錮在對銷售人員傳統(tǒng)的激勵與監(jiān) 管中，就難免不延緩自己的發(fā)展速度與遲誤生存空間。因此，弱勢品牌應(yīng) 將納入營銷體系中的業(yè)績作為對銷售人員的首要考核內(nèi)容，其次才是德與 紀(jì)等其它方面。在這里，有必要引入首重拓市、守市能力，次重德、紀(jì)，并兼顧以競 爭促成激勵，以可塑性挖掘潛質(zhì)的“政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”。政權(quán)銷售人員考核系數(shù)二網(wǎng)點完成比+網(wǎng)點增加比+網(wǎng)點維持比+銷量 增加比+銷量占有比+回款比+毛利比說明：1、網(wǎng)點完成比，指某考核期內(nèi)實際完成的網(wǎng)點數(shù)量在任務(wù)網(wǎng)點 數(shù)量中所占的比例。2、網(wǎng)點增加比，指某考核期內(nèi)的實際網(wǎng)點完成數(shù)量相對前度考核期內(nèi) 實際完成網(wǎng)點數(shù)量的增加量，相對前度考核期內(nèi)實際完成網(wǎng)點數(shù)量之比。網(wǎng)點完成比與網(wǎng)點增加比聯(lián)系起來運用，主要考核的是銷售人員的市場拓 展及瞻前顧后的運營能力。這尤其適合市場導(dǎo)入期、成長期的考核。3、