1、某公司（房地產）工作分析案例A公司是我國中部省份的一家房地產開發公司。近年來，隨著當地經濟的迅速增長，房產需求強勁，公司有了飛速的發展，規模持續擴大，逐步發展為一家中型房地產開發公司。隨著公司的發展和 壯大，員工人數大量增加，眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。公司現有的組織機構，是基于創業時的公司規劃，隨著業務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業務上的矛盾已經逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定， 扯皮推諉的現象不斷發生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完 成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，

2、用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解， 使得招來的人大多差強人意。 同時目前的許多崗位不能做到人事匹配， 員工的能力不能得以充分發揮， 嚴重挫傷了士氣， 并影響了工作的效果。 公司員工的晉升以前由總經理直接做出。 現在公司規模大了，基層員工和部門主管的晉升只能根據部門總經理已經幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道， 經理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往 卻并不能獲得提升。因此，許多優秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方 面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員

3、工的報酬不能體現 其價值與能力，人力資源部經常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴重的形勢， 人力資源部開始著手進行人力資源治理的變革， 變革首先從進行職位分析、A公司面前的重要課題。確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的要害 點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在首先， 他們開始尋找進行職位分析的工具與技術 。在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之 后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發 放到了各個部門經理手中， 同時他們還在公司的內部網上也上

4、發了一份關于開展問卷調查的通知， 求各部門配合人力資源部的問卷調查。據反映， 問卷在下發到各部門之后，卻一直擱置在各部門經理手中，而沒有發下去。很多部門是 都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。 還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由 同事代筆。此外，據一些較為重視這次調查的員工反映，大家都不了解這次問卷調查的意圖，也不理 解問卷中那些生疏的治理術語，何為職責、何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問 題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解 來進行填寫，無法把握填寫的規范和標準。直到人力部開始催收時才把問卷發放到每個人手中

5、。同時， 由于大家都很忙， 很多人在拿到問卷之后，一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發現，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷 填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勞調查的結果卻沒有發揮它應 有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發現訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經理進行溝通。 同時， 由于經理們都很忙， 能夠把雙方湊在一塊， 實在不輕易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經理。人力資源部的幾位主管負責對經理級以下的人員進

6、行坊談，但在訪談中， 出現的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發牢騷，指責公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關的內容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結束之后，訪談人都反映對該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。這樣持續了兩個星期，訪談了大概 1 3 的職位。王經理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段撰寫職位說明書。可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書， 試圖以此作為參照， 結合問卷和訪談收集到一些信息

7、來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內完成任務。 在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結合自己的判定，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發到了各部門，同時，還下發了一份文件， 要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規定的任職條件來進行人員的招聘、

8、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的治理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經歷了這次失敗的項目

9、后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些治理先進的大公司，拿到中國的企業來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經理也變得灰心喪氣， 但他卻一直對這次失敗耿耿于懷， 對項目失敗的原因也是百思不得其解。那么， 職位分析真得是他們認為的“霧里看花， 水中望月”嗎該公司的職位分析項目為什么會失敗呢問題的提出：1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎為什么2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在

10、著哪些問題4、如果你是人力資源部新任的主管，讓你重新負責該公司的職位分析，你要如 何去開展我們認為這個決定是對的。原因：（一） 職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，是人力資源管理的基石是對人力資源管理系統內在各板塊進行整合的基礎與提前，起到 優化整合資源，為組織帶來效益的作用。二）當一個企業出現如組織在進行戰略調整、業務發展、工作內容與性質發生變化， 晉升制度和績效考核標準出現問題，需要以職位分析為基礎建立并完善相關制度時，我 們就有必要進行職位分析。A公司就存在著以下問題 1、隨著 A 公司的不斷發展，規模不斷的擴大，業務不斷的發展，公司現有的組織機構， 隨著業務擴張的需要逐漸擴充形成

11、，工作的內容和性質必然發生變化。在運行的過程中， 組織與業務上的矛盾已經逐漸凸顯出來。2、工作職責邊界不明。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，不斷發生扯皮推諉的現象。3、人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。4、缺少合理的晉升機制、人員招聘和績效考核標準。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在招聘過程中，用人標準含糊；在激勵機制方面，工作成果及其表現沒有合理的標準，員工的報酬不能體現其 價值與能力。三）職位分析可以明確各個職位的職責，避免

12、因職責與權限缺乏明確的界定出現的吃 扯皮推諉的現象，其次，崗位分析后形成的崗位說明書能成為員工的工作指南，也可以 成為企業確定人力資源規劃，員工能力，考核薪酬，培訓開發等人力資源只能管理參考 依據。所以我們認為這樣的決定是對的。該公司有必要進行職位分析來實施變革。職位分析在組織與實施過程中存在的問題職位分析的程序主要有準備階段，計劃階段，調查階段，分析階段，描述階段和運用階 段。而該公司在職位分析的組織與實施過程中存在著以下問題： （一）該公司在進行職位分析時并沒有進行充分的準備和計劃，直接進入調查。1、沒有制定職位分析計劃，明確職位分析的目的，就直接尋找進行職位分析的工具與技術。2、沒有讓企

13、業了解工作分析的意義目的方法和步驟，也沒有讓涉及工作分析的工作人員及參加工作分析的崗位代表宣傳解釋工作分析的作用意義。導致在進行調查時，參與人 員的忽視，對該工作不了解，草率了事。二）職位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統性的過程，在這 過程中存在著以下問題1、該公司 信息收集不完全，更沒有經過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收 集了許多職位說明書，以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明 書。2、問卷和訪談提供的信息不準確，又缺乏寫職位說明書的經驗，所以這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統，給企業提供能真正解決問題 的職

14、位說明書。三） 在運行階段，該公司在還沒有形成確實有效的說明書就要求各部門按新的職位說 明書界定工作范圍，遭到各部門的強烈反對。三、 采用的職位分析工具和方法存在的問題 該公司所采用的職位分析法主要是問卷調查法和訪談法。一）問卷調查法1、在問卷調查時應該事先征得樣本員工的直接主管的同意，盡量獲取直接主管的支持。而這次的問卷調查事先并沒有得到部門經理的支持，而是直接將問卷發到各部門。2、在問卷調查時應該問樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間。該公司的問卷一直擱在經理的手中，很多部門是到催收時才把問卷發下去，由于大家都很忙，很多人在那到問 卷之后，都沒有時間仔細的考慮，草草填寫完事。有些員工因自己無

15、法填寫叫同事代寫， 這樣一來就是得問卷調查沒有發揮它應有的價值。3、在做問卷調查時，應該向樣本員工講解崗位分析的意義，說明填寫問卷調查表的注意事項。而據反映，大家都不了解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中生疏的治理術語。人力部門沒有做好事先的工作準備，不僅沒有向樣本員工講解崗位分析的意義，也沒有 說明填寫問卷調查的注意事項4、分析人員應該隨時解答樣本員工填寫的問卷時提出的問題。而該公司的人力資源部人員并沒有做到這點。以至于，很多人想就疑難問題想人力資源部進行序文是，也不知道 具體找誰。5、樣本員工填寫完畢后查看是否有漏寫，誤填的現象。而且如果對樣本員工的作答有疑問要立即向樣本員工進行提問，問卷

16、填寫無誤后，完成信息收集任務向樣本員工致謝。而該公司是在問卷收上來之后發現問卷的填寫效果不太理想，有部分問卷填寫不全，一 部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本就沒有收上來。二） 訪談法1、 進行訪談之前需要先進行溝通， 做好時間安排。 人力資源部沒有事先準備， 兩個星期過去了才訪談了兩個部門經理。2、 需事先制定好訪談提綱，按提綱的順序，由淺至深的進行提問，并且把握面談內容，防止樣本員工離題太遠。而不是像該公司人力部在訪談過程中大多在聽員工的抱怨， 沒有得到有用的信息。四、 對該公司職位分析方案如果我們是人力資源部新任的主管，我們會從以下幾方面開展職位分析。一） 首先要重新了解公司的文化，對各

17、崗位進行初步的了解。弄清公司的大致情況，與上層領導進行必要的溝通，得到領導的支持。在對公司文化及各崗位有了更深的了解，并得到高層管理者的支持后，對人力資源部進行人員分配，組成工作小組，分工負責與協作。1、2、進入職位分析的準備和計劃階段。在該階段，主要完成以下任務。制定職位分析計劃， 明確職位分析目的， 著力于解決該公司面臨的各種困難。如晉升，薪酬管理問題等。向涉及工作分析的工作人員及參加工作分析的崗位代表宣傳、解釋工作分析的作用和意義。讓企業員工明白崗位分析的重要性，使其接受并配合工作。確定調查和分析對象樣本，同樣考慮樣本的代表性。這可以使信息的收集更 全面，更詳細。3、四) 進行職位分析要對職位信息進行收集，整理，分析。因此，在準備好相關事項后，帶領本部門收集崗位分析的資料即調查，分析。1、 確定職位分析方法， 如工作實踐法、 工作日志法、 觀察法、訪談法、 典型事例法、 問卷調查法等。2、 根據公司具體情況，制定出符合該公司具體情況，針對性強的調查問卷和提綱。3、對具體對象進行調查。在調查過程中應注意以下問題：1) 在使用職位分析工具和方法時，應該把握其要點及注意事項，