1、抗凍蛋白公司薪酬制度xxx有限公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 項目基本情況10一、 項目承辦單位10二、 項目實施的可行性11三、 項目建設選址13四、 建筑物建設規模13五、 項目總投資及資金構成13六、 資金籌措方案14七、 項目預期經濟效益規劃目標14八、 項目建設進度規劃14第三章 績效管理概述17一、 績效考核與員工待遇及發展掛鉤17二、 績效管理的含義17第四章 績效的內涵21一、 績效的含義21二、 績效概念的沿革與發展23第五章 標桿管理30一、 標桿管理的實施30二、 標桿管理的含義32第六章 平衡計分卡35一、 平衡計分卡系統及其戰略地圖35二、 平衡計分卡的提出39

2、第七章 績效計劃概述42一、 績效計劃的含義及特征42二、 績效計劃的內容45第八章 績效評價周期的確定47一、 績效評價周期的劃分依據47二、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定49第九章 績效輔導52一、 績效輔導過程中應注意的問題52二、 績效輔導的方式54第十章 績效信息的收集56一、 績效信息收集的目的與意義56二、 績效信息收集的流程與方法56第十一章 績效反饋概述59一、 績效反饋及其重要性59二、 績效反饋的內容61第十二章 績效診斷與改進63一、 績效診斷的方法63二、 績效診斷的過程64第十三章 薪酬水平決策的影響因素67一、 其他因素67二、 勞動力市場因素67第十四章

3、 市場薪酬調查74一、 薪酬調查的內容74二、 薪酬調查的概念及類型76第十五章 員工福利概述80一、 員工福利的特點80二、 員工福利的作用80第十六章 員工福利設計與管理84一、 員工福利管理84二、 法定福利87第一章 項目背景分析抗凍蛋白AFPs是一類具有提高生物抗凍能力的蛋白質類化合物的總稱。植物源抗凍蛋白是植物在外界環境發生改變時為保護細胞免受凍害而產生的一種功能性抗凍蛋白。抗凍蛋白主要有熱滯活性、抑制冰晶再結晶和修飾冰晶生長形態效應三種特性，相比于魚類、昆蟲源抗凍蛋白，植物源抗凍蛋白的熱滯活性較低，但抑制冰晶再結晶能力較強，其更適宜應用到冷凍食品、冷藏食品、冰淇淋等食品中。由于其

4、特殊的結構和功能，植物源抗凍蛋白對延長食品貯藏期和提高冷凍產品質量具有重要意義，近年來，隨著相關研究不斷深入，植物源抗凍蛋白在農業、化妝品、醫藥、抗凍劑、肥料等領域也表現出了良好應用前景。在農業領域，植物源抗凍蛋白可增強農作物的抗凍性、抗寒性等；在醫藥領域，植物源抗凍蛋白可作為冰凍保護劑用于對生物體、器官、組織和細胞的冷凍保護等。植物源抗凍蛋白主要來源于高海拔、寒冷地區的植物體內，例如冬黑麥、女貞葉、黑麥草、苜蓿、沙冬青等植物。目前植物源抗凍蛋白的研究對象已接近50余種，但能夠分離純化的植物源抗凍蛋白種類較少。未來隨著相關研究不斷深入，以及分離純化技術進步，植物源抗凍蛋白市場發展空間廣闊。近年

5、來，伴隨消費者飲食消費升級，市場對天然、健康、綠色的食品需求增加，在此背景下，食品消費呈現出健康化、功能化、安全化的發展趨勢，植物基食品成為新市場浪潮。植物源抗凍蛋白無毒性，且不會產生任何副作用，符合當下食品消費潮流，伴隨植物基食品發展，植物源抗凍蛋白市場需求將不斷增加。拓展經濟發展新空間。緊緊抓住轉變經濟發展方式的窗口期，釋放新需求，創造新供給，用發展新空間培育發展新動力，用發展新動力開拓發展新空間。優化市域發展空間。按照新的行政區劃版圖，做好新一輪城市總體規劃修編工作，明確各轄市區的發展定位，更好促進各板塊形成統籌聯動、合理分工、各具特色、功能銜接的融合發展格局，提升城市整體發展能級。推動

6、常州高新區、武進高新區兩個國家級高新區爭先進位，推進常州經濟開發區和金壇、溧陽經濟開發區升格為國家級，加快形成“東南西北”聯動格局。進一步支持縣域經濟發展壯大，持續推進“四個西進”，加快常金一體化進程，推動溧陽“寧杭經濟帶重要副中心城市”建設。加強市級統籌，制定全市產業布局規劃，引導重大項目向重點園區集聚、特色產業向特色園區集聚，實現布局優化、錯位競爭、特色發展。順應長三角區域發展一體化進程，更好接軌上海、融入上海，充分發揮在蘇錫常都市圈中的特色優勢。拓展產業發展空間。推廣新型孵化模式，發展眾創、眾包、眾扶、眾籌空間。發展天使、創業、產業投資，探索多元化方式建立產業基金。深入推進“個轉企、小轉

7、規、規轉股、股轉市”，支持更多優質企業上市掛牌，鼓勵企業通過資本運作做強做大。推進產業跨界融合發展，推動一二三產相互滲透、跨界融合，催生更多新產品、新業態、新商業模式。加快推進“制造智能”“制造網絡”“制造服務”，讓融合發展成為制造業轉型升級的新路徑。實施“互聯網”行動計劃，推進智慧常州建設，發展分享經濟，促進互聯網和經濟社會融合發展。大力培育網絡服務平臺，提高平臺的集聚效應和市場價值，推進數據資源開放共享。提升產品價值空間。弘揚“工匠精神”，推動“精致生產”，施行“精益管理”，專注質量、品牌和標準建設，加強知識產權保護，加快名品名牌培育，以質量和品牌提升增強有效供給能力，實現產品由價格競爭向

8、質量競爭、品牌競爭轉變。加強產業集群區域品牌建設，以品牌塑造常州產業形象，推動常州發展邁入品牌時代，努力建設“質量強市”示范城市。全面提升開放水平。搶抓國家“一帶一路”、長江經濟帶等重大開放機遇，做到對內對外開放齊抓，深化拓展“五個國際化”，努力形成全方位、多領域、深層次的開放格局。加快開放型經濟轉型升級。著力推動開發區轉型發展，主攻高端人才、高端技術、高端產業的集聚和培育，充分發揮主陣地作用，使其成為常州先進制造業基地和產業技術創新中心建設的主要載體。著力推動外貿提檔升級，進一步優化外貿產品結構，支持大型成套裝備出口，鼓勵先進設備和關鍵技術進口，提高機電產品和高新技術產品進出口比重，大力發展

9、服務貿易，使外貿結構與產業結構調整優化相匹配。著力推動利用外資由規模速度型向質量效益型轉變，積極引進優質資本和先進技術，引進在全球產業鏈、價值鏈中處于中高端的產業，更有效地促進常州經濟轉型升級。開拓對內對外開放領域。鼓勵引導光伏、軌道交通、輸變電等產業積極參與“一帶一路”建設，支持更多有實力的企業“走出去”，推進本土企業國際化。積極參與長江經濟帶建設，建設綜合立體交通走廊，發揮常州港一類口岸、航空港口岸、鐵路運輸等功能區疊加優勢，發展海陸空聯運，推動航空港、常州港、綜合保稅區等實現“區港聯動”，構建長江流域開放型經濟物流區域中心。深入推進常臺合作，進一步深化和港澳地區的交流發展。形成對外開放新

10、機制。完善法治化、國際化、便利化的營商環境，健全有利于合作共贏并與國際貿易投資規則相適應的體制機制。落實推廣上海自貿區可復制改革試點經驗的實施方案，加強開發園區、綜合保稅區等開放載體的功能提升和體制機制創新，全面實施單一窗口和通關一體化，全面實行準入前國民待遇加負面清單管理制度。加快跨境電子商務發展，做好華貿通外貿綜合服務平臺建設，積極爭取國家跨境電子商務服務和市場采購貿易方式試點。第二章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯系人曾xx（三）項目建設單位概況公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職

11、權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也

12、是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求

13、為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。二、 項目實施的可行性（一）符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。（二）項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。（三）公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線

14、，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。（四）建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術

15、研發能力，具備實施的可行性。三、 項目建設選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約19.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規模本期項目建筑面積24825.37，其中：主體工程17420.87，倉儲工程3001.97，行政辦公及生活服務設施2552.55，公共工程1849.98。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資8932.05萬元，其中：建設投資6977.94萬元，占項目總投資的78.12%；

16、建設期利息95.76萬元，占項目總投資的1.07%；流動資金1858.35萬元，占項目總投資的20.81%。（二）建設投資構成本期項目建設投資6977.94萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用5867.26萬元，工程建設其他費用934.34萬元，預備費176.34萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資8932.05萬元，其中申請銀行長期貸款3908.45萬元，其余部分由企業自籌。七、 項目預期經濟效益規劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業收入（SP）：17300.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：13969.98萬元。3、凈利潤（NP）：2434.26

17、萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.63年。2、財務內部收益率：20.96%。3、財務凈現值：3490.02萬元。八、 項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃12個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積12667.00約19.00畝1.1總建筑面積24825.37容積率1.961.2基底面積8106.88建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝346.722總投資萬元8932.052.1建設投資萬元6977.942.1.1工程費用萬元5867.262.1.2工程建設其他費用萬元

18、934.342.1.3預備費萬元176.342.2建設期利息萬元95.762.3流動資金萬元1858.353資金籌措萬元8932.053.1自籌資金萬元5023.603.2銀行貸款萬元3908.454營業收入萬元17300.00正常運營年份5總成本費用萬元13969.98""6利潤總額萬元3245.68""7凈利潤萬元2434.26""8所得稅萬元811.42""9增值稅萬元702.79""10稅金及附加萬元84.34""11納稅總額萬元1598.55""

19、12工業增加值萬元5391.92""13盈虧平衡點萬元6858.83產值14回收期年5.63含建設期12個月15財務內部收益率20.96%所得稅后16財務凈現值萬元3490.02所得稅后第三章 績效管理概述一、 績效考核與員工待遇及發展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯系。當然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要關注未來的職業發展。微軟有好幾層的接班人計劃，有初級員工的，有中級員工的，還有更高一層的。員工的業績好壞都會直接影響到他是不是能被選出來，能不能被送到發展計劃里去。即便進入了發展計劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現自己現有

20、的能力、未來的潛力，這樣員工才能保證有更好的將來，同時現金上的收益也會相應增加。二、 績效管理的含義（一）績效管理的概念績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。績效管理作為一個完整的系統，是對績效實現過程各要素的管理，是識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續過程。在這個過程中，管理者和員工一道獲得績效和提高績效。提高員工的績效是管理者的責任，獲得績效是員工和管理者共同的任務。需要指出的是，績效管理不是簡單的任務管理。任務管理的目的只是圍繞著實現當期的某個任務目標；而

21、績效管理則是根據整個組織的戰略目標，為了實現一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理，它對于組織的成長與發展具有重要的戰略意義。（二）績效管理的特點績效管理以組織戰略為導向，是綜合管理組織、團隊和員工績效的過程。績效管理是通過在員工和管理者之間達成關于目標、標準和所需能力的協議，在雙方相互理解的基礎上使組織、團隊和個人共同取得好的工作結果的一種管理過程。在這一過程中，績效管理始終與組織戰略目標保持一致，并使組織目標分解為各部門或團隊的目標，部門或團隊目標再進一步落實為各崗位目標，確保員工的工作活動和產出與團隊及組織的目標保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優勢。因此，績效管理在員工的績效和組

22、織目標之間建立起了一個直接的聯系，從而使員工對組織作出的貢獻變得清楚。（1）績效管理是提高工作績效的有力工具。績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋四個環節，這四個環節都是圍繞著提高組織工作績效這個目的服務的。績效管理的目的并不是要把員工的績效分出上下高低，或僅僅為獎懲措施尋找依據，而是針對員工績效實施過程中存在的問題，采取恰當的措施，提高員工的績效，從而保證組織目標的實現。（2）績效管理是促進員工能力開發的重要手段。績效管理是人力資源開發與管理體系的核心。通過完善的績效管理人力資源開發職能的實現，已成為人力資源開發與管理的核心任務之一。績效管理通過強調績效溝通與輔導的過程以實現它

23、的開發目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權力的炫耀。實際上，各種方式的溝通輔導貫穿于整個績效管理系統之中。通過績效溝通與績效評價，不僅可以發現員工工作過程中存在的問題，如知識能力方面的不足之處，進而通過有針對性地培訓措施及時加以彌補；更為重要的是，通過績效管理還可以了解員工的潛力，從而為人事調整及員工的職業發展提供依據，以達到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。（3）績效管理是一個持續性過程，是一個包括若干個環節的完整系統。績效管理是持續性的，它包括從設定目標和任務、觀察績效，再到提供、接受指導和反饋這樣一個永不停止的過程。績效管理也是一個包括若干個環節的系統，通過這個系統在一定績效周期中

24、的運行實現績效管理系統的各個目的。績效管理不僅強調績效的結果，而且注重達到績效目標的過程。績效管理不是一年一次的填表工作，也不僅僅是最后的績效評價，而是強調通過控制整個績效周期中員工的績效情況來達到績效管理的目的。第四章 績效的內涵一、 績效的含義績效（performance）在組織管理中是一個非常重要的概念，也是一個含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應當說，要給績效下一個明確的定義是非常困難的。牛津現代高級英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執行、履行、表現、成績”，這個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業績與效率；業績一般指組織的外部效率，效率則

25、是指組織的內部運營水平。業績與效率是互為補充的，如果缺乏內部效率，可能導致組織喪失外部效率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內部效率的高水平。但是并不是在每個時期外部效率高都代表著合適的內部效率，也不是合適的內部效率都反映計外部效率的競爭力。另外，研究的學科視角不同，人們對績效內涵的認識也是不同的。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人上，只要每一個人都達到了

26、組織的要求，組織的績效就實現了。但是，組織戰略的失誤可能會造成個人績效目標實現而組織失敗的后果。從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現其對員工的承諾。這種對等承諾關系的本質體現了等價交換的原則，而等價交換的原則是市場的基本運行規則。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔自己的那一份職責。自己的生存權利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權利。因此，出色地完成

27、我們自己的績效是我們作為社會成員的義務，我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經過評判者的主觀評價，形成績效信息，才能對管理決策產生影響。因此，績效應該是指組織期望的、為實現其目標而展現在不同層面上的經過評價的工作行為、方式及其結果，它反映了組織和員工在一定時間內以某種方式實現某種結果的過程。績效不僅要關注結果，也要關注實現結果的過程對于績效結果，不僅要關注實際收益，還應關注預期收益；對于績效過程，不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態度。對員工個人而言，反映一個人工作績效的工作能力、工作態度與工作結果的關系。績效工作能力（

28、水平）工作結果（成果）工作態度（努力）反映績效的工作能力、工作態度與工作結果的關系。二、 績效概念的沿革與發展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內涵的認識也在不斷地發展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結果績效觀結果績效觀認為績效就是組織期望的結果。衛氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人

29、留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯系在一起。在企業組織里，企業的最終績效既可以表現為財務結果，也可以表現為非財務結果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結果，在評價員工業績和經營部門業績、為管理者提供決策等方面發揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統就是以財務結果為主要評價內容。又如企業產量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果，通常可以轉化為財務結果或者與實現財務結果具有同等重要意義的數字，而非財務結果則在部門層面和成本、費

30、用中心使用，比如生產部門、職能部門等。當然在企業層面也會有一些非財務的結果受到關注，非財務結果并不總是帶來相應的財務結果，比如企業產量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果和非財務結果又可以進一步分為長期結果（或者未來）、中期結果和短期結果。一般來說，股東對于長期結果的追求甚于對短期結果的追求，而員工對短期結果的追求要甚于對長期結果的追求。具體的情況還與組織所在行業和組織本身的特點及經營理念有關。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，Murp

31、hy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關系績效一任務績效”二維模型，其中，任務績效是指那些所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為，而關系績效則是指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到。績效應該只包括那些與組織目標有關的、并且是可以根據個人的能力進行評估的行動或行

32、為。”Campbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果；其次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關；最后，過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發現，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產生了技

33、能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業和員工越容易產生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關系，我們就會發現員工潛在的價值觀、動機、態度（如誠信、敬業精神等）等驅動著員工充分發揮他們的能力，表現出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機、態度等才是創造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創造出企業所期望的業績。一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產生好的績效了，但對于那些工作結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激勵他們

34、的內在主動性使其盡力工作，產生出高績效來。（四）產出績效觀一些學者認為績效是一種組織產出，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結果和行為都屬于組織的產出。績效可以根據本組織的使命、目標和戰略來界定，但也并非全都如此。績效就是一個系統所生產的被認為有價值的以產品和服務形式表現出來的產出。產品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產品或服務的績效單位的典型生產指標包括：數量、時間和質量。實際上，從廣義角度理解，工作結果、工作方式、工作行為、工作態度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產出，有些產出是直接的、外顯的，有些產出則是間接的、隱含的。績

35、效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標實現的增值產出，這些產出既包括工作結果這樣的直接產出，也應包括工作行為、工作方式這樣的間接產出。如果只開花不結果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標，就難以對組織作出應有的貢獻；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標，而且還要看其工作目標是如何實現的。例如，對于一個企業車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產品的數量和產品質量，從可持續發展的角度來講，還要看他在生產過程中的具體表現。如果其產量是以降低設備的養護，靠拼消耗、拼設備取得的，那么他的這種績效表現與組織的目標就是不

36、一致的。再如，對一個企業銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現的，如果是以誤導顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關系會產生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進行評價時，我們不僅要關注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發新客戶的意識等方面的指標。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，績效既可以是結果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出

37、的腦力和體力的結果，并且能和結果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的結果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應該包含三個因素：行為、產出和結果。綜合績效觀不僅要關注結果，也要關注實現結果的過程。對于績效結果不僅要關注實際收益，還應關注預期收益。對于績效過程不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態度。傳統的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關注績效的預期收益，即：績效一做了什么（實際結果）+能做什么（預期

38、結果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質及其內涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標和任務不同，所處的行業或經營領域不同，或者組織所處的發展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應以綜合、系統的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經過評價的工作行為、方式與結果。對于不同的員工來講，行為和結果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結構化程度較高、工作結果量化程度較高的員工（如企業一線操作人員）。工作結果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員工（如企

39、業RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。第五章 標桿管理一、 標桿管理的實施標桿管理的規劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通常可按照如下步驟進行（1）確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業甚至國家層次最為關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎上確定的。對于所選擇的標桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標桿管理的對象和內容。標桿管理對象應當是在同部門、同組織或同行業中業績最佳、效率最高的少數有代表性的對象。標桿管理的內容應當是決定標桿管理對

40、象主要表現業績的作業流程、管理實踐或關鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發起和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關領域的專業人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的工作計劃主要包括：明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數據收集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；開發測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調查。首先收集與相關主題、相關調查對象和調查內容有關的已有的研究報告、調查報告或相關信息

41、，在研究這些已有資料的基礎上，擬定實地調查提綱和調查問卷。在實地調查之前，要對調查問卷和實地調查方法事先在內部進行檢驗，確定調查問卷和方法的有效性。在實地調查過程中，需要重點關注標桿對象形成差異的環節和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎上，對組織和標桿對象進行比較研究，確定出各個調查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，并進行實施方案的經濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預測可能

42、出現的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據成員建議修正和完善方案，以統一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。（8）實施與監督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監督偏差的出現并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，努力超過標桿對象。（9）總結經驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結經驗，對新的情況、新的發現進行進一步的分析。（10）再標桿。針對環境的新變化或新的管理需求，持

43、續進行標桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。二、 標桿管理的含義標桿管理（benchmarking），又叫基準管理，起源于20世紀70年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。1976年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內外，特別是日本競爭者的全方位挑戰：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產品且能夠獲利，并且產品開發周期比施樂短50%，一時間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業學習，開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調整戰略

44、、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規模地推廣標桿管理，并選擇了14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實施標桿管理，在全球范圍內尋找業內經營實踐最好的公司進行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優勢。施樂公司曾把標桿管理定義為一個將產品、服務與實踐與最強大的競爭對手或者行業領導者相比較的持續流程。而美國生產力與質量中心則把標桿管理定義為一個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比較，獲得幫助企業改善經營績效的信息。事實上，標桿管理不

45、僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規劃和組織實施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。標桿管理實際上是一個模仿創新的過程，其核心是向業內或業外最優秀的企業學習。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言，以同行業的領先組織為“鏡”，則可以發現自己的不足，找到改進的方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。第六章 平衡計分卡一、 平衡計分卡系統及其戰略地圖（一）平衡計分卡系統的內容平衡計分卡

46、系統主要由財務層面、客戶層面、內部業務流程層面、學習和成長層面四個相互聯系、相互影響的子系統構成，而這四個子系統又都受制于組織愿景和戰略1、財務層面對于企業而言，平衡計分卡財務層面的最終目標是實現股東價值的持續提升。對不同的企業，財務指標因其所處的生命周期、市場環境的不同而不同。企業的財務業績通過兩種基本方式來得到改善：收入增長和生產率改進。收入增長即“開源”，可通過兩種途徑實現，一是增加收入機會.二是提高客戶價值；生產率改進即“節流”，主要通過改善成本結構和提高資產利用率兩個途徑來實現。2、客戶層面客戶財務指標的實現，必須建立在客戶滿意的基礎上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取

47、得市場份額。客戶層面一方面包括衡量客戶成功的滯后指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等，另一方面還涉及目標客戶的價值主張。卡普蘭和諾頓總結了四種通用的客戶價值主張（即競爭戰略）：總成本最低戰略。主要為客戶提供高競爭性價格與穩定的質量、快速購買和良好的產品選擇。產品領先戰略。著重強調產品創新和產品領先，提供客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。全面客戶解決方案。強調建立與客戶的長期關系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產品和服務。系統鎖定戰略。主要為客戶創造了較高的轉換成本，使競爭者無法模仿核心產品，從而產生了長期的可持續性價值。3、內部業務流程層面流程是指一系列活動的組

48、合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術等，最后產生客戶所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。實現企業財務方面的目標，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關鍵的產品和服務流程，這樣才能為客戶提供優質產品與服務。內部業務流程層面闡述了創造價值的少數關鍵業務流程，這些流程驅動著組織的兩個關鍵的戰略要素，即向客戶生產和傳遞價值主張，降低并改善成本以實現生產率改進。根據創造價值的時間長短，內部業務流程可以分為運營管理流程、客戶管理流程、創新流程以及法規與社會流程。運營管理流程是指生產和交付產品/服務的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關系以提高客戶價值的流程，它反映了組織

49、選擇、獲得、保留和培育目標客戶的能力；創新流程是指開發新產品、新服務、新關系的流程，也包括流程本身的優化創新過程；法規與社會流程主要是指改善社區和環境的流程，如環境業績、安全和健康業績、員工雇傭、社區投資等。4、學習與成長層面前三個層面的目標實現都離不開員工的成長與能力提升，員工的學習與發展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎。學習與成長層面主要描述了組織的無形資產及其在戰略中的作用，其目標確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創造價值的內部流程。卡普蘭和諾頓把無形資產分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執行戰略所需的知識、技

50、能和才干；信息資本支持戰略所需的信息系統、數據庫、網絡和技術基礎設施：組織資本則執行戰略所需的動員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領導力、協調一致和團隊工作四個組織部分。（二）平衡計分卡系統的因果關系平衡計分卡的主體思想是在財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個層面取得平衡，但實際上這四個層面的目標不是孤立存在的，而是相互聯系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關系。平衡計分卡系統中的各個層面的內在聯系表現為：組織長期盈利水平的提高、良好的財務效益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內部運作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度

51、上升，才能為客戶提供更大的價值，而組織內部運作效率的提升則要以學習與成長為基礎。因此，平衡計分卡系統中各個層面的衡量指標不是孤立的存在，而是組織戰略因果關系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財務結果相關聯。平衡計分卡系統的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四類指標之間的相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡。（三）戰略地圖戰略地圖（strategymaps）是對組織戰略要素之間因果關系的可視化表示方法，它是以平衡計分卡的財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面的目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的組織戰略因果關系圖。戰略地圖是平衡計分卡的發展和升華

52、，是一種用以描述和溝通戰略的有效管理工具。戰略地圖的核心內容包括：組織通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長層面），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部業務流程層面），進而使組織把特定價值帶給市場（客戶層面），從而實現股東價值（財務層面）。平衡計分卡四個層面之間的目標關系，再加上每個層面內部的因果關系，就構成了戰略地圖的基本框架。如果把戰略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰略構成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財務層面、客戶層面、內部業務流程層面、學習與成長層面。其中財務層面包括收入增長戰略和生產率提升戰略；客戶層面包括總成本最低戰略、產品領

53、先戰略、全面客戶解決方案和系統鎖定戰略：內部業務流程層面包括運營管理流程、客戶管理流程、創新流程以及法規與社會流程：學習與成長層面包括三種無形資產，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價值觀、愿景、戰略四個層面及其構成要素通過邏輯關系整合起來所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰略地圖的通用模板，它主要適合以營利為目的的企業組織。二、 平衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學會計學教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰略集團的創始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現代企業組織而言

54、是無效的。經過多次研究和討論，并在總結了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業經銷管理系統成功經驗的基礎上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業評論上發表了“平衡計分卡驅動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業財務指標和非財務指標的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰略為行動，代表著平衡計分卡已經從作為績效考核的理念和工具轉化為戰略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產的重視和關注不無關系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業無形資產的開發與利用能力已經成為企業塑造核心能力和創造持續競爭優勢的決定因

55、素。卡普蘭和諾頓總結了無形資產與有形資產的區別：無形資產的價值創造是間接的。像知識、技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，而是通過因果關系鏈來影響財務成果的。無形資產的價值是潛在的。無形資產與戰略環境有關，其價值取決于它與戰略的協調程度。資產是相互配套的。無形資產與有形資產及企業戰略協調一致，價值最大化才能被創造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現適應了管理實踐的要求，彌補了傳統財務評價系統的不足，它有效地反映了無形資產如何轉化為企業價值，迫使組織思考戰略并描述無形資產將如何影響內部業務流程和客戶，從而最終為財務目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎，系統考慮組織績效驅動因素，多維度平衡評

56、價的一種新型的組織績效評價系統，平衡計分卡同時也是一種將組織戰略目標與組織績效驅動因素相結合，動態實施組織戰略的戰略管理系統。平衡計分卡的基本原理是根據組織戰略從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度定義組織績效目標，每個角度包括戰略目標、績效指標測量指標以及實現目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關注財務指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）。平衡計分卡作為突破財務指標評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業界的廣泛關注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發現它可以作為新的戰略管理體系的基石。平

57、衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰略制定、描述、協同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環節的戰略工具。第七章 績效計劃概述一、 績效計劃的含義及特征（一）績效計劃的含義績效計劃是指在進行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰略和目標的指導下，設定統一的階段性目標和一致的績效標準，并據此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據組織目標和本工作單元的業務重點與工作職責781共同討論，以確定被管理者在考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效目標。制訂績效計劃的主要依據是組織目標以及工作單元的職責，最關鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達成共識，并在共識的基礎上使被管理者對自己的工作目標作出承諾，最后就被管理者的工作目標和標準形成契約。作為績效管理的起點，績效計劃階段是績效管理循環中最為重要的環節。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的基礎。對企業而言，這一階段的主要任務就是根據企業戰略及年度經營計劃和管理目標，圍繞部門的業務重點、策略目標和KPI制訂部門的工作目標計劃，然后再將部門目標層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標和標準。（二）績效計劃的特征（1）績效計劃是關于