1、公司一一時代的推動者作為迄今為止最為廣泛高效的經(jīng)濟(jì)組織形式， 公司被看作是“人類的成就”， 在過去的幾個世紀(jì)里，公司改寫了人與人相處的秩序、 國與國競爭的規(guī)則。中國 社會主義市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐已近 20年，公司作為市場運(yùn)行中不可缺少的角色，也 已成為中國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要動力，成為中國參與世界市場競爭的核心載體。 那么我們怎樣才能更深刻地認(rèn)識公司，理解公司？如何認(rèn)識公司的力量源泉？對 于正在走向全球的中國公司，我們又如何把握歷史變革的機(jī)遇，在中國特色發(fā)展 道路的指引下，真正成為世界性的公司呢？而 公司的力量則深入探討了這些 問題，它以公司為載體觀察市場經(jīng)濟(jì)的演進(jìn)， 探尋正在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下

2、成長的中國公司的發(fā)展道路。作為開篇，第一集“公司！公司！ ”從古羅馬到文藝復(fù)興后的意大利城邦，從 大航海時代的歐洲到全球化時代的今天，用一個個穿越歷史和現(xiàn)實(shí)的公司的故 事,提出了本片試圖探討的一系列問題： 公司是什么？公司從哪里來？公司與市 場經(jīng)濟(jì)有怎樣的關(guān)系？是功，是過，公司如何改變了我們生存的這個世界？第二 集“市場無限”圍繞東印度公司從盛到衰的歷程，通過陶瓷、紡織、機(jī)械等工業(yè) 領(lǐng)域中普通人和小公司登上經(jīng)濟(jì)舞臺的故事， 探討市場經(jīng)濟(jì)制度的確立及其如何 推動公司從“特許”變?yōu)樽杂傻摹白浴保?從“特權(quán)”變成平等的“權(quán)利”。第 五集“危機(jī)時刻”圍繞30年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)的產(chǎn)生和解救，通過觀察美英等國

3、公司 在危機(jī)前的商業(yè)狂歡、危機(jī)爆發(fā)之初各國政府的貿(mào)易保護(hù)、 美德大公司對政府救 市行動的不同反應(yīng)等，探討政府、公司和市場的關(guān)系。第八集“創(chuàng)新先鋒”以公 司在信息時代爭奪科技制高點(diǎn)為線索， 通過日美公司的芯片大戰(zhàn)、硅谷的創(chuàng)新型 公司、印度的“硅谷”故事，探討公司成為社會創(chuàng)新主體的內(nèi)在動力及其背后的 體制支持。第九集“本土雄心”以近代以來中國的幾次“公司熱”為線索，通過公司在中國曲折發(fā)展的歷史和現(xiàn)實(shí)，及其在中國轉(zhuǎn)型為新興市場國家中所起的重 要推動作用，探討堅持走市場經(jīng)濟(jì)之路、實(shí)現(xiàn)富民強(qiáng)國之夢的主題。該紀(jì)錄片通過對五位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主，九位國際知名商學(xué)院教授的采 訪，幫我們詮釋了公司在經(jīng)濟(jì)和國家發(fā)

4、展中的作用， 并提出了一些公司發(fā)展的規(guī) 律。在過去的幾個世紀(jì)里，公司改寫了人與人相處的秩序，國與國競爭的規(guī)則。 即使是今天我們生活的這個世界從有形到無形的種種成就，也紛紛寫下公司之 名。公司是一種組織，一種制度，一種文化。公司是一種生存方式，也是一種生 活方式。在不同的國家，它呈現(xiàn)出不同的面貌，引領(lǐng)了各具特色的發(fā)展道路。公 司到底是什么？對于國家的發(fā)展、 社會的進(jìn)步和個人的幸福，公司存在的意義又 是什么？ 一切問題從來都沒有唯一和不變的答案。我們出生之前，公司早已落地生根，我們離開之后，它還將長存于世。它是我們的過去，也是未來。我們無法 錯過這個比我們的生命更加古老和年輕的命題。 在歷史和現(xiàn)實(shí)

5、的交錯中，我們只 有通過公司的過去才能了解到公司到底能走多遠(yuǎn)。從17世紀(jì)初到19世紀(jì)，整整兩個多世紀(jì)中，歐洲各國的特許公司（尤以英 國的東印度公司為代表）壟斷著海外貿(mào)易，金錢與權(quán)力的結(jié)合逐漸走向巔峰。 但 隨著市場的不斷擴(kuò)大和小工廠主的成長，伴隨著第一次工業(yè)革命的興起，在英國， 自由貿(mào)易最終取代了國家壟斷。在此期間，英法都曾出現(xiàn)盲目的公司熱和股市泡 沫，為此，股份有限公司制度經(jīng)過百余年才得到法律的確認(rèn)，并搭載著火車呼嘯而歸。凱恩斯的理論被稱為經(jīng)濟(jì)學(xué)的一次“革命”， 有人稱其影響就像是哥白尼對于天文學(xué)、愛因斯坦對于物理學(xué)。因?yàn)椋淖兞舜饲耙话俣嗄曛兄挥墒袌鲋?調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的理念，從此，政府對

6、于經(jīng)濟(jì)生活的必要作用被重新估量。“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。”經(jīng)濟(jì)危機(jī)是市場重新洗牌的過程。每一個 富有創(chuàng)造力的公司，都會在危機(jī)中尋找商機(jī)。事實(shí)上，自從智力和資本走到一起，人類社會的發(fā)展就呈現(xiàn)出幾何級數(shù)。300 多年前，英國思想家培根說道：“知識就是力量”。而讓知識真正成為力量、讓 科技真正成為第一生產(chǎn)力的，并不是知識或者科技本身，而是面向市場進(jìn)行創(chuàng)新 的公司組織。因?yàn)椋趧?chuàng)新活動的諸多要素中，制度大于技術(shù)。自從有了公司， 人類很多的新知識、新發(fā)明、新創(chuàng)意，都有了明確的創(chuàng)造者和擁有者。據(jù)統(tǒng)計， 從17世紀(jì)到20世紀(jì)70年代，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為改變了人類生活的 160種主要創(chuàng) 新中，80%

7、上都是由公司完成的。紀(jì)錄片中我們看到了日本在二戰(zhàn)之后的崛起 之路，以及美國對日本崛起的恐慌。 而到了 20世紀(jì)90年代之后，美國再次依靠 創(chuàng)新、軟件、互聯(lián)網(wǎng)、晶體管等核心技術(shù)成為全球經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)者。通過紀(jì)錄片讓 我們認(rèn)識到了創(chuàng)新對國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性， 同時也讓我們看到了創(chuàng)新誕生的先 決條件是自由，創(chuàng)新的主體是公司，創(chuàng)新的保證不是技術(shù)而是管理。 美國之所以 可以擁有如此多的核心技術(shù)，源自于美國政府建立的大學(xué)、 企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)的產(chǎn) 學(xué)研模式，而中國也在推行這種模式。從官督商辦到全民下海，從國家壟斷到自由競爭，從中央計劃到市場主導(dǎo)， 和所有向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的國家一樣，中國公司歷經(jīng)了發(fā)展模式的一次次試驗(yàn)

8、和修 正。改革開放后，隨著個人的創(chuàng)造力得以解放，法治社會逐步建立和完善，中國 公司開始了真正的成長。然而，我們能否真正理解公司的內(nèi)涵，抓住公司帶來的 機(jī)遇和挑戰(zhàn)，中國的公司能否順應(yīng)時勢，應(yīng)運(yùn)發(fā)展，一切都是未知數(shù)。跨國并購后的人力資源整合策略研究現(xiàn)代企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是人才的競爭，人才，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人等關(guān)鍵 人才是企業(yè)的重要資源。跨國并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所需要解決的首要課題。企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。跨國并購后人力資源整合的內(nèi)容跨國公跨國并購后人力資源整合的內(nèi)容主要包括兩個方面：一是跨國并購后人力資源的變動;二是隨著合

9、并后新公司實(shí)施新的經(jīng)營戰(zhàn)略從而引起的人力資源政策的相應(yīng)變動。1、人力資源的變動跨國并購后人力資源變動主要涉及高級管理人員、技術(shù)人員等關(guān)鍵人才的層面。其變動,研究結(jié)果基本一致，其比率大主要有：被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的流失；解雇員工；雙方人事的合并。國外學(xué)者曾對并購后關(guān)鍵人才的流失做過大量的實(shí)證研究約是正常流失率的12倍。造成關(guān)鍵人才高流失率的原因主要有以下幾種：(1)購并使目標(biāo)公司的人才產(chǎn)生強(qiáng)烈的不確定感，這是促使他們離開被購并企業(yè)的主要原因。(2)在整合期間，被購并企業(yè)原來的權(quán)力和控制機(jī)構(gòu)發(fā)生變化，高層經(jīng)理會突然發(fā)現(xiàn)他們的上面又多了一個管理層于是會產(chǎn)生心理落差，即"地位比較"現(xiàn)

10、象，往往會與自己以前的地位，與購并方同級別的高層經(jīng)理比較。這種心理落差也會導(dǎo)致人才的流失。 喜歡與外國人合作都有可能導(dǎo)致人才的流失。 出解職等。(3)不喜歡并購方的管理制度與企業(yè)文化，不(4)由于業(yè)務(wù)重疊，預(yù)感自己將被解雇而主動提解雇目標(biāo)企業(yè)員工的原因主要有以下幾種：(1)跨國并購后新公司實(shí)施新的經(jīng)營戰(zhàn)略造成人員的調(diào)整。跨國并購后新公司納入跨國公司復(fù)合一體化戰(zhàn)略中，跨國公司在全球范圍或區(qū)域范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源，新公司業(yè)務(wù)調(diào)整在所難免。(2)跨國并購造成業(yè)務(wù)重疊。(3)由于跨國公司母公司在信息與技術(shù)等方面上的支持，為子公司相應(yīng)部門提供了精簡機(jī)會。(4)出于提高管理效率，利于整合的角度出發(fā)，解雇一些

11、人員。并購雙方的人事合并是在對目標(biāo)企業(yè)的人力資源作出調(diào)整之后并購方向新公司派遣人 員，組成新的團(tuán)隊。向新公司派遣人員不僅是出于整合的目的，還希望提高目I標(biāo)公司的管理效率，落實(shí)新公司的戰(zhàn)略實(shí)施。在跨國公司并購它國企業(yè)的情況下，向新公司派遣人員還出于戰(zhàn)略控制的需要。2、改變?nèi)肆Y源政策跨國并購后并購雙方原來的人力資源政策由于諸多因素的影響顯然不適合新公司。如果在并購之后僅僅是做人事的調(diào)整而缺乏人力資源政策的支持，人事即便能順利合并，新公司的人力資源團(tuán)隊將充滿矛盾與動蕩 ，最起碼對新公司的戰(zhàn)略控制將很難實(shí)現(xiàn)。積極應(yīng)對人力資源的變動，建立有競爭力的人才隊伍1、穩(wěn)定人才政策穩(wěn)定人才政策是針對目標(biāo)公司人才

12、流失層面而提出的整合策略。這一層面整合的關(guān)鍵是決定目標(biāo)公司的哪些人是關(guān)鍵人才，也就是說哪些人對新公司意義重大，應(yīng)挽留其留下。這需 要我們對目標(biāo)公司的人力資源、特別是高層經(jīng)理等關(guān)鍵人才進(jìn)行系統(tǒng)評估之后，才能正確的作出決策。要客觀的評價關(guān)鍵人才 ，需要做好兩個方面的工作：(1)何人評價。不應(yīng)單有購并方或被購并一方來進(jìn)行評估。對被收購公司里重要人員的 評估應(yīng)當(dāng)包含有三個方面的信息。首先和最直接的是來自被并購方或高級主管的意見。第二階段的評估，應(yīng)當(dāng)是由管理和組織心理學(xué)家進(jìn)行的客觀而專業(yè)化的評估。第三方面的信息來 源應(yīng)當(dāng)是并購公司主管的意見。把這三方面的信息匯集在一起，才能對評估對象作出客觀、真實(shí)、系統(tǒng)

13、的評價。(2)如何評價。跨國并購后不應(yīng)單純以公司業(yè)績這種傳統(tǒng)方法來評價被并購方的管理層。一方面，被并購公司良好的財務(wù)表現(xiàn)可能歸因于良好的經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境；另一方面，被并購方管理層為了個人利益或把公司賣個好價錢可能會在購并期間創(chuàng)造虛假的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。評價被并購方的關(guān)鍵人才還應(yīng)包括以下的內(nèi)容：具有在多元文化環(huán)境中工作的能力；適應(yīng)新公司的經(jīng)營戰(zhàn)略；有利于整合的平穩(wěn)過渡等。在正確、客觀的評價被并購方人才基礎(chǔ)上，要穩(wěn)定這些關(guān)鍵人才的策略就相對簡單了。對于可能因并購帶來的不確定感而離職的人才，留住他們的最好辦法是盡快地克服心理沖擊 ，使他們有清楚確定的目標(biāo)。讓他們知道購并的進(jìn)展情況，他們應(yīng)該做什么，以及在未來幾

14、個月里他們將與誰打交道。對由"地位比較"而產(chǎn)生心理落差的經(jīng)理們 ，留住他們需要盡量保持一些外在的待遇與原來的水平基本持平，強(qiáng)調(diào)"地位賦予"，就是將這些高層經(jīng)理納入決策團(tuán)體。Drucker的"購并成功五原則"也強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)，他指出應(yīng)該在第一年內(nèi)使被并購企業(yè)的高層經(jīng) 理有所晉升。對于那些不喜歡并購方的經(jīng)營方式、管理制度的人員，要盡力把這些人留在企業(yè)，并購方就應(yīng)與他們進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通。應(yīng)當(dāng)耐心解釋新的方式或方法，例如，這樣做的理由、好處,關(guān)于新體系如何運(yùn)轉(zhuǎn)的細(xì)節(jié) ，以及這些管理人員在實(shí)施這項計劃中的重要作用。解決由 于業(yè)務(wù)重疊預(yù)感自己將被解聘

15、這種原因而流失關(guān)鍵人才的問題，光是加強(qiáng)溝通是不夠的，還需要新合并公司盡快的拿出用人政策，以消除員工的猜疑。2、解雇政策解雇的對象主要是以下幾類：第一、反對購并的人。在許多跨國并購尤其是比較敵對的接管情況下，被并購公司里的重要人物拒絕接受新的制度，特別是從個人利益的角度反對購并。他們要么是不愿意，要么是沒有能力適應(yīng)新的格局。第二、重疊的人員。兩個組織在合并過程中，由于部門合并、職能合一、或者某些工作班組的取消，一般都帶來超員現(xiàn)象，而購并所追求的常常是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 ， 這就意味著肯定需要辭退一些人。對于這種人事合并，新公司應(yīng)當(dāng)盡快完成改組，以結(jié)束合并過程，因?yàn)檫@種合并常常給組織帶來模糊狀態(tài)。另|外

16、跨國公司出于實(shí)施全球戰(zhàn)略的考慮，對其屬下的資源在全球或區(qū)域范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，新合并公司在并購交易達(dá)成之后其業(yè)務(wù)就可能|面臨著大幅度的調(diào)整。對于這種人事調(diào)整同高層管理者的態(tài)度有很大關(guān)系。有的新公司主管直接按照跨國公司全球戰(zhàn)略部屬的要求從速完成人事改組，解雇重疊人員。有的管理者則給調(diào)整以一定的緩沖期，在一定時期后再在各個子公司間進(jìn)行人事調(diào)整，而不單單是解雇。第三、不履行職責(zé)者或能力低下者。如果對一家公司的收購是出于財務(wù)救助，就有充分的理由更換某些關(guān)鍵的管理人。那些將企業(yè)引入虧損境地的主管人，那些帶來問題而無能力解決的主管人，他們顯然是解雇的對象。第四、不符合新公司經(jīng)營戰(zhàn)略要求的管理者。購并后的整合期

17、 不光應(yīng)完成兩個企業(yè)的合并，還應(yīng)開始實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整。不同類型的經(jīng)營戰(zhàn)略要求不同類型的 管理者進(jìn)行實(shí)施。第五、精簡人員。如同需要剔除反對派、剩余人員以及不履行職責(zé)者一樣 ，并購后的人事調(diào)整也應(yīng)調(diào)整冗員。實(shí)際上，一個長期存在的組織都會自然 |而然地增加過量人員。這是一個不知不覺中積累的過程，被并購公司也已經(jīng)逐漸習(xí)慣了。但是，并購方正好可以利用整合這個動蕩時期來精簡人員，并購者應(yīng)該能夠以其敏銳的眼光確定，企業(yè)中何處需要精 簡。在跨國并購情況下，解雇政策的實(shí)施常常受到東道國政府的干預(yù)。這需要新公司在實(shí)施 解雇政策時慎重行事。3、并購雙方的人事合并跨國公司在實(shí)施對被并購方的人力資源調(diào)整之后，就開始著手雙方

18、的人事合并。在跨國公司間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合型的并購情況下，人事調(diào)整的關(guān)鍵是合并雙方的權(quán)力結(jié)構(gòu)。當(dāng)兩個勢力相當(dāng) 的跨國公司合并時，牽涉面過于復(fù)雜，常常需要一個很長的磨合期。在整合過程中有幾點(diǎn)應(yīng)當(dāng) 特別注意：(1)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力安排不應(yīng)模糊不清。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力安排模糊不清對一個組織的運(yùn)行是極其 有害的。這種情況經(jīng)常出現(xiàn)在兩家公司各自都有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，都希望保持自己的領(lǐng)導(dǎo)職位的兼并中。合并后的成功歸因于必須對合并雙方領(lǐng)導(dǎo)有相互達(dá)成一致的安排。比如說安排較年長的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任董事長，而讓年輕的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任 CEO。新董事長注重與新董事會打交道以組建 一個新的董事會，而與此同時新公司的 CEO則全力負(fù)責(zé)完成兼并事宜。另一種避免新公司內(nèi)

19、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力含糊不清的模式：新公司只設(shè)一位領(lǐng)導(dǎo)作為董事長兼首席執(zhí)行官為公司把舵領(lǐng)航，這種集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)模式針對并購整合這一管理上的非常時期事實(shí)上是十分有效的。然而這一模式只適合于那種小規(guī)模的合并。（2）權(quán)力結(jié)構(gòu)的安排應(yīng)當(dāng)適應(yīng)新公司的戰(zhàn)略安排。事實(shí)上并購不僅為新公司謀劃了一個新的戰(zhàn)略，也為公司提供了一次調(diào)整機(jī)會，它比任何商業(yè)事件更能 為創(chuàng)建一個強(qiáng)有力、獨(dú)立、積極進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)層提供獨(dú)特的機(jī)會。跨國公司也跨國并購規(guī)模比自己小的公司，這種跨國并購實(shí)際上是一種為實(shí)現(xiàn)對外擴(kuò)張戰(zhàn)略而進(jìn)行的對外直接投資。在這種跨國并購情況下，權(quán)力結(jié)構(gòu)的合并就顯得相對簡單了。一種情況是被并購方成為跨國公司的子公司。其原有董事會可能會繼

20、續(xù)保留，但通常需保持與母公司董事會的聯(lián)系。另一種情況是被并購方完全被整合并入跨國公司，則其董事會可能會因此解散以保證合并后母公司董事會的唯一性。在這種并購情況下，人事合并主要是跨國公司向新公司（或子公司）派出人員，其目的不光是為了實(shí)現(xiàn)雙方的順利合并，更主要的是對新公司實(shí)施戰(zhàn)略控制，使新公司為其全球戰(zhàn)略服務(wù)。跨國公司對子公司控制的方法很多，但是在并購后的整合期，這種雙方合作的初期，戰(zhàn)略控制的手段主要是資本控制與人事控制。實(shí)施新的人力資源政策對原有人力資源政策的調(diào)整出于兩個目的：一是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制；二是推動跨國并購雙方人事的合并。跨國公司總部與子公司關(guān)系的核心是戰(zhàn)略控制，包括兩個方面：全球一體化與戰(zhàn)

21、略協(xié)調(diào)。這直接影響到公司采取集權(quán)模式還是分權(quán)模式。從表1可以看出，在跨國購并整合期間，加強(qiáng)總部控制能力的因素少，而削弱總部控制能力的因素多，這就使得在整合期這樣的并購雙方合作初始階段，跨國公司對新合并公司的戰(zhàn)略控制顯得尤為重要，而且尤以資本控制、人事控制為主。根據(jù)Perlmutter國際人力資源管理模型，在跨國并購后，的整合期跨國公司對新合并公 司常采取類似于民族中心型的人力資源政策。（見表2）跨國并購后跨國公司對新公 I司實(shí)施民族中心型人力資源政策是出于對自己新的子公司 實(shí)施戰(zhàn)略控制的需要。新公司的人力資源政策還應(yīng)有助于并購雙方的人事合并與其他方面的 整合。在這一方面新的人力資源政策應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）在薪酬管理領(lǐng)域，制度設(shè)計要求實(shí)現(xiàn)對雙方經(jīng)理、員工的公平和有效的激勵，員工的國籍、文化背景不應(yīng)影響對其評估與報酬。跨國并購雙方所屬國在經(jīng)濟(jì)水平、政治制度以及傳統(tǒng)、文化方面的差異，再加上復(fù)雜的企業(yè)因素影響，并購雙方薪酬管理的具體手段一般存在 較大差異。例如,在某些企業(yè)內(nèi)，員工收入包括較低的現(xiàn)金收入和較高比例的保險或年金收入 而另一些企業(yè)，現(xiàn)金收入在總收入中的比例較高。這種工資結(jié)構(gòu)上的差異在很大程度上是由 文化差異所決定的，并不能自動地實(shí)現(xiàn)不同文化傳統(tǒng)背景下的制度移植。在戴