1、奶牛凍精公司生產管理目錄第一章 現代生產管理與控制的方法3一、 MRP，MRPII和ERP3二、 豐田生產方式和看板管理系統12第二章26一、 優勢分析（S）26二、 劣勢分析（W）27三、 機會分析（O）28四、 威脅分析（T）28第三章 項目簡介32一、 項目單位32二、 項目建設地點32三、 建設規模32四、 項目建設進度32五、 建設投資估算32六、 項目主要技術經濟指標33第四章 生產控制35一、 生產控制的方式35二、 生產控制的概念36第五章38一、 項目進度安排38二、 項目實施保障措施39第六章40一、 公司發展規劃40二、 保障措施44第七章47一、 優勢分析（S）47二、

2、 劣勢分析（W）48三、 機會分析（O）49四、 威脅分析（T）49第一章 現代生產管理與控制的方法一、 MRP，MRPII和ERP（一）物料需求計劃（materialrequirements.planning，MRP）20世紀40年代，為解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。訂貨點法能保證穩定均衡消耗情況下物料需求不出現短缺。20世紀60年代中期，物料需求打破穩定狀態，計算機系統的應用和迅速發展，以及短時間內應對大量庫存控制數據的復雜運算，美國國際商業機器（internationalbusinessimachines，IBM）公司的約瑟夫奧列基博士運用計算機技術提出了把企業產品中的各種所需物

3、料分為獨立需求和相關需求兩種類型的概念，并按時間確定不同時期的物料需求，產生了解決庫存物料訂貨的新方法，即物料需求計劃法。（二）初期的物料需求計劃（MRP）沒有考慮生產企業現有生產能力和采購條件約束，可能由于設備、原料或工時等原因無法按計劃時間生產，因此被稱為基本MRP或開環式MRP，20世紀70年代將采購計劃、生產能力計劃、車間作業計劃等納入MRP，逐步形成閉環式MRP1、物料需求計劃的原理物料需求計劃的基本原理主要來自兩個方面。（1）遵循以最終產品的生產計劃導出所需相關物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時間。（2）根據備相關物料的需求時間和生產（訂貨）周期確定該物料開始生產（訂貨

4、）時間。因此物料需求計劃較之以往的計劃不同之處是基于對未來的需求。2、物料需求計劃的結構物料需求計劃的主要依據是主生產計劃、物料清單和庫存處理信息三大部分，它們是物料需求計劃的主要輸入信息。主生產計劃又稱產品出產計劃，它是物料需求計劃的最主要輸人，表明企業向社會提供的最終產品數量是由客戶訂單、銷售預測和備件需求決定的。物料清單又稱產品結構文件，它反映了產品的組成結構層次及每一層次下組成部分本身的需求量。主生產計劃確定之后，根據物料清單可清楚確定產品各種組成部分的需求量，為不同時間生產多少、何種組成部分打下基礎。庫存處理信息又稱庫存狀態文件，它記載產品及所有組成部分的存在狀況數據。經過MRP處理

5、器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報告，輸出報告包括主報告和輔助報告。主報告是用于庫存和生產控制的最普遍、最主要的報告。輔助報告又稱二次報告，主要是預測未來需求、指明呆滯物料和嚴重偏差物料的報告。關于獨立需求和相關需求，以圓珠筆為例說明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯組成，圓珠筆作為一個實體可由市場決定其生產量，這種需求量就是獨立需求。而組成圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量則由圓珠筆決定，因此它們的需求量就稱為相關需求。但是由于消費者在市場上可單獨購買筆芯進行更換，一些地方可對筆芯灌油墨，因此單獨銷售筆芯、油墨亦屬于獨立需求獨立需求物料由主生產計劃體現。（三）制造資源計劃1、制造資源計劃概述1977年9

6、月，美國著名生產管理專家奧列弗懷特在美國首次提出將貨幣信息納入MRF的方式，冠以“制造資源計劃”的名稱，為了與MRP相區別，又因體現的是MRP的繼續和發展，故稱之為MRP11制造資源計劃中的制造資源，主要包括人工、物料、設備、能源、資金、空間和時間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過信息的有效集成對企業內的各種資源進行合理調配、充分利用，以形成最有效的生產能力。2、制造資源計劃的結構制造資源計劃的結構主要包括三大部分：計劃和控制的流程系統、基礎數據系統、財務系統。這一結構的特點主要體現在以下五個方面。（1）計劃的一貫性和可行性。MRPI1是計劃主導型生產作業管理模式，計劃從宏觀到微觀，從大到

7、小，始終圍繞企業經營戰略目標展開。它一個計劃為指導原則，企業各職能部門集中制訂生產計劃，執行計劃前進行生產能力平衡，使計劃連貫、有效、可行。（2）數據的共享性。MRPI1是全企業執行的信息系統，會將生產經營活動的各種信息通過系統傳遞到企業各個部門，從而實現數據資源的信息共享。（3）動態的應變性。MRP11是一個閉環系統，要求管理人員根據傳遞過來的信息，迅速做出反應以適應變化的需求。（4）模擬的預見性。MRPI能解決“如果怎樣；將會怎樣”這類預見性的問題，在可預見的時間期限內，將展現有可能發生的事情，以做出防范。（5）物流和資金流的統一性。MRPI1包括銷售子系統和財務子系統等，因此能較好地將物

8、流、資金流統一起來，更好地體現企業整體運作狀況，為保證企業正常運營打下堅實的基礎。3、制造資源計劃（MRPI1）的應用實施MRP11大致可分為三個階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實施MRPI1的項目，成立項目籌備組；決策人員認識并理解MRPII的原理、作用、使用范圍等；開展MRPII的需求分析；最后確立目標、確定實施階段。第二階段，決策工作。它是在前期工作的基礎上，為了更慎重、更可行起見而進行的決策。要廣泛聽取意見，把困難想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，統一思想、統一認識、統一行動，下定決心去做并做好。第三階段，實施。實施階段分幾個時段：首先進行培訓，分析各種管理事項

9、處理原則和參數，整理數據，安裝、調試軟硬件，代表產品模擬運行，并與現行管理方式對比，進行必要的調整，形成主生產計劃和物料需求計劃。其次在此基礎上繼續培訓，運行能力需求計劃、車間作業及采購作業。最后再進行培訓，運行成本會計和各種模擬功能，完成同財務功能的集成，實現物流、資金流、信息流的結合和統一，全面納大MRP11系統運行。（四）企業資源計劃1、企業資源計劃概述企業資源計劃是當今制造業中最先進的生產管理模式之一，是MRPI1的進一步發展，它的應用范圍遠遠超越制造業。企業資源計劃是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，實現資源合理配置、滿足市場需求；為企業決策層和員工提供決策運行手段的管理平

10、臺。它是市場競爭日趨激烈、企業規模和并購迅速擴張、計算機網絡化深入發展的必然產物。它與MRPI1相比更加貼近市場，功能更加強大，方法更加合理，管理面更寬，綜合系統考慮問題更全面。此外，還有以下幾點區別：DMRPII基本局限于企業內部資源的配置和管理，而ERP擴展到企業外部，實現完整的面向供應鏈各環節的有效管理，體現對整個供應鏈資源進行管理的思想，管理范圍明顯擴大。MRPI1主要應用于企業制造、分銷、財務管理，ERP則進一步將供應鏈上物料流通體系中產、供、需等環節的運輸管理、倉庫管理，支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修、備品配件管理等納入其中，使得管理功能大大加強。ERP較之MRP

11、11在適應生產方式上由單一生產方式向混合型生產方式發展，能較好地支持和管理混合型制造環境，滿足企業多元化經營需求，體現了精益生產、敏捷生產的思想。MRP1以企業生產線為主，利用計劃及其滾動作用來控制生產過程，更加強調事中控制；ERP以企業管理體系為主，支持在線分析處理、售后服務及質量反饋，突出強調事前控制，使事前控制與事中控制有效結合思想得以實現。運用ERP可以將經營的多企業、多地區、多國家聯系在一起，這是MRP11無法比擬的0MRPII主要應用于生產企業的管理；ERP不僅應用于生產企業，也可應用于從事非生產企業、公益事業的企業。DERP在計算機網絡使用上更為深化，總之，MRP11是ERP的核

12、心，而MRP11是ERP的重要組成部分，這種關系必須明確，是逐步展開的，ERP還在繼續發展提升。2、企業資源計劃的內容目前較多的生產企業中使用的ERP!主要包括生產控制模塊、物流管理模塊、財務管理模塊和人力資源管理模塊四個部分。（1）生產控制模塊。生產控制模塊是ERP的核心模塊，它將分散的生產流程有機結合，加快生產速度，減少生產過程中材料、半成品的積壓和浪費。這一模塊的主要內容有主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、生產現場控制、制造標準等。（2）物流管理模塊。物流管理模塊是實現生產運轉的重要條件和保障，它包括分銷管理、庫存控制和采購管理三個部分。分銷管理主要實現客戶信息管理和服務、銷售訂單

13、管理、銷售情況分析和統計。庫存控制主要實現準確反映庫存現狀，根據生產實際需要有效控制和調節庫存，既要保證生產正常進行，又要千方百計減少物料庫存，降低資金占用。采購管理主要根據實際需要，選擇最佳供應商，確定最合理的采購量和儲備量，保證及時準確供應物料。（3）財務管理模塊。財務管理模塊是信息的歸納者，在ERP中十分重要。它主要包括會計核算和財務管理兩部分。會計核算主要記錄、核算、反映和分析資金在企業經濟活動中的變動過程和結果。財務管理主要是對會計核算的結果進行分析，做出新的預測、管理和控制。（4）人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規劃的輔助決策、招聘管理、工時管理、工資管理、差旅核

14、算等，它在ERP中發揮的作用十分重要。ERP的上述四個模塊相互間聯系緊密，彼此之間有相應的網絡接口實現互動，可有效整合企業內外部的各種資源，更好地滿足市場需求，提高企業核心競爭力。3、企業資源計劃的運行實施ERP是企業管理的一項巨大變革，是一個重大的項目工程。它主要包括以下四個階段。（1）前期工作階段。此階段的主要工作有：企業實施ERP的調研、分析，回答企業是否應當實施ERP的問題，明確實施的目的、作用、緊迫性、目標、效果、人力、財力物力等客觀條件以及管理基礎工作等，反復充分論證后做出可行性報告；確定實施ERP后，對企業領導層相關企業部門領導者及相關主要人員進行培訓，使他們基本了解和掌握ERP

15、的原理、思想、思路，為進一步具體決策打下基礎；這一階段的最后一項工作是結合實際選擇滿足本企業的需求和適應本企業的發展的ERP軟件。（2）實施準備階段。這一階段的主要工作有：成立組織，包括ERP項目領導小組、項目實施小組、項目業務組，明確分工、工作目標和具體任務；作基礎數據準備以便錄入；在此基礎上將購置軟件系統進行安裝、調試；將基礎數據錄入，進行軟件原型測試。這些均可在軟件供應商的培訓、指導下進行。（3）試驗運行及實用化階段。這一階段的主要工作有：模擬運行及逐步過渡到實用化；完善ERP工作準則、工作規程；進行驗收、分步切換運行，這是ERP轉入實用化的關鍵階段。（4）更新和升級階段。在ERP實施一

16、段時間后，要根據市場、軟件使用和企業、供應鏈相關各方的實際情況及時進行更新和升級，以不斷保持時效性、先進性。企業應用ERP應注意以下兩點。首先，一定要結合企業實際，因地制宜，按照科學發展觀組織實施，這是最關鍵的一條。要抓住機遇，不失時機地應用ERP，但是絕不可趕時髦、盲目攀比跟風，否則會產生巨大的資源浪費，效果適得其反，影響企業管理工作正常進行。其次，絕不可超越企業客觀現實，要逐步在人力、物力、財力上創造條件，只有這樣才能扎扎實實地把ERP推行好。推行ERP是一個全過程培訓、全員培訓的過程，只有這樣才能使ERP徹底推行，領導需要被培訓、供應鏈各方需要被培訓、員工需要被培訓，形成系統培訓局面。要

17、積極引進計算機網絡專業人員，使他們既懂計算機技術又熟悉專業管理業務。二、 豐田生產方式和看板管理系統（一）豐田生產方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代發展和市場變化趨勢，經歷了幾十年的探索和完善后，逐漸形成和發展為如今包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完善的生產管理技術與方法體系。豐田生產方式是一個包容了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。豐田生產方式不僅是一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理工具及技術，更是一種管理理念。它最基本的理念就是從（顧客的

18、）需求出發，杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源。要實現“徹底降低成本”這一基本目標，就必須杜絕過量生產以及由此而產生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產系統能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產品，就生產什么型號的產品；能銷售出去多少就生產多少；什么時候需要，就什么時候生產”，這當然就不需要也不會有多余的庫存產品了。如果在生產人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有閑雜人員了。這種持續而流暢的生產，或對市場需求數量與種類兩個方面變化的迅速適應，是憑借著一個主要手段“準時化生產”來實現的。可以說，“準時化生產”是豐

19、田生產方式的核心。此外，豐田生產方式具有一種內在的動態自我完善機制，即在“準時化生產”的激發下，通過不斷縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產系統中的問題不斷暴露出來，使生產系統本身不斷完善，從而保證生產的順利進行。具體的思想和手段包括以下六點。1、準時化和自動化JT生產方式本質是一個拉動式的生產系統，更有效率地響應了顧客所需。JIT生產方式是20世紀50年代初日本豐田汽車公司研究和開始實施的生產管理方式，也是一種與整個制造過程相關的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時刻，生產必要的數量的必要產品”。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。通過JT思想的應用使

20、企業管理者將精力集中于生產過程本身，通過生產過程整體優化、改進技術、理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動和浪費，有效地利用資源，降低成本，改善質量，用最少的投入實現最大產出。JIT生產方式是一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理技術。自動化是豐田準時化生產體系質量保證的重要手段。為了完善準時化生產，生產過程中依次流往后道工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質量檢測和控制是極為重要的。豐田公司認為，統計抽樣是不合適的，應該摒棄任何可以接受的質量缺陷水平的觀念，實行“自我全數檢驗”。豐田公司的“自我全數檢驗”建立于生產過程中的自動化即自動化缺陷控制的基礎之上。同時

21、也用兩種不同的漢字書寫。其中一個含義就是普通的“自動化”的意思，表示用機器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會自動運轉起來，完成預定的工作。但是，這樣的自動工作機器沒有發現加工質量創陷的能力，也不會在出現加工質量缺陷時停止工作。因此，這種自動化會在機器出現錯誤時自動地生產出大量的不合格制品。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。豐田公司強調的是jidoka的另一個含義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術手段來實現的，這就是異常情況下的自動化檢測、異常情況下的自動化停機、

22、異常情況下的自動化報警。2、標準化作業標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員操作的多種不同機床的作業程序，亦指在標準周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括標準周期時間、標準作業順序、標準在制品存量三個內容，它們均用“標準作業組合表”來表示。根據標準周期時間，生產現場的管理人員就能夠確定在各生產單元內生產一個單位制品或完成產量指標所需要的作業人數，并合理配備全車間及全工廠的作業人員。標準作業順序是用來指示多技能作業員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業順序，即作業人員拿取材

23、料、上機加工、加工結束后取下，再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作業員所操作的各種機床上連續地遵循著。因為所有的作業人員都必須在標準周期時間內完成自己所承擔的全部作業，所以在同一個生產單元內或生產線上能夠達成生產的平衡。標準在制品存量是指在每一個生產單元內在制品儲備的最低數量，它應包括仍在機器上加工的半成品。如果沒有這些數量的在制品，那么生產單元內的一連串機器將無法同步作業。但是，應設法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。根據標準化作業的要求（通常用標準作業組合表表示），所有作業人員都必須在標準周期時間之內完成單位制品所需要的全部加工作業，并以此為基礎，對作業人員進行訓練和對工序進行改善。

24、標準化作業可以歸納為以下要點。（1）每一個流程都可以看作是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。（2）同一個流程必須用同樣的方式來進行。（3）問題很容易被發現。（4）它是一種保持品質、有效率及安全性高的方式。（5）可以迅速地解決問題。（6）它是由每一個小組或小組長提出的計劃，因為他們最了解自身工作內容。3、多技能作業員多技能作業員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要同時會操作車床、銑床和磨床等。

25、一個多技能作業員按照標準作業組合表，依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序的作業，并在標準周期時間之內，巡回1型生產單元一周，最終返回生產起點。而各工序的在制品必須在生產作業工人完成該工序的加工后，方可進入下道工序。這樣，每當一個工件進入生產單元時，同時就會有一件成品離開該生產單元。像這樣的生產方式就是單件生產單件傳送方式，它具有以下優點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產單元內作業人員之間的相互協作等。特別是，多技能作業員和組合U型生產線可以將各工序節省的零星工時集中起來，以便整數削減多余的生產人員，從而提高勞動生產率。4、看板管理系統自動化與準時化是貫穿豐田生產方式

26、的兩大支柱，而看板管理可以說是讓系統營運的工具。看板管理，簡而言之，是對生產過程中各道工序生產活動進行控制的信息系統。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后道工序應領取物料的數量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產物品的數量等信息。豐田生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程，看板將與取料和生產的時間、數量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯結為一個有機的整體。實施看板管理是有條件的，如生產的均衡化、作業的標準化、設備布置合理化等。如果不具備這些先決條件，看板管理就不能發揮其應有的作用，從

27、而難以實現豐田生產方式。5、全員參與的現場改善活動豐田準時化生產方式的目標和目標體系中的各子目標是通過準時化生產體系的最為基本的支撐-全員參與的現場改善活動來實現的，正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產方式變得如此有效。公司全體人員參與的現場改善活動，是豐田公司強大生命力的源泉，也是豐田準時化生產方式的堅固基石。豐田公司的經驗表明，提高質量、降低成本、保證按期交貨提高生產效率的根本手段就是永不停止現場改善活動。同時，不斷的現場改善也是生產系統不斷完善的根本保證。一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產系統也應該在運行過程中得到不斷完善；人的不斷自我完善是通過不斷學習來實現的，而生產系統的不斷

28、自我完善應該依靠生產系統本身內在的動態自我完善機制來實現。豐田準時化生產方式正是具備了這樣一種獨特的動態自我完善機制。（1）建立動態自我完善機制。這種動態自我完善機制表現為“強制性揭露問題、暴露院患”，現場管理人員和作業人員就是要針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產系統達到在新的水平上的穩定。（2）成立質量管理小組。質量管理小組是由在同一生產現場內工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續不斷地通過自我啟發和相互啟發來研究解決質量問題和現場改善問題的小集體。豐田公司的質量管理小組是公司內部的非正式組織，其特點是自主性、自發性、靈活性和持續性。在這種無拘無束、相互啟發和

29、自我啟發的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會展示自己的才智，并把學到的東西用于現場改善之中。在這種共同研討與改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個入成長的喜悅。大家共同創造了一個心情舒暢、充滿生機活力和希望的工作環境。（3）合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為創造性思考制度。和質量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現場改善活動。豐田公司認為，好產品來自好的設想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發全體員工的創造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業務。（4）

30、改善，再改善。“改善”不僅是豐田生產方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產方式所不懈追求的目標。“改善，再改善”是豐田公司生產經營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產系統本身所具有的內在的動態自我完善機制的激發作用和企業內部組織機構與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經出任豐田公司負責生產和質量管理專務董事的根本正夫先生，總結了他30多年從事現場改善工作的經驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領：領導者本身也要從事改善活動；領導者要關心下屬人員的改善活動；不要輕視微不足道的改善活動；要容忍改善活動的失敗；改善無止境。6、全面質量管理豐田公司的準時化生產方式強行逐步減少生產系

31、統中的零部件在制品儲備，從而強制現場改善，強制提高零部件制品的質量。豐田公司從1961年開始引進了全面質量管理。豐田生產方式認為，生產系統中的每一道工序和每一個環節都會對產品的生產質量產生直接影響。因此，要保證準時化生產的實現，就必須在產品的生產過程中保證產品質量，從而要求實行從原材料到半成品再到產成品全過程的質量控制和質量保證，并要求每一道工序必須實行質量的自我檢驗，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。顯然，在這種環境中，避免出現不合格的零部件制品的要求就會自然產生出來，就會自然形成一種“確保生產合格制品”的強制性約束機制。這樣，全體人員參與的、涉及生產產品全過程的全面質量管理就會自

32、然成為必要。“質量要在本工序制造”“下道工序就是顧客”，確保下道工序正常作業”的思想意識深深扎根于豐田公司，貫穿于生產現場。豐田公司正是在這種思想指導下，以“確保質量”為目的，在全公司范圍內開展了全員參與的質量管理活動，從而極其有效地保證了豐田生產的順利實現。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦稱看板方式，看板方式作為一種生產管理方式，在生產管理史上是非常獨特的，也可以說是JIT生產方式最顯著的特點。但決不能把JT生產方式與看板方式等同起來。JIT生產方式說到底是一種生產管理技術，而看板只不過是一種管理手段。豐田生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程，即從生產終點的總裝配線開始，

33、依次由后道工序從前道工序“在必要的時刻領取必要數量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產必要數量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產過程中的各工序之間周轉，從而將與取料和生產的時間、數量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯結為一個有機的整體。2、看板的功能看板的功能主要有以下四點。（1）顯示生產以及運送的工作指令。看板中記載著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前道工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前道工序領取。“后道工序領取”以及“

34、適時適量生產”就是通過看板來實現的。（2）防止過量生產和過量運送。看板必須按照既定的運送規則來使用。其中一條規則是“沒有看板不能生產，也不能運送”。根據這一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及過量運送。（3）進行目視管理的工具。看板的另一條運用規則是“看板必須在實物上存放”“前道工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作業進展情況、庫存情況等。（4）改善的工具。在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數量來減少在制品的

35、中間儲存。一般情況下，如果在制品庫存較高，即使設備出現故障、不良品數目增加也不會影響到后道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋。而且即使有人員過剩，也不易察覺。而根據看板“不能把不良品送往后道工序”的運送規則，一旦后道工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須馬上采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅解決了問題，也使生產線的“體質”不斷增強，生產率不斷提高。JIT生產方式的目標是最終實現無儲存生產系統，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。3、看板的種類實際生產管理中使用的看板形式很多。常見的有塑料夾內裝著的卡片或類似的標識牌、運送零件小車、工位器具或存件箱上的

36、標簽、指示部件吊運場所的標簽、流水生產線上各種顏色的小球或信號燈、電視圖像等。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后道工序應領取物料的數量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產物品的數量等信息。4、看板的使用規則為使看板系統有效運行，必須嚴格遵循使用規則，培訓全體操作人員理解規則，并設立一定的獎懲制度認真貫徹規則。看板使用規則主要有以下五點（1）不合格不交后道工序。JIT生產方式認為，生產不合格件是最大浪費，如果不能及時解決不合格品問題，后道工序就會停產。不合格件積壓在本道工序，本道工序的問題就會很快暴露，使管理人員、監督人員不得

37、不共同采取對策，防止再發生類似問題。（2）后道工序來取件。改變生產“供給后道工序”的傳統做法，由后道工序向前道工序取件，不能領取超過看板規定的數量，領取工件時須將看板系在裝工件的容器上。（3）只生產后道工序領取的工件數量。超過看板規定的數量不生產，同時完全按看板出現的順序生產。（4）均衡化生產。如果后道工序在領取工件的時間和數量方面沒有規律，波動較大，前道工序就需按后道工序的最大需求來安排其設備能力和人力，這是很不經濟的。因此，看板管理只適用于需求波動較小和重復性生產系統。（5）利用減少看板數量來提高管理水平。在生產系統中庫存水平由看板數量來決定，因為每一塊看板代表著一個標準容器容量的工件，用

38、減少看板數量、減少標準容量的方法可降低庫存水平。第二章一、 優勢分析（S）（一）公司具有技術研發優勢，創新能力突出公司在研發方面投入較高，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心的自主知識產權。公司產品在行業中的始終保持良好的技術與質量優勢。此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發而成。（二）公司擁有技術研發、產品應用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業多年研發、經營管理與市場經驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結協作的企業文化和穩定的干部隊伍，為公司保持持續技術創新和不斷擴張提供了必要的人力資源保障。（三）公司具有優質的行

39、業頭部客戶群體公司憑借出色的技術創新、產品質量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優質客戶保持穩定的合作關系，對于行業的核心需求、產品變化趨勢、最新技術要求的理解更為深刻，有利于研發生產更符合市場需求產品，提高公司的核心競爭力。（四）公司在行業中占據較為有利的競爭地位公司經過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方面形成競爭優勢；同時隨著行業的深度整合，行業集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩定，在現有競爭格局下對于公司產品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續發展的有力支撐。二、 劣勢分析（W）（一）資本實力相對不足近年來，隨著公司訂

40、單迅速增加，生產規模不斷擴大，各類產品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升，公司對先進生產設備及研發項目的投資需求也持續增加。公司規模和業務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產能、自主創新、持續發展。（二）規模效益不明顯歷經多年發展，行業整合不斷加速。公司已在同行業企業中占據了較為優勢的市場地位。但與行業的龍頭廠商相比，公司的規模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優勢項目投資，擴大產能規模，促進公司向規模經濟化方向進一步發展。三、 機會分析（O）（一

41、）不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。（二）公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并

42、且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。四、 威脅分析（T）（一）市場競爭風險本行業下游客戶對產品的質量與穩定性要求較高，因此對于行業新進入者存在一定技術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產品可能出現一定程度的同質化，從而導致市場價格下降、行業利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場

43、影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產品性能和本地支持優勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術創新和管理創新，持續優化產品結構，鞏固發展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。（二）新產品開發風險多年來，公司始終堅持以新產品研發為發展導向，注重在產品開發、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發過程中不能及時準確把握技術、產品和市場的發展趨勢，導致研發的新產品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優勢將可能被削弱，從而對公司產品的市場份額、經濟效益及發展前景造成不利影響。（三）核心人員及核心技術流失的風險公司已建立起

44、較為完善的研發體系，并擁有技術過硬、敢于創新的研發團隊。公司的核心技術來源于研發團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術人員，但核心技術人員對公司的產品研發、工藝改進起到了關鍵作用。如果公司出現核心技術人員流失或核心技術失密，將會對公司的研發和生產經營造成不利影響。（四）原材料價格波動風險原材料占主營業務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經營業績影響較大。公司采用“以銷定產、保持合理庫存”的生產模式，主要根據前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發生劇烈波動，將引起公司產品成本的大幅變化，則可能對公司經營產生不利影響。（五）產品價

45、格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內其他生產廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業主要競爭對手調整經營策略，公司產品銷售價格可能面臨短期波動的風險。（六）毛利率下滑風險公司各類產品的銷售單價、單位成本及銷售結構存在波動。未來如果行業激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產品價格下降進而導致公司綜合毛利率下滑的風險。（七）稅收優惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術企業重新認定及復審或國家對高新技術企業所得稅政策進行調整，將面臨所得稅優惠變化風險，

46、可能對公司盈利水平產生不利影響。（八）產能擴大后的銷售風險如果項目建成投產后市場環境發生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進，公司屆時將面臨產能擴大導致的產品銷售風險。（九）公司成長性風險行業雖然具有較好的發展前景，但發行人的成長受到多方面因素的影響，包括宏觀經濟、行業發展前景、競爭狀態、行業地位、業務模式、技術水平、自主創新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現不利于發行人的變化，將會影響到發行人的盈利能力，從而無法順利實現預期的成長性。因此，發行人在未來發展過程中面臨成長性風險。第三章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx集團有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書

47、為準），占地面積約99.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積66000.00（折合約99.00畝），預計場區規劃總建筑面積107327.03。其中：主體工程64465.63，倉儲工程18553.00，行政辦公及生活服務設施10503.84，公共工程13804.56。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總

48、投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資38407.51萬元，其中：建設投資30371.92萬元，占項目總投資的79.08%；建設期利息849.56萬元，占項目總投資的2.21%；流動資金7186.03萬元，占項目總投資的18.71%。（二）建設投資構成本期項目建設投資30371.92萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用25607.28萬元，工程建設其他費用4122.08萬元，預備費642.56萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入74900.00萬元，綜合總成本費用5

49、6980.99萬元，納稅總額8194.85萬元，凈利潤13132.51萬元，財務內部收益率26.96%，財務凈現值29448.10萬元，全部投資回收期5.38年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積66000.00約99.00畝1.1總建筑面積107327.03容積率1.631.2基底面積41580.00建筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝289.922總投資萬元38407.512.1建設投資萬元30371.922.1.1工程費用萬元25607.282.1.2工程建設其他費用萬元4122.082.1.3預備費萬元642.562.2建設期利息萬元849

50、.562.3流動資金萬元7186.033資金籌措萬元38407.513.1自籌資金萬元21069.623.2銀行貸款萬元17337.894營業收入萬元74900.00正常運營年份5總成本費用萬元56980.99""6利潤總額萬元17510.01""7凈利潤萬元13132.51""8所得稅萬元4377.50""9增值稅萬元3408.35""10稅金及附加萬元409.00""11納稅總額萬元8194.85""12工業增加值萬元26838.25"&qu

51、ot;13盈虧平衡點萬元25060.48產值14回收期年5.38含建設期24個月15財務內部收益率26.96%所得稅后16財務凈現值萬元29448.10所得稅后第四章 生產控制一、 生產控制的方式根據生產管理的自身特點，常把生產控制方式劃分為以下三種（1）事后控制方式。事后控制是指將本期生產結果與期初所制訂的計劃相比較，找出差距，提出措施，在下一期的生產活動中實施控制的一種方式。它屬于反饋控制，控制的重點是下一期的生產活動。事后控制方式的優點是方法簡便、控制工作量小、費用低。其缺點是在“事后”，本期的損失無法挽回。由于事后控制的依據是計劃執行后的反饋信息，所以要提高控制的質量，需做到以下幾點：

52、具備較完整的統計資料，計劃執行情況的分析要客觀，提出的控制措施要可行。（2）事中控制方式。事中控制是通過獲取作業現場信息，實時進行作業核算，并把結果與作業計劃有關指標進行對比分析，若有偏差，及時提出控制措施并實時對生產活動實施控制的一種方式，以確保生產活動沿著當期的計劃目標而展開。這種控制方式在全面質量管理中得到廣泛應用，控制的重點是當前的生產過程。事中控制方式的優點是實時控制，保證本期計劃如期完成。其缺點是控制費用較高，由于事中控制是以計劃執行過程中所獲得的信息為依據，所以要提高控制的質量，應做到以卞幾點：具備完整、準確而實時的統計資料，具有高效的信息處理系統，決策迅速、執行有力。（3）事前

53、控制方式。事前控制是在本期生產活動展開前，根據上期生產的實際成果及對影響本期生產的各種因素所做的預測，制定出各種控制方案（控制設想），在生產活動展開之前就進行針對有關影響因素的可能變化而調整“輸入參數”實行調節控制的一種方式，以確保最后完成計劃。它屬于前饋控制，控制的重點是在事前計劃與執行中有關影響因素的預測上。二、 生產控制的概念生產控制是指為保證生產計劃目標的實現，按照生產計劃的要求，對企業生產活動全過程的檢查、監督、分析偏差和合理調節的系列活動。生產控制有廣義和狹義之分。廣義的生產控制是指從生產準備開始到進行生產，直至成品出產入庫的全過程的全面控制。它包括計劃安排、生產進度控制及調度、庫

54、存控制、質量控制、成本控制等內容。狹義的生產控制主要指的是對生產活動中生產進度的控制，又稱生產作業控制。生產控制的內容很廣泛，涉及生產過程的人、財物等各個方面。生產控制既要保證生產過程協調地進行，又要保證以最少的人力和物力完成生產任務，所以它又是一種協調性和促進性的管理活動，是生產管理系統的一個重要組成部分。生產控制的目的是提高生產管理的有效性，即通過生產控制使企業的生產活動既可在嚴格的計劃指導下進行，滿足品種、質量、數量和時間進度上的要求，又可按各種標準來消耗活勞動和物化勞動，以及減少資金占用，加速物資和資金周轉，實現成本目標，從而取得良好的經濟效益。第五章一、 項目進度安排結合該項目建設的

55、實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。表格題目項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容246810121416182022241可行性研究及環評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營二、 項目實施保障措施施工中應遵照執行下列工期保證措施，按合同規定如期完成。1、項目建設單位要在技術準備、人員配備、施工機械、材料供應等方面給予充分保證。2、選派組織能力

56、強、技術素質高、施工經驗豐富、最優秀的工程技術人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認真做好施工技術準備工作，預測分析施工過程中可能出現的技術難點，提前進行技術準備，確保施工順利進行。4、科學組織施工平行流水作業，交叉施工，使施工機械等資源發揮最大的使用效率，做到現場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設單位要制定嚴密的工程施工進度計劃，并以此為依據，詳細編制周、月施工作業計劃，以施工任務書的形式下達給參與工程施工的施工隊伍。第六章一、 公司發展規劃（一）公司未來發展戰略公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創新為魂”的經營理念，貫徹“安全、現代、可靠、穩定”的核心價值觀，為客戶提供高性能、高品質、高技術含量的產品和服務，致力于發展成為行業內領先的供應商。未來公司將通過持續的研發投入和市場營銷網絡的建設進一步鞏固公司在相關領域的領先地位，擴大市場份額；另一方面公司將緊密契合市場需求和技術發展方向進一步拓展公司產品類別，加大研發推廣力度，進一步提升公司綜合實力以及市場地位。（二）擴產計劃經過多年的發展，公司在相關領域領域積累