1、最新資料 ,Word 版，可自由編輯！】寧波恒力鋼結(jié)構(gòu)有限公司管理綜合診斷報告一、診斷目的通過診斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前存在的主要問題，分析原因，確定優(yōu)先順序，并提出改進(jìn) 的對策，作為下步咨詢安排的依據(jù)。二、診斷范圍恒力（含五環(huán)）鋼結(jié)構(gòu)公司生產(chǎn)全過程，不包括營銷、財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理。三、診斷方式（1）（2）（3）（4）國家宏觀調(diào)控政策將抑制基本建設(shè)增長速度，對鋼結(jié)構(gòu)總體需求產(chǎn)生影 鋼結(jié)構(gòu)是一個成熟產(chǎn)品，利潤空間不可能很高； 進(jìn)入門坎低，競爭必然激烈；企業(yè)成功的關(guān)鍵因素：大客戶關(guān)系、市場開發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、交付及 生產(chǎn)能力、服務(wù)、成本控制能力2、 客戶分析（1）電廠建設(shè)高峰即將過去，單純依賴電廠會增大企業(yè)

2、風(fēng)險；（2）中國經(jīng)濟總體上處于穩(wěn)定發(fā)展時期，基本建設(shè)還將保持一定發(fā)展速度， 對鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的需求還會有一個較長時期的增長；（3）客戶對質(zhì)量、交付周期、服務(wù)、價格的要求會進(jìn)一步提高。3、 競爭分析（1）（2）（3）五、1、公司所處階段總體而言，恒力已完成一次創(chuàng)業(yè)，面臨二次創(chuàng)業(yè)：表1： 二次創(chuàng)業(yè)與一次創(chuàng)業(yè)對管理有不同的要求比較因素一次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)資金積累超額利潤平均利潤通過內(nèi)部管產(chǎn)品選擇什么賺錢做什么怎么做賺錢質(zhì)量、交期問卷：共發(fā)放問卷150余份；現(xiàn)場訪談：共計20余人；現(xiàn)場巡視：對生產(chǎn)現(xiàn)場及周邊環(huán)境進(jìn)行全方位考察和了解; 資料分析：對現(xiàn)有的文件、資料進(jìn)行分析。四、企業(yè)環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境（1）響；

3、（2）（3）（4）時性、類似的競爭對手很多；恒力總體規(guī)模還較小，與大企業(yè)很難抗衡； 與同類企業(yè)相比，恒力并無明顯優(yōu)勢；恒力公司自身優(yōu)劣勢分析公司經(jīng)歷5年發(fā)展，已度過創(chuàng)業(yè)期，正向成長期發(fā)展； 在大客戶開發(fā)和管理方面具備一定優(yōu)勢； 外部市場開發(fā)能力較強。公司不掌握核心技術(shù)，技術(shù)能力不足；管理上處于經(jīng)驗管理階段，缺乏系統(tǒng)的規(guī)范化管理體系; 人員文化素質(zhì)偏低，會制約企業(yè)今后的持續(xù)發(fā)展；3、恒力成功之處：（1）（2）（3）（4）（5）企業(yè)規(guī)模擴大帶來的難題：管理難度增大；員工素質(zhì)跟不上發(fā)展需要；原有的優(yōu)勢，如精干、高效、快速反應(yīng)作、相互協(xié)作風(fēng)的喪失如何既保持原有的精干、高效、快速反應(yīng)、相互協(xié)作作風(fēng)，又能

4、增強員工的 責(zé)任心、積極性、提高產(chǎn)品和工作質(zhì)量，是恒力今后一段時期需要解決的問題。5、面臨的幾個轉(zhuǎn)變：（1）人員管理從感情紐帶向利益紐帶轉(zhuǎn)變。從創(chuàng)業(yè)初期以人情管理向制度化 管理過渡；（2）從人治向法治的轉(zhuǎn)變。從單純依靠總經(jīng)理個人魅力管理向依靠規(guī)范的管 理流程和管理制度去管理企業(yè)；（3）從集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)變。在保證不失控的情況下，通過逐步的適度放權(quán)，使 管理人員真正承擔(dān)起責(zé)任，同時激發(fā)其積極性；（4）從注重外部市場開發(fā)向內(nèi)外并重轉(zhuǎn)變。6、管理上取得的成效公司高層以意識到隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，在內(nèi)部管理上必須進(jìn)行改進(jìn)，這種改 進(jìn)在某些方面已經(jīng)實施并取得一定效果，如：空間創(chuàng)造鉆政策空子；公共關(guān)系；不講 市

5、場道德守法；企業(yè)形象；內(nèi)部控制； 規(guī)范競爭；講市場道德員工控制感情紐帶利益紐帶規(guī)范化管理建立規(guī)范的2、公司能力分析（1）（2）（3）（4）（5）（6）領(lǐng)導(dǎo)的個人魄力和個人魅力； 大客戶的開發(fā)和客戶關(guān)系維護(hù); 員工的忠誠；人情化的管理。市場機遇的把握。4、恒力面臨的困境：（1）（2）（3）（4）1）請客戶單位的管理人員對企業(yè)內(nèi)部管理進(jìn)行指導(dǎo)；請客戶單位管理人員對員工進(jìn)行培訓(xùn)；做過引進(jìn)外部管理人員的的嘗試；產(chǎn)品質(zhì)量也已得到一定提升；新廠的管理也逐步從新建時期的混亂逐步走向規(guī)范，安全事故近期得到控 制。六、調(diào)查問卷匯總調(diào)查問卷主要從員工對企業(yè)的滿意度及員工需求兩個方面進(jìn)行了調(diào)查，并按照管理人 員和工

6、人分別進(jìn)行調(diào)查。1、員工滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，員工對公司在氛圍、團(tuán)隊合作和領(lǐng)導(dǎo)能力方面比較滿意，對其他 方面均不滿意。具體見下表：表2:員工對企業(yè)的滿意度序號類別管理人員1企業(yè)目標(biāo)和政策只有36%勺管理人員了解企業(yè)目標(biāo)；只有16.1%的管 理人員認(rèn)為高層完全實踐了企業(yè)目標(biāo)；只有17.6%的管理人員認(rèn)為企業(yè)的政策合理且能公平實施2工作滿意度對目前工作感到滿意的只占25%只有28.3%的管理 人員認(rèn)為公司提供的工作符合自己的期望；只有28.3%的管理人員認(rèn)為自己的能力得到充分發(fā)揮；只有21.2%的管理人員很喜歡目前的工作3權(quán)責(zé)匹配度認(rèn)為職責(zé)權(quán)限很清楚的只占32.4%;30%勺管理人員 認(rèn)為自己擁有的

7、權(quán)限和承擔(dān)的責(zé)任是不匹配的；只 有24.2%的管理人員認(rèn)為分工和職責(zé)非常清楚4工作流程規(guī)范性清楚了解工作程序的只占39.4%；32.4%的管理人員 認(rèn)為部門之間經(jīng)常因為接口不清而發(fā)生矛盾；只有29.4%的認(rèn)為部門之間的工作流程有明確規(guī)定；5認(rèn)可與激勵認(rèn)為獲得晉升的同事都是名副其實的只占27.3%；認(rèn) 為自己意見得到上司重視的只占18.8%;認(rèn)為自己達(dá) 到或超過工作標(biāo)準(zhǔn)會得到獎勵的只占15.2%6事業(yè)成就感認(rèn)為從工作中體驗到成就感的只占21.9%;對目前工作不滿意的占58.3%;7薪酬福利公平性對自身收入感到滿意的只占14.7%；與其它員工相比 對收入感到不滿意占68.7%；與自己付出相比對收入

8、 感到滿意的只占20.7%; 了解公司確定薪酬調(diào)整政策 的只有5.9%;知道公司有一套完善的薪酬體系的只 占6.1%與其它員工相比對收入外單位朋友相比對收入8晉升機會認(rèn)為得到晉升的員工都是應(yīng)該晉升的占9.1%;9培訓(xùn)與發(fā)展認(rèn)為公司提供很多培訓(xùn)機會的只占12.1%;認(rèn)為自己 接受的培訓(xùn)是自己所需要的為066.3%的個人認(rèn)為公司勺2)3)4)5)序號類別管理人員10工作環(huán)境43.7%的個人認(rèn)為車間工11公司氛圍只有9.1%的人不同意“我與周圍的同事們在一起感 到愉快”認(rèn)為與同事在一起工作12團(tuán)隊與合作認(rèn)為部門很團(tuán)結(jié)、合作性很高的超過57.6%;認(rèn)為與 其它部門能很好合作的超過48.3%57.5%的

9、個人認(rèn)為管理咅的13公司制度對公司各項管理制度非常了解的只占26.5%；認(rèn)為公 司各項制度能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行的只占5.9%；認(rèn)為各 項制度在執(zhí)行中保持了公平性的只占2.9%對公司各項管理制度很車間環(huán)境對生產(chǎn)質(zhì)量和14管理參與度認(rèn)為公司高層在決策時重視員工意見和建議的只占17.6%；認(rèn)為自己意見得到上司重視的只占18.8%15業(yè)績考評認(rèn)為本崗位工作好壞有明確的績效評價標(biāo)準(zhǔn)的只占2.9%;認(rèn)為上司能夠公平評估工作業(yè)績的只占29.3%； 認(rèn)為公司有一套公平合理的考評制度和流程 的只占5.8%；認(rèn)為公司的考核制度能夠充分體現(xiàn)自 身績效和表現(xiàn)的只占15.3%16溝通渠道認(rèn)為企業(yè)能夠坦率地與員工傳達(dá)跟自身息

10、息相關(guān)的事的只占11.8%；認(rèn)為企業(yè)能夠有效地征集員工的意 見和想法的只占3%認(rèn)為高層主管能夠與員工主動 溝通的只占12.1%17工作效率認(rèn)為車間生產(chǎn)效率還可18企業(yè)凝聚力有36.4%的管理人員表示不輕易離開公司；認(rèn)為在企 業(yè)個人工作有奔頭的只占12.1%；認(rèn)為在企業(yè)有理想 的工作前景的只占15.2%；對公司總體滿意的管理人 員只占23.2%對公司總體滿意的工人19領(lǐng)導(dǎo)能力不同意企業(yè)的管理者有足夠的能力把企業(yè)辦好的只占14.7%2、員工需求調(diào)查分析2-1最擔(dān)心的事表3:員工最擔(dān)心的事排序管理人員選擇工人的選擇最擔(dān)心選擇的比例最擔(dān)心第一位管理效率低下，經(jīng)常做一些無效工作50%自己努力干好工作得不

11、到同事理解， 招來冷嘲熱諷第二位部門內(nèi)部同事互不信任，關(guān)系緊張33.3%工作任務(wù)復(fù)雜、困難，經(jīng)常感到有壓第三位分配制度不合理，不公平32.2%管理效率低下，經(jīng)常做一些無效的工第四位用非所學(xué)，發(fā)揮不了專長29%工作過程中企業(yè)職管部門官僚化，效下第五位工作中得不到其他部門配合，溝通困 難29%用非所學(xué)，發(fā)揮不了專長說明管理人員和工人所擔(dān)心的事有較大不同，共同點是擔(dān)心管理效率低下、用非所學(xué)；管理人 分配制度、配合溝通；工人更關(guān)心工作任務(wù)復(fù)雜、管理效率、職能部門官僚化等；2-2愿意留在企業(yè)的第一原因表4:員工愿意留在企業(yè)的第一原因排序管理人員選擇工人的選擇原因選擇的比例原因第一位薪酬34.5%工作環(huán)境

12、第二位工作穩(wěn)定性33.3%工作穩(wěn)定性第三位晉升機會11.1%薪酬第四位工作環(huán)境6.9%工作滿足感第五位企業(yè)地位5.9%企業(yè)地位說明合理的薪酬是留住管理人員的基本條件；有無晉升機會是管理人員去留的主要因素。工人2-3最理想（最希望）：表5:員工最希望的事排序管理人員選擇工人的選擇第一位32.2%,有學(xué)習(xí)和提高的好機會第二位25%職業(yè)受到社會和親屬尊重第三位21.9%，能夠充分發(fā)揮個人才智，事業(yè)上取得成就第四位19.4%,較好的經(jīng)濟收入說明收入并沒有排在第一位，而是排在第四位。說明最能夠激勵員工的并非“薪酬高低”（當(dāng) 前提），員工更看重學(xué)習(xí)和提高的機會、職業(yè)受到尊重、能夠充分發(fā)揮個人才智，事業(yè)取

13、勵員工有很大的啟發(fā)。七、主要發(fā)現(xiàn)問題對于發(fā)現(xiàn)的問題我們分門別類進(jìn)行了歸納，詳見表7。由于時間關(guān)系，調(diào)查只是初步的，今后診斷具體的課題還會做更為細(xì)致的調(diào)查工作。八、改進(jìn)建議1、原則及思路（1） 從調(diào)查情況來看，員工對變革并沒有做好思想準(zhǔn)備，所以采取循序漸進(jìn)的方 式是必要的；（2） 以往情況反映，公司不是制度少的問題，而是制度不能執(zhí)行到位的問題，因 此對于新的制度關(guān)鍵在于執(zhí)行力度；6）。（3） 注重人情化管理是公司以往的成功之處，在規(guī)范化管理體系建設(shè)過程中必須 在堅持原則的前提下講人情；（4） 員工的意識和思想有一個轉(zhuǎn)變的過程，所以經(jīng)常性的培訓(xùn)是必不可少的；（5） 規(guī)范化體系要靠人來執(zhí)行，為了實施

14、到位，某些崗位人員的調(diào)整、增加也是 必須考慮的問題。2、下步咨詢計劃在前期診斷基礎(chǔ)上，我們提出下步改進(jìn)的重點、目標(biāo)、成果及計劃安排（表表6:寧波恒力鋼結(jié)構(gòu)有限公司下步咨詢計劃類別主要問題咨詢目標(biāo)咨詢成果1組織機構(gòu)組織機構(gòu)不明確；部門職責(zé)不 明確；存在職能空白；集中還 是分散管理不明確；沒有明確 的權(quán)限規(guī)定提出近期及今后幾個時期的組織 機構(gòu)方案；規(guī)范部門名稱；編制 部門職責(zé)說明書；編制權(quán)責(zé)核決 表組織機構(gòu)方案（分階段） ； 部門職責(zé)說明書 公司權(quán)責(zé)核決表2、人力資源管理2-1崗位規(guī)范管理崗位資格能力沒有標(biāo)準(zhǔn)；崗位 職責(zé)缺失建立明確的岡位資格標(biāo)準(zhǔn)；明確 各個崗位的崗位職責(zé)、工作關(guān)系、 工作目標(biāo)、工

15、作內(nèi)容。崗位設(shè)置一覽表； 員工崗位規(guī)范（每個崗 位）2-2薪酬管理缺乏完整規(guī)范的薪酬制度；薪 資確定、調(diào)整缺乏規(guī)范依據(jù)建立完整的薪酬制度， 使薪酬的 確定、調(diào)整有明確的依據(jù)且與崗 位和業(yè)績掛鉤，使薪酬的管理規(guī) 范、科學(xué)，并能起到激勵員工作 用薪資結(jié)構(gòu)； 薪資標(biāo)準(zhǔn)；薪資制度。2-3績效管理績效考核導(dǎo)向不明確；考核考 核的標(biāo)準(zhǔn)需要細(xì)化；考核流程 不規(guī)范；只有業(yè)績而沒有態(tài)度、 能力的考核標(biāo)準(zhǔn)。完善目標(biāo)考核，建立客觀、細(xì)化 的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，以績效考核引 導(dǎo)員工工作完整的績效管理制度；工作態(tài)度 （團(tuán)隊協(xié)作）考核標(biāo)準(zhǔn)； 細(xì)化的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)（分每個崗位）。2-4人員招聘缺乏規(guī)范招聘流程；工人招聘 失控；員工

16、檔案管理不規(guī)范規(guī)范招聘流程；對工人的招聘進(jìn) 行適度控制和規(guī)范。員工招聘管理程序； 工人招聘管理程序；2-5培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理方面基本是空白，員工需求強烈建立培訓(xùn)的管理流程，逐步完善 培訓(xùn)工作培訓(xùn)管理流程； 培訓(xùn)需求分析； 培訓(xùn)計劃；3、生產(chǎn)管理類別主要問題咨詢目標(biāo)咨詢成果3-1生產(chǎn)現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理職責(zé)沒有真正落實；缺乏現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)； 現(xiàn)場衛(wèi)生狀況差；作業(yè)區(qū)域不整齊，安全隱患大規(guī)范作業(yè)區(qū)域；現(xiàn)場非必須品的清理； 衛(wèi)生要清潔；落實管理職責(zé)； 建立檢查考核標(biāo)準(zhǔn)和制度現(xiàn)場劃線；初步清理的現(xiàn)場； 衛(wèi)生得到改善； 建立現(xiàn)場檢查標(biāo)準(zhǔn)；3-2生產(chǎn)計劃系統(tǒng)產(chǎn)品交付準(zhǔn)期率有待提高；生 產(chǎn)工藝流程不健全；缺乏完整 的

17、生產(chǎn)計劃管理制度；生產(chǎn)過 程的管理有待細(xì)化；缺乏生產(chǎn) 統(tǒng)計分析；生產(chǎn)信息反饋不流 暢；生產(chǎn)工藝管理不到位對生產(chǎn)管理流程進(jìn)行規(guī)范和細(xì)化生產(chǎn)管理程序；項目管理程序； 生產(chǎn)異常反饋程序；生產(chǎn)統(tǒng)計分析；生產(chǎn)工藝檢查標(biāo)準(zhǔn)和制度4、設(shè)備管理設(shè)備管理僅限于維修；設(shè)備保 養(yǎng)不規(guī)范；操作人員培訓(xùn)不足； 故障頻繁；建立規(guī)范的設(shè)備管理制度和流程設(shè)備管理程序；設(shè)備操作培訓(xùn)制度； 設(shè)備維修保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)； 設(shè)備維修計劃；設(shè)備維 修激勵；設(shè)備操作檢查標(biāo)準(zhǔn)。5、安全管理安全事故時有發(fā)生；班組的安 全職責(zé)未真正落實；安全培訓(xùn) 教育不到位；安全檢查監(jiān)督力 度有待加強；安全工器具管理 不到位；缺乏科學(xué)的管理方法安全管理更為規(guī)范安全檢查

18、標(biāo)準(zhǔn)；安全工器具管理制度；安全培訓(xùn)制度； 關(guān)鍵設(shè)備操作證制度6、質(zhì)量管理質(zhì)量合格率有待提咼；原材料 檢驗未做；質(zhì)量統(tǒng)計不完整；質(zhì)量分析不到位；缺乏質(zhì)量改 進(jìn)措施；不合格品控制不規(guī)范規(guī)范質(zhì)量管理流程，完善質(zhì)量統(tǒng) 計、分析、改進(jìn)制度原輔材料進(jìn)貨檢驗計 戈農(nóng)質(zhì)量統(tǒng)計分析制度； 糾正預(yù)防措施程序； 不合格品管理程序。7、班組管理設(shè)備操作不規(guī)范；人員招聘失 控；安全管理忽視；現(xiàn)場衛(wèi)生 較差；作業(yè)計劃粗糙；進(jìn)度跟 蹤隨意；物料堆放無序明確班組管理職責(zé)； 落實班組管理的主管部門； 幫助班組提高管理水平；根據(jù)實際情況在詳細(xì)調(diào)研基礎(chǔ)上對班組進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)8其他文件管理不規(guī)范規(guī)范文件的編制、發(fā)放、標(biāo)識、 修改流程

19、文件管理程序9、培訓(xùn)管理基礎(chǔ)培訓(xùn)；績效管理培訓(xùn)；根據(jù)項目進(jìn)度安排，每月1-2次；咨詢成果類別主要問題咨詢目標(biāo)其他相關(guān)培訓(xùn)每次半天表7:寧波恒力鋼結(jié)構(gòu)公司管理診斷問題及解決建議匯總表NO問題點問題描述對企業(yè)的影響原因分析1戰(zhàn) 略目 標(biāo)1-1缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃未制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略不明確會導(dǎo) 致業(yè)務(wù)決策、管理措 施決策失去依據(jù)；公司對行業(yè)未來發(fā)展缺乏調(diào)查；忽視戰(zhàn)略的作用1-2沒有就公司發(fā) 展目標(biāo)與員工 進(jìn)行溝通只有36%勺管理人員了解 企業(yè)目標(biāo)；只有16.1%的 管理人員認(rèn)為高層完全 實踐了企業(yè)目標(biāo)；員工不 清楚企業(yè)的發(fā)展方向和 目標(biāo)員工的短期行為；對 企業(yè)的信心不足；工 作缺乏持久動力不理

20、解與員工溝通戰(zhàn)略和目標(biāo)的意義；戰(zhàn)略規(guī)劃本身不明確企業(yè) 文化2-1員工工作滿意 度總體不咼對目前工作感到滿意的 只占25%只有28.3%的 管理人員認(rèn)為公司提供 的工作符合自己的期望； 只有28.3%的管理人員認(rèn) 為自己的能力得到充分發(fā)揮；只有21.2%的管理 人員很喜歡目前的工作提高員工工作滿意度 是提高員工工作積極 性的前提與員工溝通不夠；員工缺乏比較對象；忽視對員工滿意度的關(guān)注2-2對員工的認(rèn)可 與激勵不夠認(rèn)為獲得晉升的同事都 是名副其實的只占27.3%；認(rèn)為自己意見得 到上司重視的只占18.8%；認(rèn)為自己達(dá)到或 超過工作標(biāo)準(zhǔn)會得到獎 勵的只占15.2%缺乏有效激勵將導(dǎo)致 工作積極性的下降

21、不注重員工激勵；缺乏有效的激勵措施2-3內(nèi)部溝通不暢認(rèn)為企業(yè)能夠坦率地與 員工傳達(dá)跟自身息息相 關(guān)的事的只占11.8%；認(rèn) 為企業(yè)能夠有效地征集 員工的意見和想法的只 占3%認(rèn)為高層主管能夠與員工主動溝通的只占12.1%溝通是管理的主要內(nèi) 容；溝通也是一種推 動工作的手段；溝通 更是一種激勵的手段溝通渠道問題；企業(yè)文化問題；領(lǐng)導(dǎo)在溝通方面投入時間不夠NO問題點問題描述對企業(yè)的影響原因分析2-4企業(yè)凝聚力有待提升只有36.4%的管理人員表 示不輕易離開公司；認(rèn)為 在企業(yè)個人工作有奔頭 的只占12.1%；認(rèn)為在企 業(yè)有理想的工作前景的 只占15.2%;對公司總體 滿意的管理人員只占23.2%凝聚力

22、是企業(yè)長期發(fā) 展的動力和源泉企業(yè)發(fā)展歷史較短；公司不注重凝聚力建設(shè)；3制度 化建 設(shè)3-1公司制度總體不夠兀善對公司各項管理制度非常了解的只占26.5%；制度缺乏會加大高層 人員在日常管理中的 投入；降低工作效率 和工作質(zhì)量以往慣性力量；對制度建設(shè)重視不夠；對制度建設(shè)缺乏規(guī)劃；缺乏制定制度的能力3-2制度執(zhí)行不到 位認(rèn)為公司各項制度能夠 得到嚴(yán)格執(zhí)行的只占5.9%；認(rèn)為各項制度在執(zhí) 行中保持了公平性的只占2.9%不執(zhí)行的制度不如沒 有制度；制度執(zhí)行不 嚴(yán)肅會使員工對公司 失去信任人情原因；高層推動不夠；缺乏監(jiān)督和考核3-3文件管理不規(guī) 范文件的編制、編號、批準(zhǔn)、使用等沒有形成規(guī)范文件的檢索、使

23、用不 便文件少；缺乏方法4管 理人 員4-1管理人員的總 體文化素質(zhì)偏 低中層管理以高中、中專學(xué)歷為主；大專以上較少人員文化素質(zhì)會影響企業(yè)技術(shù)能力提升；企業(yè)規(guī)模較??；用人思路；薪酬待遇水平限制4-2缺乏變革的動力認(rèn)為目前的工作做得很 好；認(rèn)為自己不用改進(jìn)和 學(xué)習(xí)；沒有考慮過如何改 進(jìn)；不明白存在什么問 題；不知道那些地方要改 進(jìn)隨著企業(yè)發(fā)展，為適 應(yīng)市場需要，必須對 管理進(jìn)行變革，缺乏 變革的動力，就談不 上管理改進(jìn)員工對公司現(xiàn)狀缺乏正確認(rèn)識；缺乏必要的培訓(xùn)4-3管理人員的責(zé) 任感、目標(biāo)感不 強只滿足于上班下班；感覺 自己盡心盡力就可以了， 對最終目標(biāo)是否達(dá)成關(guān) 注度不咼（我每天要到車 間檢查

24、好幾次-但是問 題還是沒有解決）都在上班、都在做事， 但是工作的質(zhì)量、效 率如何，目標(biāo)是否達(dá) 成，關(guān)心不夠企業(yè)小的時候。目標(biāo)很明確， 企業(yè)大了，反而不明確了；管理 人員對責(zé)任、目標(biāo)的 理解不到位；缺乏明 確的職責(zé)說明。NO問題點問題描述對企業(yè)的影響原因分析4-4管理參與度不 高，部門本位主 義對公司沒有什么意見，也 沒有什么建議；不清楚公 司管理上存在那些問題；從來沒有考慮過公司管 理問題，缺乏全局觀念企業(yè)發(fā)展不能只靠幾 個高層， 中層能否參 與管理，是企業(yè)發(fā)展 的關(guān)鍵；不能站在企 業(yè)全局的角度考慮問 題將導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)難度加大中層人員觀念問題；培訓(xùn)不夠；公司不注重員工參與5組 織機 構(gòu)5-

25、1組織機構(gòu)不明 確組織機構(gòu)圖不能反映實際組織體系；領(lǐng)導(dǎo)和管轄關(guān)系不明 確；信息溝通的障礙； 組織機構(gòu)是公司分配 任務(wù)、進(jìn)行管理的主 要工具之一企業(yè)規(guī)模小的時候，不需要明確的組織機構(gòu)；沒有系統(tǒng)規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)5-2部門職責(zé)不明 確沒有書面的部門職責(zé)說 明；部門對職責(zé)的理解僅 限于以往的慣例和個人 的看法；容易產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象；容易產(chǎn)生職能空白； 失去考核的依據(jù)；部 門不能明白真正的職 責(zé)和工作目標(biāo)認(rèn)為大家都知道所有不需要制定；公司在職責(zé)方面問題不突出；原有小企業(yè)分工不細(xì)的習(xí)慣5-3管理關(guān)系不明 確如班組直接上級是生產(chǎn) 副總還是制造部？老廠 的安全部門；倉庫管理歸 屬等大家理解不完全一 致某些部門工作處于

26、失 控狀態(tài)；下屬部門無 所適從缺乏全面分析5-4職能有空白點比如采購物料的跟蹤；文 明生產(chǎn)管理；生產(chǎn)工藝管 理；公共區(qū)域的管理；有些事情沒人做，造 成工作效率下降，領(lǐng) 導(dǎo)協(xié)調(diào)加大缺乏對所有工作職能的分析和分解5-5部門名稱不規(guī) 范車間/班組；品質(zhì)檢驗部名稱可以直接表明部門的職責(zé)和范圍缺乏統(tǒng)一5-6部門職能缺失品管部“品質(zhì)管理”職能； 制造部物料跟蹤職能；辦 公室的“人力資源管理職 能”等；有些重要的工作沒人 管；生產(chǎn)效率降低； 考核依據(jù)不足企業(yè)規(guī)模大了，對管理的要求和重點變了，但是相應(yīng)的職能沒有落實原因分析NO小企業(yè)的管理習(xí)慣；認(rèn)為職責(zé)分得太細(xì)不利于相互協(xié)作；不知道如何編寫5-7問題點 兩個公

27、司之間 的管理關(guān)系不 是十分明確問題描述集中還是分散不夠明確。 有些是集中管理，有些是 分開管理對企業(yè)的影響 人員的浪費；管理標(biāo) 準(zhǔn)不統(tǒng)一；協(xié)調(diào)的難 度加大；無謂的競爭; 管理復(fù)雜化；沒有深入分析；缺乏系統(tǒng)規(guī)劃6人力資源管理6-16-26-3人力資源管理職能缺失崗位資格能力標(biāo)準(zhǔn)未制定崗位職責(zé)不明確沒有明確的管理職能；沒 有明確的管理要求；沒有 專職人員對于各個層次、各個級別 員工的資格、能力沒有明 確的規(guī)定人員的職責(zé)僅憑口頭說明，沒有書面文件人是公司發(fā)展的最重要因素； 公司大了，沒有系統(tǒng)的人力資源 管理，員工的積極性 就難以發(fā)揮員工晉升失去依據(jù)； 員工招聘沒有依據(jù)； 不利于員工學(xué)習(xí)積極 性的提

28、高員工不能真正理解自身應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)； 員 工不明確自身的工作 目標(biāo)；容易造成職責(zé) 不能落實；考核失去 依據(jù)；薪酬的確定失 去依據(jù)認(rèn)為公司小不重要；缺乏管理人才；不知道如何管理人員選拔、 調(diào)配、 提 升老總說了算；權(quán)限 責(zé)任未劃分原因分析NO小企業(yè)的管理習(xí)慣；認(rèn)為職責(zé)分得太細(xì)不利于相互協(xié)作；不知道如何編寫NO問題點問題描述對企業(yè)的影響原因分析6-4薪酬管理缺乏規(guī)范沒有完整的薪酬制度員工不清楚薪酬的決定因素和程序，失去努力的方向；老總憑感覺決定；不知道如何建立薪酬制度6-5工資確定、調(diào)整缺乏標(biāo)準(zhǔn)和依 據(jù)每個人的工資都有總經(jīng) 理決定總經(jīng)理無法完全了解 每個崗位的工作責(zé)任 和工作量；員工之間 的比較缺

29、乏依據(jù)；易 產(chǎn)生矛盾；矛盾集中 于總經(jīng)理一身；薪酬激勵作用不能發(fā)揮小企業(yè)的習(xí)慣；缺乏相關(guān)制度6-6績效考核導(dǎo)向不明確有超產(chǎn)獎就考核，無超產(chǎn) 就不考核績效考核的主要目的 是激發(fā)員工的積極 性，導(dǎo)向錯誤則效果 難以達(dá)成對績效管理的認(rèn)識問題；操作思路問題6-7績效考核制度需完善考核制度的思路是對的， 但考核標(biāo)準(zhǔn)不具體，可操 作性不夠標(biāo)準(zhǔn)不細(xì)難以考核；激發(fā)矛盾；進(jìn)而打擊 員工的積極性對可能出現(xiàn)的問題估計不足；方法問題6-8管理人員培訓(xùn)不足管理人員認(rèn)為公司提供 很多培訓(xùn)機會的只占12.1%;認(rèn)為自己接受的 培訓(xùn)是自己所需要的為0；培訓(xùn)和發(fā)展是激勵員 工的主要因素，也是 提升員工素質(zhì)的主要 手段之一對培訓(xùn)

30、的重視不夠；投入不夠；責(zé)任沒有落實6-9工人培訓(xùn)不足66.3%的工人認(rèn)為公司的 培訓(xùn)不夠；只限于安全教 育安全隱患；工人素質(zhì) 提高緩慢認(rèn)為班組承包了，所有就不需要管；沒人管6-10工人管理問題班組自行招聘；除了登記 身份證、簡單的安全教育 沒有別的控制手段；流動 大安全隱患；對班組失 去控制；關(guān)鍵員工保 留完全取決于班組； 生產(chǎn)大起大落認(rèn)為班組承包了，所有就不需要管；管理責(zé)任未落實6-11員工檔案管理不規(guī)范只有員工登記表；工人只 有身份證復(fù)印件對員工的總體情況難 以掌握；潛在法律糾 紛責(zé)任未落實；管理不規(guī)范NO問題點問題描述對企業(yè)的影響原因分析6-12勞動紀(jì)律松懈沒有考勤管理制度；遲到 現(xiàn)象很

31、多；周六周日上班 除部分崗位外，很多人實 際上無事可干，只是上網(wǎng) 而已養(yǎng)成松懈的工作習(xí) 慣；工作拖拖拉拉沒有要求；無人監(jiān)管人情關(guān)系；平衡思想6-13職工文化生活 匱乏沒有文化娛樂設(shè)施公司地處偏僻，缺乏 必要的文化娛樂會影 響到員工的工作；可 以增加員工對公司的 好感不夠重視；無人關(guān)系無人組織7安 全管 理7-1安全職責(zé)沒有落實到位制度有，但是并不是各級 領(lǐng)導(dǎo)都明確自身的安全 職責(zé)；認(rèn)為安全是安全員 一個人的責(zé)任安全員的壓力過大；應(yīng)該承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé) 任、管理責(zé)任、執(zhí)行 責(zé)任不能落實制度有，但是沒有貫徹，有點形式化7-2班組的安全職 責(zé)未真正落實班組安全完全依賴公司安全員；班組不重視安全班組安全是安

32、全的基 礎(chǔ)和根本觀念問題，認(rèn)為安全是安全員的事；班組只管經(jīng)濟效益；有無事故取決于運氣而不是管理7-3安全培訓(xùn)教育不到位僅限于上崗前的例行教 育 （安全員的一級教育）； 平時的安全教育時間明 顯不足；班組安全教育僅 限于出現(xiàn)事故后才教育； 絕大多數(shù)安全事故是員工違章操作造成員工安全意識得不到加強；忽視安全教育的持續(xù)性NO問題點問題描述對企業(yè)的影響原因分析7-4安全檢杳監(jiān)督力度有待加強沒有安全檢查標(biāo)準(zhǔn)；檢查 是隨機的；僅限于安全員 的檢查；沒有集中統(tǒng)一的 檢查；罰款比較隨意，有 時罰，有時不罰。檢查不系統(tǒng)；罰款的 目的未真正達(dá)到；不 能促使班組真正重視 安全制度執(zhí)行人情化；安全員個人的壓力7-5安

33、全指導(dǎo)不夠?qū)Π嘟M僅限于指出問題、 罰款，缺乏耐心、細(xì)致的 指導(dǎo)班組不知道如何管好 安全重處罰輕指導(dǎo)；管理人員責(zé)任不明7-6安全工器具管理不到位沒有定期檢查、定期檢 測；滅火器過期。安全隱患管理不細(xì)7-7缺乏科學(xué)的管理方法安全管理只限于檢查、罰 款，缺乏科學(xué)的手段安全管理水平難以提咼經(jīng)驗管理；不注重科學(xué)方法7-8設(shè)備管理混亂有些設(shè)備，如鏟車誰都可 以操作安全隱忽，已經(jīng)發(fā)生過事故人員問題；班組安全意識淡薄；管理責(zé)任問題8生 產(chǎn)管 理8-1產(chǎn)品交付準(zhǔn)期率有待提咼據(jù)調(diào)查以往準(zhǔn)確交付的比例總體不咼影響企業(yè)信譽；市場 競爭不利；對準(zhǔn)期交付重視不夠；主要客戶要求不高；生產(chǎn)計劃及過程控制問題8-2生產(chǎn)工藝流程

34、不健全有流程但并不統(tǒng)一；以經(jīng) 驗管理為主；異常情況處 理流程沒有操作過程規(guī)范性不 夠；影響生產(chǎn)效率和 質(zhì)量；對班組生產(chǎn)失 去指導(dǎo)經(jīng)驗管理思想；缺乏深入系統(tǒng)研究8-3缺乏完整的生 產(chǎn)計劃管理制 度制度比較零散；以經(jīng)驗管 理為主，未形成系統(tǒng)化。 操作過程不夠規(guī)范生產(chǎn)計劃過程的控制 點不明確，隨意性大， 容易產(chǎn)生錯誤管理人員沒有時間；經(jīng)驗管理思想8-4生產(chǎn)過程的管理有待細(xì)化從計劃編排、跟蹤、統(tǒng)計 等欠缺細(xì)致的作業(yè)流程； 對半成品的完成情況跟 蹤不夠隨意性大，易產(chǎn)生錯 誤管理人員沒有時間；經(jīng)驗管理思想8-5缺乏生產(chǎn)統(tǒng)計分析對準(zhǔn)期交付情況、計劃準(zhǔn) 時完成情況缺乏統(tǒng)計分 析，更缺乏改進(jìn)對策統(tǒng)計分析是發(fā)現(xiàn)問

35、題 改進(jìn)問題的手段不夠重視；不了解方法NO問題點問題描述對企業(yè)的影響原因分析8-6缺之對生產(chǎn)工 藝、流程、產(chǎn)能 的研究只管完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn) 能力只有粗略估算企業(yè)到底有多大的產(chǎn) 能,如何提升產(chǎn)能是 管理的主要內(nèi)容職責(zé)沒有落實；重視不夠；8-7生產(chǎn)信息反饋不流暢如材料不到位不能及時 得到信息；設(shè)備異常生產(chǎn) 部門也不知道影響生產(chǎn)進(jìn)度，影響 準(zhǔn)時交貨部門本位主義；缺乏配合8-8生產(chǎn)工藝管理不到位沒有檢查、沒有對班組的 培訓(xùn)工藝執(zhí)行不到位，質(zhì) 量難以保證責(zé)任沒有明確；8-9生產(chǎn)現(xiàn)場管理不到位除了安全檢查，現(xiàn)場無人 真正在管；沒有完整詳細(xì) 的工藝流程圖；生產(chǎn)區(qū)域 劃分不明確；通道經(jīng)常堵 塞；設(shè)備很臟；地

36、面垃圾 未及時清理；工具亂放； 材料、半成品堆放無序； 呆料、廢料未及時清理； 運輸工具隨意操作生產(chǎn)現(xiàn)場好壞對產(chǎn)品 質(zhì)量、對安全生產(chǎn)影 響很大；調(diào)查顯示： 認(rèn)為車間環(huán)境對生產(chǎn) 質(zhì)量和效率有很大影響的占54%責(zé)任沒有明確；9設(shè) 備管 理9-1設(shè)備管理僅限于維修缺乏對設(shè)備的系統(tǒng)管理， 只限于壞了才修；沒有預(yù) 防維修；沒有維修計劃設(shè)備壽命縮短；影響 生產(chǎn)進(jìn)度；影響產(chǎn)品 質(zhì)量責(zé)任不明確；方法問題9-2設(shè)備保養(yǎng)不規(guī) 范沒有完整詳細(xì)的保養(yǎng)標(biāo) 準(zhǔn)；保養(yǎng)責(zé)任不清，有時 是維修人員保養(yǎng)，有時是 班組保養(yǎng)設(shè)備壽命縮短；故障 增加；影響生產(chǎn)進(jìn)度； 影響產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任不明確；方法問題9-3設(shè)備使用不規(guī) 范班組承包帶來的

37、主要問 題是員工對設(shè)備過渡使 用，保養(yǎng)不到位設(shè)備壽命縮短；故障 增加；影響生產(chǎn)進(jìn)度； 影響產(chǎn)品質(zhì)量無人重視；無人指導(dǎo)9-4故障頻繁、有時維修時間過長缺乏定期檢修設(shè)備狀況不好，故障 增多造成生產(chǎn)停工設(shè)備老化；維修不到位NO問題點問題描述對企業(yè)的影響原因分析9-5操作人員培訓(xùn)不足對設(shè)備操作人員基本上 沒有培訓(xùn)；個人按經(jīng)驗操 作而不是按操作規(guī)程操 作設(shè)備壽命縮短；故障 增加；影響生產(chǎn)進(jìn)度； 影響產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任未洛頭；重視不夠；認(rèn)為工人能很好操作9-6操作人員管理不到位操作人員有時并不固定； 有些設(shè)備誰都可以操作設(shè)備故障增多認(rèn)為是班組的事；9-7設(shè)備檔案管理沒有維修記錄；保養(yǎng)記錄設(shè)備檔案是進(jìn)行統(tǒng)計分析，制定設(shè)備修理計劃的依據(jù)責(zé)任未落實10物料管理10-1有時原材料不 能及時到位造 成停工待料生產(chǎn)部門、班組反映原材 料不能及時到位對生