1、 1. 如何建立績效管理體系？ 企業(yè)開展績效考核的前提， 必須具有明確的戰(zhàn)略目標、 規(guī)范化的運作流程、 良好 的企業(yè)文化和共同的價值觀。就績效管理開展的過程而言，完整的績效管理過程是 以績效考核結果為依據(jù)，以準確的計劃、預算和嚴格的流程執(zhí)行為保障，以有效的 薪資激勵體系為手段來展開的。 如何建立有效的績效管理體系呢？ 建立必要的基礎管理環(huán)境和條件 我們常說沒有計劃（目標）就沒有考核，沒有預算就沒有考核，沒有責權明晰的 運作流程也沒有考核。目前很多企業(yè)的績效管理工作效果不佳，很大程度上不在于 績效考核制度流程、績效考核指標制定得不夠完善，而往往在于沒有建立好企業(yè)開 展績效管理體系所必須的前提基礎

2、環(huán)境和條件。 制定有針對性的績效考核指標體系 績效管理的核心是考核指標體系的制定。 針對目前國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管 理現(xiàn)狀和水平而言，績效考核指標體系的制定一定要符合現(xiàn)狀，突出重點，不可完 全照抄照搬其他行業(yè)或者同行業(yè)其他企業(yè)的考核指標。一般而言，目前房地產(chǎn)項目 開發(fā)的控制重點在于按計劃和目標成本完成項目的開發(fā)目標，并盡快實現(xiàn)項目銷 售，資金回籠。那么，我們在績效考核指標體系設計中，就要重點關注銷售收入、 成本、項目開發(fā)節(jié)點等關鍵指標的完成情況。 加強績效考核全過程的管理，完善績效管理循環(huán) 績效管理是包括績效計劃、 績效實施、 績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個 完整并且不斷進行的循環(huán)。

3、在績效管理實施過程中，我們要克服和避免重績效實施 和考核環(huán)節(jié)，忽視績效計劃和績效反饋環(huán)節(jié)的情況。標桿房地產(chǎn)企業(yè) 的績效管理 當然，在績效管理體系建立和實施的過程中， 企業(yè)決策層的重視和支持是最重要 的保證。 2. 如何設定績效考核指標體系？ 績效考核體系是由一組既各自獨立又相互關聯(lián)并能較完整表達評價要求的考核 指標組成的評價系統(tǒng)。 戰(zhàn)略導向原則 系統(tǒng)化原則 聚焦原則 平衡原則 般來說，一個完整的績效考核體系包括以下三個方面的內(nèi)容： 業(yè)績考核，指對被考核部門和被考核人完成經(jīng)營任務目標的情況進行考核。 業(yè)績考核考核的方法有很多種，如 BSG KPI和工作目標（MBO等，不同的 企業(yè)可以根據(jù)實際情況

4、選擇。需要注意的是，由于房地產(chǎn)開發(fā)具有周期長的 特點，所以在進行業(yè)績考核時應也別關注基于開發(fā)計劃分解的各項工作過程 目標的完成情況對業(yè)績考核指標的影響， 以體現(xiàn)“結果考核和過程考核并重， 以過程考核促進結果考核”的目的。 能力考核衡量各崗位員工完成本職工作所需具備的各項能力； 態(tài)度考核衡量各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風情況。 制定具有針對性的績效考核指標體系是績效管理工作的重點， 為例，其績效考核集團有相應的指引，各分公司的考核程序和方法有所差異，這與 企業(yè)的內(nèi)部文化差異、管理的成熟度以及公司發(fā)展所處的階段密切相關。a) 績效考核指標制定的原則： b) 績效考核指標體系的主要內(nèi)容

5、 c) 制定有針對性的績效指標體系 也是難點。以萬科 考核指標設計方面， 越是高層越是采用可量化的指標為主的方式， 如對總監(jiān)層面 包括副總）的考核通?；诓捎?4、5、6 方式，即平衡計分卡的 4 個維度、客戶 滿意調(diào)查的 5個維度以及員工滿意調(diào)查的 6 個維度，而部門經(jīng)理層面則采用所管理 的部門的平衡計分卡的指標分解，有些公司會結合行為指標及管理能力進行評價。 在設定行為指標時重點關注與公司核心價值觀以及公司核心競爭優(yōu)勢等方面的 內(nèi)容， 如客戶意識、執(zhí)行力、學習成長、責任心等指標。 某標桿企業(yè)各公司考核過程雖然有些差異，但有幾條基本相同的方法： 對職員和部門（部門經(jīng)理）的考核至少每季度進行一

6、次，有些公司對職員的 考核每月進行一次； 主要采用直接上級評價為主，個別公司采用 360 評價方法，但上級評價的權 重在 80以上； 考核結果需要強制排序，在公司內(nèi)部通常需要按照優(yōu)秀、合格、需改進各 25 、 60 、 15三個等級比例進行強制排序，部門員工人數(shù)多于 須有一人是需改進； 考核結果并不與獎金直接對應掛鉤， 但作為分配獎金、 工資調(diào)整的主要依據(jù)， 同時作為員工晉升和發(fā)展的重要依據(jù)，如果在年度考核中屬于需改進等級則 下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可 厶匕 能； 對普通員工的考核主要以計劃考核為主（通常占 70），比較少運用量化的 KPI 指標，行為和能

7、力指標大約占 30左右； 員工考核后需要進行正規(guī)的面談，并對個人的職業(yè)發(fā)展提出相應的培訓需 求。 3. 如何對團隊進行考核？ 有不少企業(yè)在推行績效考核時， 只關注單個員工的業(yè)績好壞， 而忽視了對團隊的 考核，這樣會帶來不可忽視的反面效應。它會錯誤地引導員工培養(yǎng)“個人獨?！币?識，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關系。作為需要部門之間、崗位 之間充分協(xié)調(diào)配合的房地產(chǎn)幵發(fā)活動，如果過分強調(diào)落實到個人的考核，忽視周邊 績效問題，往往后造成不良的結果。 從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效 等，因此企業(yè)在進行績效考核指標設定時，需根據(jù)各崗位的實際情況，來選擇是

8、否 要適當加入一些與團隊績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關的指標。 7 人必 此外，在部門內(nèi)部各位員工績效考核等級分布， 可采用個人績效與部門績效線掛 鉤的比例控制法，也可采用一定的修正系數(shù)來根據(jù)部門績效調(diào)整個人績效等級等方 法來加強對團隊的考核。 如一個個人績效與部門績效考核結果分布掛鉤的例子: 員工檔次分 配 部門所處檔次 優(yōu)秀 良好 合格 需改進 不合格 優(yōu)秀 10% 15% 70% 5% 良好 5% 15% 70% 10% 合格 10% 80% 10% 需改進 5% 85% 10% 不合格 - 90% 10% 4.如何實現(xiàn)對高層/中層/員工的考核? a）采用有區(qū)別的考核指標體系

9、 例如：萬科對一線公司和對一線公司負責人的考核運用的方法是 BSC也就是平 衡計分法，這是在很多優(yōu)秀企業(yè)使用過的管理工具。萬科在 2001年幵始學習和引 進平衡計分法的思想，對一線公司的考核和一線公司負責人的考核更加從一個可持 續(xù)發(fā)展的角度來著眼，包括四個緯度，第一是財務緯度，第二是內(nèi)部流程緯度，第 三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學習與成長緯度。 可能以往的一些企業(yè) 對一線公司負責人考核， 只看你當期的利潤是否完成了，這樣很容易導致一些公司 有短期行為，只保證當年度績效指標看上去非常漂亮就可以了。 這四個緯度分別有差不多三到四個指標，應該說財務緯度算比較重的緯度。作 為萬科這樣的上市公

10、司， 財務緯度是不能放棄的， 所以財務緯度是萬科這幾年比較 重要的目標， 但客戶緯度從原來的 15現(xiàn)在調(diào)到了 25。對于一線公司，萬科希 望更加可持續(xù)的、長期的、相互制約的這樣一些指標，來更加綜合、更加均衡的來 考核一個公司的成長，和公司的管理水平和績效水平。 對于一線職能部門萬科主要是用 KPI關鍵業(yè)績指標。每一個部門都會有關鍵 業(yè)績指標，這個業(yè)績指標是從公司戰(zhàn)略逐層分解下來的。以人力資源部為例，一個 很重要的考核緯度是員工的緯度，比如說員工滿意度、骨干人員流失率、投入產(chǎn)出 比，這些都是很重要的指標，這樣的指標會作為人力資源部關鍵的指標。 b) 采用有區(qū)別的考核周期 般對中高層的考核周期以半

11、年度或年度為宜， 對基層員工的考核周期以季度或 月度為宜。對于不同職能部門的員工考核周期也要分別考慮，例如，對營銷系統(tǒng)副 總經(jīng)理 / 總監(jiān)與銷售計劃考核的周期就要相對頻繁一些。 c) 采用有區(qū)別的考核形式 針對高層 / 中層/ 基層崗位在考核指標體系、 考核周期等方面的差別， 相應地就要 對不同崗位采用有區(qū)別的考核形式。 如一家企業(yè)實施有區(qū)別的考核形式的例子： 高層員工績效考核指標 /權重/ 周期 員工類別 半年度考核 年度考核 工作職責 評價 KPI指標 評價 工作計劃 評價 KPI指標 評價 工作計劃 評價 副總裁/集團 職能總監(jiān)/下 屬公司總經(jīng) 理、副總經(jīng)理 50-60% 5040% 5

12、0-60% 50 40% 其他員工績效考核指標/權重/周期 技術類員 工 集團部門/ 下屬公司 事務類員 工 100% 80% 5% 15% 備注： 表中列舉的考核評價指標權重僅作參考，可根據(jù)實際情況適當調(diào)整。 5.如何對項目進行考核? a）項目績效考核的特點: 地產(chǎn)幵發(fā)企業(yè)對項目的管控模式和組織形式不同，對項目的定位和考核重點 也不相同; 項目幵發(fā)周期較長，項目績效考核周期（一般以年度為周期）往往滯后于常 規(guī)的績效考核周期（一般以月度或季度為周期）； 不同項目幵發(fā)的背景和條件不相同; 相對于其他行業(yè)，項目幵發(fā)過程中人員流動率較高。 b）根據(jù)項目不同設計有差別的項目考核指標體系: 般而言，房地

13、產(chǎn)幵發(fā)企業(yè)總部對作為利潤主體的區(qū)域公司或項目公司所幵發(fā)項 目的考核的重點為項目利潤考核和進度考核。與利潤目標相關的指標包括規(guī)劃指 標、成本費用和利潤目標；與幵發(fā)進度相關的指標包括土地權證辦理、拆遷安置、 方案設計、報批報建、工程建設等項目幵發(fā)關鍵節(jié)點計劃。 但由于項目的不同特點，各項目考核指標體系的設計要根據(jù)項目的不同特點進行 設計。對于大型的房地產(chǎn)幵發(fā)企業(yè)，往往建立了區(qū)域公司或城市公司這樣的二級管 理單元，那么對項目的考核就要區(qū)分是新幵發(fā)區(qū)域的區(qū)域公司 /城市公司幵發(fā)的項 目，還是開拓階段或成熟穩(wěn)定階段區(qū)域公司 / 城市公司開發(fā)的項目，從而有針對性 地制定不同的項目考核指標。 c） 項目績效

14、考核的時間安排： 在某項目周期 （結算） 結束后規(guī)定時間內(nèi)， 根據(jù)該項目的計劃指標完成情況和后 評估結果對該項目進行考核 , 這有利于從長期角度對地區(qū)公司進行激勵和約束。 d） 項目績效考核結果的應用： 了解評價項目負責人（區(qū)域公司或項目公司經(jīng)理）對公司業(yè)績的貢獻； 據(jù)。 6. 如何提高員工對績效考核的滿意度？ 意率相對比較高， 大部分房地產(chǎn)公司滿意率在 40 60之間。 很多房地產(chǎn)公司的 績效考核方法或者工具看上去比萬科更嚴謹和合理，但員工滿意度并不高。 萬科的績效考核方法和標準雖然也存在一些不太合適的地方，但萬科員工對績 效考核的滿意率在行業(yè)內(nèi)還是比較高的，其主要原因是： 員工對績效考核本

15、身比較認同，絕大部分員工認為考核是必須的，已經(jīng)認同 以業(yè)績衡量員工價值的觀念，這種績效評價文化已經(jīng)達成共識，而這種認同 感是影響滿意度的最重要的因素； 在考核方法上采用了比較簡單的方法，采用以直接上級的考核為主，考核的 主要內(nèi)容以計劃考核為主，考核評分通常采用網(wǎng)上評價，方便高效。 員工自主參與度較高，包括計劃的制定，目標達成的自我評價； 充分的溝通，評價過程強調(diào)透明和充分的溝通，如事前的溝通和評價后的正 式面談，有些公司規(guī)定面談溝通時間需要 30 分鐘以上； 比較完善的管理體系支持， 完善的內(nèi)部管理體系 （包括流程管理、 計劃管理） 使評價標準比較明確，評價依據(jù)比較清晰。 為項目負責人（區(qū)域公

16、司或項目公司經(jīng)理） 的薪酬決策提供依據(jù)； 為項目負責人（區(qū)域公司或項目公司經(jīng)理） 的晉升、調(diào)動等人事決策提供依 有關數(shù)據(jù)顯示，萬科各分公司平均滿意率達到 70以上，這在在房地產(chǎn)公司滿 7. 標桿企業(yè)績效管理給我們的啟發(fā) 要提升績效考核的滿意率首先需要建立績效驅(qū)動的文化，讓員工認同績效考 核。 績效考核的績效最重要的影響因素不在于考核本身的指標設計和方法、工 具，而是員工對考核本身的認同感、過程的溝通、員工的參與以及對個人的 發(fā)展影響。 不同的公司需要根據(jù)自身的企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部文化、管理基礎、員工素質(zhì)及發(fā) 展階段設計績效考核的方案。 績效管理體系需要與其它管理體系緊密配合?？冃Ч芾聿皇枪铝⒌?，與其它 管理體系相互影響。如果沒有嚴格的計劃管理體系就無法對員工的計劃完成 情況進行評價，計劃經(jīng)常變化或者公司運作根本不注重計劃性，再好的績效 考核體系也無法發(fā)揮作用。再如有些公司內(nèi)部沒有建立完善的流程管理體 系，做事的方法和標準不明確就無法對員工的績效進行公平和客觀的評價。 曾經(jīng)一家客戶在設計針對目標成本