1、人性化管理和制度化管理的優缺點制度化管理有利于公司發展1 、我公司老板認為尊重員工就是忽略他們的缺點 , 多看他們的優點， 要多相信員 工的自覺性， 不要用許多條條框框的制度約束員工， 使他們成為只會按部就班的 “機器人”。但有時我覺得老板的這種所謂 “人性化 ”管理無形中縱容了不好的行 為，同時也打擊了很多一心向上的人。 員工們覺得干好干壞一個樣， 做得好沒有 獎勵，做得不好也沒什么關系， 即便是問題很嚴重， 最多也不過就是老板找去談 一次話。到了后面連許多員工都覺得公司沒有制度無法發展， 于是公司訂立了一 些制度，但無人抓落實，制度又形同虛設，幾天之后又是老樣子了。各部門經理 也很矛盾，

2、有的部門能夠認真將制度執行下去， 有的部門不執行， 結果員工之間 私下又有議論，某經理太壞，某經理人好，弄得經理們很難做人。至今為止公司 對于有些好的現象不持續的做過一些獎勵， 但從未懲罰過那些表現差的員工， 甚 至是對于人品很差、 損害公司利益的人都不愿意 “傷害 ”，老板認為對他們的懲罰 是傷害。這樣的結果我們公司的員工越來越向溫水中的青蛙了，責任心也下降， 滿懷激情的新員工不久就變成了 “老油條”開始混日子過了， 工資下降不檢查自己 工作態度或工作方法是否有問題，而是滿腹牢騷的埋怨公司（ 其實這種人很多時候是知道自己的不足 , 但他還裝得很委屈在后面唯恐天下不亂，以掩飾他的無 能），其實

3、我認為進行制度化管理有利于規范員工行為， 只要有專人落實執行， 循序漸進，干部起模范帶頭作用，全公司各部門統一進行，我相信追求進步、愿 意與公司共同成長的員工還是樂意接受一些挑戰， 不能接受的人就是公司要淘汰 的人。 （ ? 世界經理人） 2、當今企業發展的靈魂是管理！制度化管理更具有廣泛適用性，因為對于任何 人都是在同一制度約束下活動，具有一定的公平性。3 、每一項章程在建立之初，人們都會有這樣那樣的不適應和不舒服，這就需要 管理者花費精力不厭其煩地去用嚴格的規章制度規范地引導， 久而久之， 人們對 管理規定熟悉了、理解了，也就會自覺地去遵守。 也只有制定了嚴格的管理制度， 才能減少管理過程

4、中存在的人為因素， 才能最大限度地滿足人性化中的最基本需 求（生理的需要、安全與安定的需要、社會性的愛與歸屬的需要、自我與尊重的 需要、自我實現的需要） ，也才能使人性化管理得到充分施展魅力的良好環境， 使人性化管理向著人性中善良、美好、光輝合理的方向發展。 沒有嚴格徹底的 管理規定來制約， 再完美的人性化管理也將會成為泡影， 或許可以在制度化的余 蔭的恩澤下可以支撐片刻， 但是如果稍有風吹草動， 那些所謂的 “無為而治 ”怎么 能夠經得起風雨的襲擊？ 4、制度化管理是任何一個公會實行有效管理的基礎和根本。為什么這樣說，因 為沒有制度和在這種制度下實行按部就班的管理， 這個公會就不能正常運轉，

5、 就 不能產生效益。因此，制度化管理是必需的、無條件的和最基本的，離開制度化 管理，其他的管理就無從談起。舉幾個簡單的例子： DKP 的管理需要制度，不 然在裝備的分配上非常容易出現爭論， 如果沒有制度進行規范后果可想而知。 主 力成員的管理需要制度，相信每個人加入公會都是為了向高端 FB 進軍，如果沒 有完善的制度， 完全由團長根據自己的意愿組人， 時間長了肯定會出現各種各樣 的問題。公會財務管理需要制度， 沒有制度就會產生財務管理的混亂， 這樣軍心 不穩，很難留的住人。 通過上面一些簡單的例子， 可以看的出制度化管理是一個 公會成功的必要條件。 同時如何制定好的制度也是一個值得會長們去認真

6、思考的 問題。目前有很多公會都有自己一套成熟的管理制度， 這些大家可以借鑒， 但同 時要根據自己公會的情況做出一些修改或制定一些新的制度。 在制定管理制度的 時候必須把握好下面 4 點：1 、制度出臺的需要性：任何一項制度的出臺，必須 是針對性的， 是公會管理所需要且與公會最本質的目標相聯系。 不然則無需畫蛇 添足。從管理的角度來看， 一個公會管理制度的好壞， 間接反映出公會最基本的 管理觀念與態度。 制度化管理不是隨心所欲不受任何制約的， 任何制度的出臺必 須是以公會管理之根本需求為出發點， 從而維護公會的根本需求為原則， 以至有 利公會健康、有序、穩步發展。同時體現出對玩家有高度的約束力和

7、規范性，但 又得充分地信任人、 尊重人。這種立足于需要之上的制度才能發揮出它應有的作 用。比如我們會在開荒某個 BOSS 的時候，經常會有一些主力成員不是很愿意 來，畢竟開荒是很累的事情，不知道會不會成功，修理費多，各種藥水也要喝的 多。對此，我們出臺了主力成員積極參與開荒獎勵辦法 非主力成員積極 參與開荒獎勵辦法 等一系列相關政策，這樣有獎有罰，使得公會開荒局面有 了很大的改善。2、制度出臺的科學規范性：在公會管理過程中當出現某些問題，需要制定出臺 制度來規范管理時。那么我們必須嚴格遵循并做到按科學規范的制度制定程序， 客觀的認識事物來制定出臺。 這一點就公會制度化管理的有效性非常重要。 如

8、果 我們就制度的出臺完全憑制定者的經驗或主觀意識而定， 這樣就很可能也容易陷 入強權管制范疇。當達到一定的程度，往往就會產生 “指鹿為馬 ”的結果。如此不 但違背了制度管理的本質， 且更為嚴重的影響到公會制度執行的可操作性及制度 文化的形成。 3 、制度出臺的公正合理性：制度作為用來規范約束公會成員行為 的準則，其形式、內容的公正合理性非常重要。公會成員作為制度的執行對象， 其利益的平衡及相互制約性， 也就是權利與義務的對稱， 這一點于公會管理制度 中表現尤為值得注意。 否則將造成公會成員為維護自身的利益和尊嚴， 帶情緒化 的工作心態乃至逆反心理。故，更為有礙管理。因此，制定出臺一項制度應從科

9、 學合理的角度， 以一種嚴謹的態度， 洞悉管理掌握科學的依據才行。 制度作為制 約公會成員行為規范的一種手段， 對公會成員的公正、 公平合理性是獲得全員認 可的根本。 4 、制度執行的嚴肅性：制度執行的最佳效果是無歧視原則下的普遍 心理認可，由于每個人在公會中的時間、 地位的不同， 要真正做到無歧視性是不 可能的，這往往也就是影響、 危機制度化管理最終目標的關鍵。 但作為制度的執 行及考核者， 應該以客觀事實說話， 做到公正嚴肅公平合理的處理問題。 這是維 護公會制度化管理有效性的必然規律。制度化管理不利于公司發展1、執行太嚴格的話會挫傷員工的積極性。2、有一個笑話是這樣講的： 有一家企業準備

10、淘汰一批落后的設備。董事會說： “這些設備不能扔，得找個地 方存放。 ”于是專門為這批設備建造了一間倉庫。董事會說： “防火防盜不是小事，應找個看門人。 ”于是找 了個看門人看管倉庫 董事會說 : “看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？ ”于是又委派了兩個人，成立了 計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責制定計劃。董事會說： “我們應當隨時了解工作的績效。 ”于是又委派了兩個人，成立了監督部，一個人負責績效考核，一個人負責寫總結。董事會說： “不能搞平均主義，收入應當拉開差距。 ”于是又委派了兩個人，成立 了財務部，一個人負責計算工時，一個人負責發放工資。董事會說： “管理沒有層次，出了岔子誰負責

11、？ ”于是又委派了 4 個人，成立了管 理部。一個人負責計劃部工作， 一人個負責監督部工作， 一個人負責財務部工作， 一個人是總經理，對董事會負責。一年之后，董事會說： “去年倉庫的管理成本為 35 萬元，這個數字太大了，你們一周內必須想辦法解決于是，一周之后，看門人被解雇了。 簡單的看， 這是一個很容易判斷的笑話， 迷宮，越是大公司估計這樣的問題越多，但是事實中， 我們正在走進這個管理的 因為我們知道很多公司都在發展到一定層度后，大規模的把下屬的公司給剝離， 才可以保證公司的利潤和競爭力， 原來我們很難想象，不是公司越大越強大嗎？為什么要剝離下屬的公司？其實從這個 故事我們就可以發現， 企業

12、如果一直順著制度化發展后， 越大的公司就越容易產 生大量的向上面所描述的那樣的分公司。 這樣的公司沒有任何作用， 只會占用公 司的利潤。 通過剝離這部分對公司貢獻不大， 但是又有合理存在的部分， 就可以 讓一個大企業起死回生。我們可以來看看下面的幾個報道： 報導一、松下電器通過裁員和降價使利潤猛增松下電器總裁 Kunio Nakamura 的裁員和降價戰略收到了成效，投資者正在等 待他的下一步。 他需要向投資者證明自己能夠通過更頻繁地推出新型號、 在更多 零售店銷售、更加注重有最大發展潛力的產品而增加利潤。在截止到 12 月 31 日的季度里，松下電器可能實現 140 億日元的收益，而一年前是

13、虧損 1720 億 日元。該季度的銷售收入則將增長 2% ，達到 1.77 萬億日元。關閉工廠和裁員 可能為公司省下 2270 億日元，是預測的 1000 億日元運營利潤的兩倍多。 雖然 DVD 播放器和視頻攝像機的價格下跌有助于吸引買家，松下的戰略也不是毫無 風險的，人們擔心降價可能損害公司的盈利能力。 去年，標準普爾兩次下調松下 的債務評級，他們認為松下的 “增長戰略不明確 ”。報導二、朗訊經過 3 年時間，裁掉了 2 3 的員工和 3 4 的運營費用，才初步 實現扭虧如果是家中國企業， 我想不僅早就人心惶惶了， 而且僅僅裁員過程中的 流言蜚語， 就足夠使這家企業跨掉。 同時這也使我想起了

14、長征， 雖然到達陜北的 過程中大部分人犧牲了，但是紅軍的戰斗力、凝聚力并沒有減低。 朗訊在進入業務低谷時選擇了新的領導， 陸思博， 一位鐵腕的女企業家。 她過去 曾經在朗訊服務過， 有過扭虧經驗， 回到朗訊前在柯達的工作也很成功， 是她主 導了朗訊的變革。 一般情況下企業重組， 往往首先是換人， 而且都是有強硬人物 出馬。還有更多的報道：比如索愛、比如寶馬等等。可以很容易的發現公司在制 度化建設中， 為了規范企業的行為和規范， 就會降低企業員工的自主性， 會讓員 工認為我只需要完成自己應該的那部分工作就可以了，其他的事情我就不管了， 那是制度的事情了。 但是這樣也就在抹殺企業的創新的生命力。

15、員工的自主和自 覺的支持是很多小公司得到飛速發展的根本源泉。 很多公司在企業小的時候， 今 天接到訂單，明天就可以發出產品。 但是公司稍微大一下， 為了規范公司的發展， 公司管理開始走向制度化， 同時也出現， 一個訂單下下去， 幾天還沒有到執行的 部門，因為制度的流程中出了點問題， 比如其中有些員工請假了、 有的員工忘記 了，有的員工和其他環節的員工磨合出現問題了。 本來是一件很簡單的事情， 但 是其中一個環境出現了問題， 傳遞就中斷了。 下一個環節也發現了問題， 但是因 為制度他也沒有辦法。 于是一個崗位就需要一個備用的人員， 于是就需要有人監 督中間的環節，公司的結構開始迅速的龐大，企業的

16、危機也就開始產生了。 陜西天基公司從一個小公司開始壯大， 到現在公司也開始進行制度化的建設， 同 時制度化的問題和危機也伴隨著到來，員工的自主和自覺性開始得到新的考驗。 天基公司的發展很多時候是靠大多數的員工努力的支持， 和大量不計算得失的額 外工作得來的。 企業的核心競爭力也就在這里。 很多其他企業和客戶到我們公司 來，得到最大的感慨就是我們擁有最強大的員工團隊，一只統一的、團結的、自 覺的隊伍。 那這樣的企業文化， 會不會在制度化的進程中消失？這個是需要公司 的管理層認真考慮的。 怎么在進行制度化建設的同時保持公司原來的企業文化進 行延續。當然我們不可以說讓企業的發展一直靠廣大的員工一直無

17、私的奉獻來維持， 但是 核心的文化應該保持， 只有保持企業的員工和公司高度的團結， 和方向的一致性， 才可以保證公司在企業階躍性發展時候中間不掉鏈子。只有維持原來的企業文 化，才可以保證企業在制度化發展的時候，不容易產生大量無用的 “合理環節 ”、 “合理崗位”、“合理部門”、“合理分公司 ”。企業才可以永遠的保持年輕的發展勢 頭。中庸，辯證的看1 、在我多年的管理實際中，我一直堅持的是 “制度化管理，人性化溝通 ”，因為 在我看來， 中國企業、中國傳統的中庸文化以及大多數中國人的特性， 暫時還達 不到尊尚人性自由的高度， 很多人包括企業主夠還談不上自覺， 很多企業很多人 一開始就把人性化和人

18、情味混為一談， 于是一談嚴格管理就變成了不人性， 把制 度變成了一紙空文， 最后變成你好我好大家好就是使企業不好。 當然我并不是反 對尊重人格，所以我強調人性化溝通，即在制度化管理的過程中必須尊重員工， 把員工看成是和管理者在人格上平等的個體來對待。 在管理中不隨便罵人但也絕 不放任自流。 （? 世界經理人） 2 、人性化管理并不代表弱化制度，應從制度 的設立和建立處就著手， 策劃一個優秀的人性化的制度架構， 進而進入制度的形 成和實施，方向就不會錯了。3、人性化管理可能在對加強員工的凝聚力、向心力方面會好一點。在制度的基 礎上人性化，人性化不能過于自我，員工不服從調動，不服從管理，是不行的。

19、 人性化管理要通過制度化管理體現出來 , 制度化管理要體現人性 . 這樣人性化管 理才能落到實處 ,制度化管理也才能成功 .因此,二者應該是結合在一起的 . 因為管 理需要一定的規章制度 , 而現代管理強調制定的管理制度要以人為本 , 調動人的 積極性和創造性 ,挖掘人的潛力。 人是知識經濟社會經濟發展不可缺少的 “人力資 本”，是資本又與生產資料、機器設備這些死的物不同，人是有精神、有情感、 有思想的。要提高人力資本的生產率，就要根據其特點，鼓舞其精神、培養其情 感，提高其思想。 而這些不能只依靠一些開明的管理者去實施， 要通過制定相關 的制度加以保證。西方國家的特點是一個 “陌生人 ”的社

20、會，因此強調依法治國，法制健全，在管理 中事事處處都有規章制度約束， 因此以管理的制度化見常， 并且注意管理的硬件， 重視管理方法的科學化； 但是東方國家的特點是人情社會， 在管理上注重人際關 系，強調人性化管理。注重柔性管理。應該是各有所長，各有所短。現在東西方 在管理方面互相影響， 互相學習，如果真正的優勢互補， 就能實現最有效的管理。4 、制度化和人性化本身并不矛盾。企業要不斷完善制度和流程，但這些制度和流程是人來執行的，必須和企業自身 發展階段相適應，不考慮人的因素的制度是不可執行的，相反一些好的人性化的措施、理念是可以將其制度化的。歸根到底制度和流程是屬于企業的硬件層面， 沒有良好的

21、執行能力和文化支撐再好的制度也是徒勞的。制度化管理：一個當代性的管理命題2008-12-25 22:58:33| 分類： 理論探索|標簽：|字號大中小訂閱經濟全球化和市場一體化的社會背景下，企業如何準確有效地把握和調控發展的格局成為企業競爭中一個主要的和核心的命題。也就是 說，面對生產與市場的不確定因素日益增多的情況如何迎戰制勝，什么是企業最為有效的制勝策略措施？具有眼光有和智慧的咨詢策劃大師、理論 專家、企業管理家無不異口同聲地斷喝：制度化是企業迎戰制勝的快刀利劍。基于此，我們有必要認真嚴肅地接受、理解和使用好制度化管理這個 當代企業管理的有用工具。一、深入理解制度化管理的地位和作用迄今為止

22、，談論制度化管理至少已有近半個世紀的歷史；在我國伴隨著改革開放的歷史步伐，我國企業也在制度化程度上作出了艱辛探索。可以說，一些大型企業取得重大成果的，其基本經驗就是運用和實施了制度化管理。但是對于制度化的深度認識一一從實踐總結和管理理論研究方面，都尚未能取得創新性和實踐運用性方面領先世界的成果。美國哈佛大學舊制度化方面的問題，已研究到了管理的人性精神層面，而我國目前的 研究認識水平很大程度上仍處在創立和完善之中，它仍有很大的發展期空間。對制度化管理的認識很大程度上是立足于宏觀性、普及性地介紹其功 能和作用，但是我們更多地希望希望企業家和理論工作者能從以下幾個方面把握和認識它的地位與作用。第一，

23、制度化管理是企業發展經驗的積累和總結。和其他事物一樣，制度化管理不是來自于癡言妄語，更不是空穴來風，它是基于企業發展過程中管理實踐而產生的。尤其是當個體作坊向 中型、大型企業的發展中，適應管理的需要，管理者和被管理都期望著掙脫靠道義品性來維系勞作關系的狀態，從而深化到契約化管理的過程中， 通過事前的付出與收獲，崗位假定來約定實現新型的勞企關系，制度化才應適而生。并且可以考察到，這種意志約定的實現蘊含在整個管理的流程 中并不斷被強化，被完善，被積累被深化。從實踐過積和研究成果考察得知，尤其是近三十年來，隨國際國內企業集團化發展的出現和加劇，規模 效益成為企業追逐的核心以來，當績效管理成為企業討論

24、和追求的突出重心以來，在管理方面制度化管理就成為唯一與之相適應而有效的方法和工 具，這是經過企業界反復實踐論證過的東西。因此，企業制度化管理是企業管理歷史階段經驗的積累和深入總結。得到不易，值得珍惜。用與不同， 用好與用壞制度化這個工具和辦法，是否吸收管理制化過程中的積極成果，吸取的程度如何，往往決定了企業發展的速度、規模、效益和前景，是 當下企業獲得成功的關鍵。第二，制度化管理是當代企業規模化發展的必然要求。把企業的發展放在生產力與生產關系的形態中考察，就看到，制度化是干預和調整生產關系的良好工具。但同時，它受到生產力水平的限 制。我們知道，當生產力水平處于低下落后的狀態下時，企業的規模均很

25、小；而當生產力發展到一定的水平，必然要求企業獲取規模的效益，尤其 是當代企業分工細致的前提下，企業管理發展必然出現新型的關系用以調整相關關系，當世界一體化，經濟全球化時期形成和深化之時，尤其是科 技成為第一生產力狀況日益加劇的前提下，對大集團的資金、財務，尤其是人力資源等管理，單靠意志約定，情感依存和道義品格來維系，必然顯 得簡單和脆弱，難以實現規模效益和形成有機協調的機制。這時就必然要求企業在一種共同能夠接受的規約下實現權利與義務，責任與意志的和諧 狀態。這時，只有在這時，制度化管理便會成為企業發展的必然要求。在我國改革開放以來的一些發展沒有起來的企業中，很大部分就是因為對制 度化管理重要性

26、和作用的認識不足，而采取落后的靠家族信賴、血緣親情、靠道義品行，靠口頭約定等等非制度層面的手段來進行管理，結果失敗 了。世界著名的管理大師告訴說除制度以外的東西將會把不需要制度管理的觀念擊得粉碎。因此，我們說，企業選擇制度化管理已是不容爭論的話 題，運用制度化管理已是企業發展的必然過程和必要手段。可以說在今天企業生存、發展十分激烈的背景下，誰運用制度化管理系統、良好、規模， 誰就會奪取到優良的規模效益，形成良好的績效體系，企業就會持續積極地發展。第三、制度化管理是企業管理的內在體現。企業是個自然發展的有機體系，不是單純和單一的，與外界不發生任何關系的個體。它的生產、發展、成熟必然有一個自身強化

27、的規律。 這個規律體現在過程上就必然是思想智慧的融入。這就是當前為什么不少企業管理者和管理科學家要去探索管理哲學的道理。在這個思想智慧的融 入過程中，讓決策智慧去奪取競爭的先機，形成為一個大浪掏沙的過程，也就是說企業管理是在不斷地向著社會化邁進，企業管理者智慧對企業管理的融入，主要的裁體就是企業管理制度的運用。這已是世界領域內企業發展實踐所證明的不爭的事實。實踐證明，企業管理包含兩個方面的內容： 一是指企業管理不斷向有大智慧的精英人士靠近，精英人士在競爭中會自然凸顯，形成為企業管理的精英群體。二是在管理過程中，由于精英智慧 的融入，一些高智慧性的方法手段在企業管理制度化上得到運用和體現。因此，

28、實不實行制度化管理不是企業自身愿與不愿的問題，而是企業是否 要發展的問題，是企業是否有競爭力的問題。第四，制度化管理是企業創立、發展、規模化壯大的必然過程。實踐經驗告訴我們，企業制度是針對于規模化而來的，是相對于大型的集團性企業而產生的。一般小企業，往往更多的是靠道義品行和簡易約定來控制。企業在初創階段，常常是規模不夠完善，體系不夠完整，門類不夠齊備，這樣的狀態下，制度的形成和運用就難以全面實現。而當 企業發展到成規模的時候，就必然要求把企業管理者的思想理念，決策措施，考評策略，調控體系，通過制度的方式進行遞進和傳達，從而建立和 實現自己的體系，去奪取規模化效益。任何一個企業，當它發展到成熟和

29、完備階段時，沒有不需要制度化管理的。從另一方面說，制度化的完備體 系一定是識別和了解一個企業是否發展成熟和完備，是否具有競爭能力。因此從這一點出發啟示企業管理者，當企業要發展成熟或已發展成熟，就 必須從制度方面著手，去奪取競爭的規模效益，才能夠抓住發展先機，否則將功虧一簣。這是歷史的經驗，也是不少企業實踐中總結出來的現實教 訓。第五，制度化管理是企業參與宏大背景下競爭的必要措施和手段。如前所述，制度是工具是手段。企業競爭日益強烈，除物資基礎，人力資深等硬件條件外，管理策略，思想、意志和精神等軟件要素的重要載體可以說就是制度。亞里士多德曾論述目的的要素指出：目的就是行為最后的結果。邁克爾波特在競

30、爭戰略一書（華夏出版社1997年版）中論述競爭策略時，對制度化也給予了嚴肅認真地論述分析。在今天的日益激烈的競爭背景下，企業制度化程度如何，是競爭力的直接體現。可以 說：企業的物資基礎、人力資深可以失而復得，但企業的制度化程度如果失去了及時發揮作用的機遇，帶來的打擊是粉碎性的，破壞性的。從現行企業發展的實踐經驗上看，凡有有競爭力的企業，都在制度化上獲得了先機，這是不容忽視、足可借鑒的寶貴經驗。從以上五個方面我們完全可以看出制度化建設在現代企業建設中具有著十分重要的意義和作用。本文不厭其煩地強調，意在引起當代企業家們的高度重視，并在企業發展競爭的歷史大潮中充分地、切實地抓好用好。運用好制度化這個

31、工具、武器和手段。只有當中國企業管理在以制度化為核心的建設上近出可嘉的步伐，才能夠成為真正意義上的當代化企業和國際化企業。二、深入把握和理解制度化管理的實質性內涵。上述分析證明，企業制度的管理具有著十分重要的意義和作用。那么要如何理解明要的深刻內涵泥；哲人說得好，只有理解得到，才能運 用自如。本文希望從內涵意義層面作些引導，為認識企業制度化管理提供一些認識前提。從哲學層面講，制度是實現目的的手段，是推進管理流程的重要工具；它是管理思想、企業理念的外在體現，是勞作雙方意志相互約定的文本外化形式。是一條重要的，看不見的，潛流于企業整個運行體系中隱形的手，是人員績效設定，促進、引導、評價、實現的重要

32、因素。它是意 志精神與物化過程的結合體，是個體意志與總體意志和諧統一的粘合劑，主體是精神的，又是物質的，即是個體的又是合眾的，即是局部的又是整 體的，既是靜態的又是流變的。然而制度化特定內涵有哪些呢？我們提出一下幾點作為理解認識的基礎。第一，制度化既是對他管理又是對己管理。制度化的概念包括用制度去管理去實踐，是動態化過程，要理解制度化過程必須從制度這個靜 態物件認識著手。從管理意志實現的進程來看，制度化基于企業的發展思想、續效目標，因此，設立制度的全局性整體性要求既是管理者通過制度對他人一一企業管理范圍內的每個被管理要素的管理。從而也是對管理者在內的企業自身的管理。若不把制度管理建立在以企業，

33、以企業的發展這個實在個體 上，僅把制度作為規約他人的東西，它的實質性意義就失去了。從這個角度看，制度的核心實質是從公的而不是從私的，是從眾的而不是己的。它 必須保持必要的中立狀態和公平原則。立公約眾是制度的核心，也是制度化管理的核心本質。如果僅把制度作為管理他人，這是十分錯誤的出發點。第二，既是全面的整體的又是局部的個體的管理一是由于制度是工具的、從公的、從眾的，因此，它的出發點只能是獲取整體的效益，而決不是服從其個個體的效益和維護某些人與人的 權利。它的建立和實施都必須以整體利益和眾體意志為出發點。二是從體系建設出發必須考慮制度對體系的完備性。制度必須建立起自己的內在體 系，無體系的制度是脆

34、弱的、不完備的、無競爭力的制度。三是制度必須建立起實現的內在機制，由于它著眼于整體，但必須同時考慮整體中的局 部，從而建立起制度實施的機制、使制度得以完全實現。于是必須調處好全局與局部、整體與個體的制度效應關系，使制度得以全面實現。四是要 注重制度建立與實施的背景環境，采爭取有效措施克服制度實施的不利因素，去除不必要的東西，充分發揮制度的規約功能。第三，制度是實體的又是程序的，它是整體調控的思想，又是流變過程控制的措施。對制度功能性質和作用進行分解，就可以看到，自然它在企業發展過程中不象物質設備那樣具有硬件的實體意義。但它作為管理工具而言, 它是實體的。也就是說，它不是虛擬的，它是需要全部實現

35、的，是需要具體落實的，是實體性的意志安排。但是它同時又必須動態地貫徹分解落實 到每個具體的環節中去。具體說它的流變性有兩個層面的意義：一是指制度必須通過動態的流程在具體的環節中去實現。二是制度它首先是對企業 各個工作流程的分解細化，對崗位、對績效目標的細化與分解。這兩個方面是制度流程的核心實質。充分地理解這點對于運用好制度是極其有用的 關鍵環節。第四，制度是道義規約的升華又是理性意志的外化。由于制度它是以人為本或者說以人的管理為重點的，它同時又是在道義規約基礎上發展起來的，因此，它設立的基礎背景必然基于人與人 之間的基本的道義規約或者說是道德采信。沒有道義的東西作為基礎，制度的建立是完的，即使

36、建立了也會破壞，從而顯得無用。然而，從一個問 題的兩個方面來看，僅有道義的東西，或者僅在道義的前提下，制度是無法產生和發揮作用的，正如有人說，制度首先沖擊的就是軟弱的道義思想。 因此，制度它是理性意志的體現。它的設立，運用和實現都是一種理性意志在支配下對行為的引導和決斷。正是有了這種理性意志的引導和支配， 才使制度發揮著決定性的作用，這是理性智慧在企業管理中的重要體現。沒有這種理性的支撐，企業發展無法獲得順利的途徑，獲取好的效益。從以上問題的分析看，我們同時需注意，把道義精神與理性意志充分地結合起來，如果說制度的建立起點是道義規約，那么制度的實施和 效益的獲取必定就是理性意志的充分體現。認真處

37、理好二者關系那就是智慧的體現，由于這個問題涉及人性化管理問題，在今后論述。以上我們從制度的核心內涵中進行了剖析，目的在于弓I導大家從高處認識制度的功能性質。從而更為深刻地理解它的功用，充分地運用它。三、制度化管理的基礎和過程對制度化的認識還必須深一層到實踐層面去認識制度化的基礎和它實現的過程。為了行文方便把這兩個方面歸為一體來論述。第一，制度化管理的基礎。這就是要討論制度化它是在什么基礎上產生和運行的。認識清楚這個問題，對于我們實踐操作有著很大的好處。 這個問題從制度化實現的環境過程來看，它有幾個顯著的方面：一是制度化管理的著眼點是基于企業的績效管理。企業管理重要內容是人力資源的最大化，也就是生產力的最大化。對人管理是制度