1、有效經營人才，建立競爭優勢 華立集團人力資源總監： 嚴 正資料來源-書包網: 個人簡介（嚴正）1010年外企年外企HRHR實戰與顧問經驗實戰與顧問經驗 美國領導力研究中心認證講師美國領導力研究中心認證講師華立集團華立集團 人力資源總監人力資源總監浙江大學總裁班特聘講師浙江大學總裁班特聘講師國內著名實戰派人力資源專家國內著名實戰派人力資源專家授課及咨詢經驗授課及咨詢經驗：紅塔集團、云南煙草、國華浙能、中國聯通、中國經營報、正泰集團,中國奧康集團、天正集團、紅蜻蜓集團、寧波富達集團、華杰電子、奧奔妮集團、傳化集團、上海聯洋房產、浙江鼎利集團,中國杰克縫紉機、溫州家具協會、溫州服裝商會、湖南省工商聯

2、交流與分享的內容交流與分享的內容 在戰略上建立經營人才（人才吸納、開發與保有)的理念:經營人才是科學而精細的系統工程。 在戰術上提供有效經營人才的路徑、方法、技術與工具。 人力資源從業過程的心得分享。美國為什么這么強大？ 因為他擁有有效獲取人才、開發人才與保有人才的機制。今天全世界最優秀的人才與學生（儲備人才）都在流向美國。 在美國的人才開發中，政府的政策導向、學校及科研機構的培養方向以及企業中人才成長的規劃與努力，這幾者有效和諧的作用在一起，建立了無與倫比的人才吸引、成長與保有的土壤、文化與機制。參考消息參考消息（新華社（新華社2004年年7月月31日）日）人才資源人才資源人力資源人力資源勞

3、力資源勞力資源人口資源人口資源勞力資源勞力資源人口資源人口資源人力資源人力資源人才資源人才資源位居前位居前10位的成功要素是使企業保持成長的關鍵位的成功要素是使企業保持成長的關鍵. 資金培訓技術外包研究表明企業實現高成長的十項關鍵要素中，有五項是與研究表明企業實現高成長的十項關鍵要素中，有五項是與人力資源系統直接相關的人力資源系統直接相關的戰略承諾能力戰略承諾能力位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素可以考核的行動可以考核的行動實施吸引人才吸引人才銷售/市場戰略承諾新產品廣泛的主動行為廣泛的主動行為保留人才保留人才成長計劃文化創新文化創新成長的基礎成長的基礎成長曲線成長曲線企業經營價值鏈

4、企業經營價值鏈經營客戶經營客戶企業的可持企業的可持續發展續發展顧客忠誠顧客忠誠顧客滿意顧客滿意為顧客創造價為顧客創造價值帶來利益值帶來利益優異的產品優異的產品與服務與服務企業人力資源企業人力資源開發管理系統開發管理系統企業人力資源企業人力資源產品服務提供產品服務提供員工需求滿足員工需求滿足個人價值實現個人價值實現員工滿意員工滿意員工生產率員工生產率與素質與素質企業經營價值鏈企業經營價值鏈經營人才經營人才人力資源戰略應成為公司戰略圖譜的重要組成部分人力資源戰略應成為公司戰略圖譜的重要組成部分人力資源問題與公司戰略相一致的戰略圖譜1999200020012002Year組建交叉功能團隊學習傾向選擇

5、資源技能培訓能力評估激勵機制壓縮成本構成優化核心流程創造新的突破性的流程快速措施改變公司文化與雇員心態使組織具有流動性確定行動的基礎聯盟獲得巨大的市場份額創造新業務尋找全球的機遇保留現存業務行業典范的轉換競爭對手的跟蹤行業的變革改變“游戲規則”目前狀態目前狀態成長愿景成長愿景流程競爭銷售/市場份額文化人員理念和戰略人員理念和戰略完整的公司戰略圖譜完整的公司戰略圖譜加強人員管理、組織管理和文化管理是中國公司成加強人員管理、組織管理和文化管理是中國公司成為百年企業的基礎為百年企業的基礎業務業務結果結果優秀的文化優秀的文化優秀的組織優秀的組織做強做強組織管理組織管理做長做長文化管理文化管理做大做大人

6、員管理人員管理優秀的個人優秀的個人內外部情況分析內外部情況分析業務結果業務結果人員管理、組織管理和文化管理是企業價值創造的人員管理、組織管理和文化管理是企業價值創造的關鍵環節關鍵環節決策制決策制定定消費者競爭對手行業與市場宏觀經濟環境企業核心能力市場份額公司目標完成情況與競爭對手比較員工滿意度股東滿意度公司發展戰略公司發展戰略宗旨/使命/愿景競爭戰略發展目標業務運作原則核心價值觀和假設企業文化企業文化核心價值觀對戰略和目標的態度權力分配和獎勵員工行為行為標準結構結構激勵激勵信息信息人員人員任務任務組織組織根據公司戰略，結合長短期財務收益指標和非財務指標、內外部發展情況，根據公司戰略，結合長短期

7、財務收益指標和非財務指標、內外部發展情況，確定考核指標確定考核指標 凈資產收益率凈資產收益率 收入、成本目標完成情況收入、成本目標完成情況 提高生產率提高生產率 資產利用率資產利用率 風險控制程度風險控制程度股東要求股東要求 產品和服務因素：功能、產品和服務因素：功能、質量和價格質量和價格 同客戶的關系：提供高同客戶的關系：提供高質量服務，建立良好的私質量服務，建立良好的私人關系人關系 形象和聲譽形象和聲譽客戶評價客戶評價 新產品新技術推出能力新產品新技術推出能力 員工滿意程度員工滿意程度 員工生產效率和掌握多員工生產效率和掌握多種技能程度種技能程度創新能力與員工技能創新能力與員工技能 保持領

8、先的關鍵技術保持領先的關鍵技術 質量：工藝合格率質量：工藝合格率 生產周期生產周期 成本：采購、完成訂單、成本：采購、完成訂單、生產規劃和控制生產規劃和控制 工藝能力工藝能力我們自己擅長什么我們自己擅長什么戰略和遠景戰略和遠景財務業績方面財務業績方面內部經營方面內部經營方面客戶方面客戶方面創新創新績效管理體系在財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面存在著緊密的因果關系，層層遞績效管理體系在財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現企業的發展目標和戰略。進，以最終實現企業的發展目標和戰略。企業發展目標和策略提高凈資產回報率提高企業盈利水平提高資產利用率財

9、務方面財務方面客戶方面客戶方面內部營運方面內部營運方面學習與成長方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業和品牌形象提高客戶盈利提高技術創新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續改善流程和制度提高職能管理水平持續提高員工技能水平創建企業文化提高員工滿意度提高應用系統的應用水平提高整體勞動生產率1

10、4.54.5關鍵績效指標 - 策略與關鍵成功因素中國企業今天的成功主要依賴于自然資源和雄厚的資本，而未來的成中國企業今天的成功主要依賴于自然資源和雄厚的資本，而未來的成功將主要取決于其技術和人力資源的開發功將主要取決于其技術和人力資源的開發, ,當今當今市場市場競爭競爭根本根本上上說說是是對對人人力力資源資源的的競爭競爭 自然資源消費的生產 流程簡單 低附加值生產 資本投入 大規模生產 勞動密集型/資本密集型生產 資本附加值 技術領先 專利保護 研究開發費用投入 技術更新 技術密集型生產 技術附加值 持續創新 有創造力的想法 具有客戶針對性的服務 個性化的產品 知識管理 智力附加值 學習型組織

11、 團隊合作$人力資源的競爭人力資源的競爭技術資源的競爭技術資源的競爭資本資源的競爭資本資源的競爭自然資源的競爭自然資源的競爭今天的中國企業（今天的中國企業（20052005）未來的中國企業（未來的中國企業（20152015）舉例舉例中國企業十大管理難題中國企業十大管理難題根據中國企業經理人和管理專家的投票統計和分析，我們總結出困擾中國企業的十大難題如下：根據中國企業經理人和管理專家的投票統計和分析，我們總結出困擾中國企業的十大難題如下：一一如何建立有效的績效考核體系？如何建立有效的績效考核體系？二二如何有效激勵和留住人才？如何有效激勵和留住人才？三三四四五五六六七七八八九九十十如何制定合理的員

12、工薪酬體系？如何制定合理的員工薪酬體系？如何建立和增強企業核心競爭力？如何建立和增強企業核心競爭力？如何建立高效靈活的業務流程？如何建立高效靈活的業務流程？財務資源如何配合高速發展？財務資源如何配合高速發展？如何有效管理銷售渠道？如何有效管理銷售渠道？如何有效拓展并保留客戶資源？如何有效拓展并保留客戶資源？如何利用信息技術創建優勢？如何利用信息技術創建優勢？如何使企業戰略適應中國入世后的全球化浪潮？如何使企業戰略適應中國入世后的全球化浪潮？華華立立集集團團戰戰略略發發展展史史1970年年I2005年年創業期（創業期（1970-1978） 成長期（成長期（1979-1986） 發展期（發展期（1

13、987-1990） 擴張期（擴張期（1991-1995） 1234調整期（調整期（1996-2000） 產業重構期（產業重構期（2001-2005） 56概述 1970年9月前，華立集團的前身是“余杭鎮竹器雨具廠”，一個生產雨傘、竹器和筆管的手工作坊。70年開始在電工儀表行業創業，到78年，“余杭鎮竹器雨具廠”和“余杭縣電子儀表廠”兩塊牌子一個班子，基本完成了手工作坊式式樣生產向工業化生產的過渡。評價 這一階段戰略的主要特點在于“早”與“新”，“早”即“占得先機”，“新”即“意識先進”概述 1979年到1986年，余杭縣儀表廠開展“管理革命”，進入正規化管理時期。短期效果：從產品開發、質量控制

14、、人力資源、硬件、利潤率等各方面得到提升，長期效果：建立健全企業管理制度，形成注重新產品開發的良好傳統，進一步積累了各類資源，為企業后續發展做好準備評價 戰略的成功之處在于“厚積薄發”，通過“緩步休整”而不是“加速奔跑”，為之后的大發展積累了力量概述 多個品種產品被評為優質產品，產品更新換代開發啟動，規模有了很大發展， 1989年國內同行業中首家國家二級先進企業，培養和造就了一批通曉經營管理的企業中堅力量，整體素質明顯提高企業形象和產品知名度有了很大提高評價 在體制上“明晰責權”，順應了從計劃經濟向市場經濟轉變的改革大潮；營銷制度上“以銷定產”，認識并認可市場的決定性作用，走在了同類企業前面概

15、述 1993年6月，組建房地產開發公司，1994年，組建電器廠、食品銷售公司，1995年，成立華立咨詢發展公司、進出口公司，1994年，成立杭州華立股份有限公司，開始股份制改制效果 培育出兩個在同行業中具有較大影響力的主導產品：電能表和銅箔板,形成了多產品、全方位、多元化、跨地區、外向型的集團經營模式,集團產品質量和管理水平提高，華立品牌效應初顯概述 1998年起電能表生產工廠進行大規模生產技術改造，1999年收購重慶川儀，實現借殼上市，2000年控股浙江嘉控電器股份公司，發展DMS產業，2000年收購ST恒泰，并將電力自動化業務部分裝入評價 華立較早意識到多元化危機并進行戰略調整，使企業得度

16、過多元化帶來的危機。同時華立開始涉足資本市場概述 2001年收購PFSY，開始涉足境外收購，2001年收購PHILIPS的CDMA手機參考設計部門，進入了無線通信核心技術領域，2002年收購昆明制藥，在植物藥領域布局取得重要進展，2003年底進入武漢健民，2004年在醫藥產業上進行一系列收購，2004年 信息產業集團重組，2005年進入資源性產業；經營規模增長迅速 26-100億，產業結構比重發生極大的變化，主營業務調整為儀表及系統、信息產業、醫藥產業、房地產業，輔之以兩個財務投資性產業，形成多元化投資、專業化經營的格局5 項追求項追求4 個驅動力個驅動力3 個重點個重點2 個渠道個渠道1 個

17、突破口個突破口 以真摯高尚的情感留住人以真摯高尚的情感留住人 以多元精彩的事業吸引人以多元精彩的事業吸引人 以富有挑戰的工作鍛煉人以富有挑戰的工作鍛煉人 以科學有效的學習培養人以科學有效的學習培養人 以積極合理的制度激勵人以積極合理的制度激勵人 經營管理規范化經營管理規范化 員工需求多樣化員工需求多樣化華立集團人力資源管理五大原則華立集團人力資源管理五大原則CEOCEO設定標準和進行高影響力的干涉設定標準和進行高影響力的干涉一線經理負責人員和績效的管理一線經理負責人員和績效的管理人力資源部門向一線經理提供支持和建議人力資源部門向一線經理提供支持和建議1、人力資源工作的出發點為提升企業核心競爭力

18、；2、注重員工發展，為員工提供多元化的發展道路；3、人力資源管理的第一人是直接主管；4、人力資源部門的定位在于專業規劃、指導，并提供系統、工具和服務；5、員工心態轉變是檢驗人力資源工作的重要因素。華立集團HR體系的三個層面人事管理基礎建設人力資源管理體系建設戰略人力資源管理人力資源管理意指管理工作中對人員或員工所必須執行的戰略、政策與實務。華立HR的5P1L模式 識人為基礎識人為基礎 選人為先導選人為先導 育人為動力育人為動力 用人為核心用人為核心 留人為目的留人為目的 愛人是靈魂愛人是靈魂留人留人用人用人選人選人育人育人識人識人愛人愛人通過人力資源管理實踐獲取競爭優勢通過人力資源管理實踐獲取

19、競爭優勢人力資源管理實踐以雇員為中心的結果以組織為中心的結果競爭優勢挑選前的實踐人力資源規劃工作分析勝任素質建模招聘、選拔培訓開發績效評估報酬生產率改進方案勞資關系、工會/安全與健康、國際化挑選中的實踐挑選后的實踐受外部因素影響的實踐能力動機工作相關的態度產出員工保留遵守法律公司形象成本領先產品差異等企業核心能力的形成員工核心專長和技能員工核心專長和技能組織核心能力組織核心能力企業核心能力企業核心能力戰略與競爭優勢戰略與競爭優勢愿景愿景使命使命企業發展企業發展組織發展組織發展個人發展個人發展HR開發和管理工作以開發和管理工作以實現企業實現企業愿景和使命愿景和使命 為最終目的為最終目的企業愿景和

20、使命的實現從根本上取企業愿景和使命的實現從根本上取決于決于企業競爭優勢企業競爭優勢以培育企業的競爭優勢為導向，按照以培育企業的競爭優勢為導向，按照企業發展、組織發展和個人發企業發展、組織發展和個人發展展 三個層次展開：三個層次展開：企業發展企業發展 是根本方向，是在公是根本方向，是在公司整體層面上營造企業核心能司整體層面上營造企業核心能力；力；組織發展組織發展 側重于公司各職能部側重于公司各職能部門核心能力的塑造；門核心能力的塑造；個人發展個人發展 以企業發展和組織發以企業發展和組織發展為導向，結合個人職業發展展為導向，結合個人職業發展的需求不斷提升員工能力。的需求不斷提升員工能力。案例：華立

21、管理學院體系案例：華立管理學院體系基于構建企業核心競爭力的發展體系基于構建企業核心競爭力的發展體系企業發展企業發展 定義：定義： 通過提供有效的人力通過提供有效的人力資源發展機制和工具，重資源發展機制和工具，重點圍繞企業文化價值觀的點圍繞企業文化價值觀的倡導和企業領導力的提升，倡導和企業領導力的提升，來提升企業的核心競爭力，來提升企業的核心競爭力，實現企業的可持續性發展。實現企業的可持續性發展。 舉措：舉措： 變革創新項目實施、創變革創新項目實施、創新論壇、合理化建議新論壇、合理化建議 恪守誠信人員素質要求、恪守誠信人員素質要求、評鑒中心評鑒中心 持續發展人才庫、人才持續發展人才庫、人才儲備計

22、劃、雛鷹計劃、專儲備計劃、雛鷹計劃、專家庫家庫組織發展組織發展通過分析各專業部門核心能力的優勢與不通過分析各專業部門核心能力的優勢與不足，以流程咨詢的形式為其提供個性化的培足，以流程咨詢的形式為其提供個性化的培訓發展方案，強化其專業核心能力，促進組訓發展方案，強化其專業核心能力，促進組織的長期可持續發展。織的長期可持續發展。組織發展著眼于組織核心能力的培養，通組織發展著眼于組織核心能力的培養，通過組織層面上提供有效的人力資源工具和服過組織層面上提供有效的人力資源工具和服務，幫助培養并建立一支核心專業人才隊伍，務，幫助培養并建立一支核心專業人才隊伍，從而鞏固專業部門的核心能力，同時提高員從而鞏固

23、專業部門的核心能力，同時提高員工適應流程變革的能力。工適應流程變革的能力。 組織發展的職能實現圖組織發展的職能實現圖確定組織核心能力確定組織核心能力培訓與發展方案培訓與發展方案實施實施跟蹤反饋跟蹤反饋分析現狀分析現狀專業核心能力專業核心能力個人發展個人發展個人發展是針對不個人發展是針對不同層面的員工提供同層面的員工提供相應的培訓輔導課相應的培訓輔導課程和項目，以不斷程和項目，以不斷提高個人的核心技提高個人的核心技能，最終提高組織能，最終提高組織和企業的核心能力。和企業的核心能力。以人才發展為主題以人才發展為主題的培訓致力于為企的培訓致力于為企業員工提供多元化業員工提供多元化的發展途徑，員工的發

24、展途徑，員工根據企業需要和個根據企業需要和個人特質，選擇管理人特質，選擇管理型、專家型、技能型、專家型、技能型的發展道路。型的發展道路。 員工個人發展模式員工個人發展模式人才流動市場化機制人才流動市場化機制人才信息流動系統支持人才信息流動系統支持人才庫人才庫應屆生源應屆生源實習生源實習生源社會招聘社會招聘了解自我了解自我1-3年年共性培養共性培養個個性培養性培養員工：了解企業、社會和市場員工：了解企業、社會和市場部門：了解員工個性及發展潛力部門：了解員工個性及發展潛力 人力資源部：提供系統而普遍的培養通道人力資源部：提供系統而普遍的培養通道員工：尋找合適的崗位員工：尋找合適的崗位部門：資源的整

25、合培養再生部門：資源的整合培養再生人力資源：提供良好的發展環境人力資源：提供良好的發展環境專業技術專業技術管理人員管理人員技術生產工人技術生產工人技師技師管理型管理型專家型專家型管管理理層層專專家家技能型技能型HMI主要功能主要功能教育培訓中心教育培訓中心Training Centre評鑒中心評鑒中心Assessment Center組織診斷咨詢組織診斷咨詢Consultation文化整合、傳播文化整合、傳播Corporation Cultureu集團培訓課程體系規劃u培訓需求調查與培訓計劃u培訓課程開發與實施u選拔、培養內部講師隊伍華立管理學院運營計劃華立管理學院運營計劃知識管理中心知識管理

26、中心KMu建立集團用人標準（勝任能力模型）u建立人才評鑒中心u通過組織發展診斷與研究，提供管理咨詢服務和整體解決方案u華立文化整合、提煉與傳播的平臺u華立集團知識管理中心，履行知識評價、知識開發和知識傳播三個方面的職能勝任能力模型為招聘、培訓和職業發展等人力資源體系的建立提供勝任能力模型為招聘、培訓和職業發展等人力資源體系的建立提供了平臺了平臺人力人力資源資源策略策略工作分析工作分析1.崗位描述2.崗位評估3.崗位序列及等級績效管理績效管理1.績效管理理念及流程2.關鍵績效指標3.素質能力考評全面薪酬體系全面薪酬體系1.全面薪酬策略2.全面薪酬結構3.高管薪酬福利4.長期激勵保留勝任能力模型勝

27、任能力模型1.核心通用素質2.職業序列素質3.職能序列素質4.關鍵崗位素質招聘及人員配置招聘及人員配置1.招聘及配置策略2.人員編制體系3.招聘流程及方法培訓與發展體系培訓與發展體系1.職業序列及職業等級2.晉升輪崗體系3.培訓體系人人力力資資源源組組織織保保障障人人 力力 資資 源源 管管 理理 信信 息息 系系 統統公司公司戰略戰略規劃規劃1 18 85 56 66 64 46 67 7邏輯順邏輯順序序9 9組織組織結構結構2 2企業企業文化文化3 3 勝任力(Competency)是在特定企業的環境中，在具體的工作崗位上，做出優秀業績(Superior Performance)需要的行為

28、特征(Behavior) 人的綜合特質人的綜合特質 與工作績效高度相關與工作績效高度相關 以行為的方式體現以行為的方式體現 可持續的可持續的 可預測未來行為表現可預測未來行為表現 由于這些因素的綜合是評判優秀行為和卓越表現的準繩,因此通過將勝任力作為人力資源管理的基礎，組織就可更有效的在個人態度和行為與組織競爭力和成功要素之間建立聯系知識知識技能技能社會角色社會角色自我形象自我形象個性特點個性特點動機動機發展目標發展目標經營理念經營理念文化價值文化價值工作崗位工作崗位工作業績工作業績崗位功能崗位功能工作任務工作任務勝任素質勝任素質工作行為工作行為完成目標完成目標落實理念落實理念實現價值實現價值

29、 勝任素質（能力）是一組可見的和能夠應用的知識，技能，行為，以及特殊情況下個人個性特征的組合，這個組合能夠最終為公司帶來持續的競爭優勢什么是勝任素質什么是勝任素質勝任能力模型的重點表現形式是行為描述勝任能力模型的重點表現形式是行為描述知識知識技能技能行為習慣行為習慣個人特質個人特質/ /性格特性格特征征動力動力/ /動機動機/ /價值觀價值觀容易判斷，可以培訓改進，但難以預測高績效（尤其是對管理及中高層人員）有很隱蔽的權變性，通過行為習慣反映，與高績效有一定的聯系可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導發展，與高績效高度正相關素質模型的素質模型的重點表現形重點表現形式式勝任模型表現形式識別

30、勝任素質識別勝任素質通過對客觀績效優秀與一般的在職人員的工作行為模式和個人特點通過對客觀績效優秀與一般的在職人員的工作行為模式和個人特點的比較分析，可以得出如下模型的比較分析，可以得出如下模型:當前一般性當前一般性績效人員績效人員基點性基點性區分性區分性增強性增強性最優秀的人也需要提高計劃與組織計劃與組織通過設定目標以及預測需求與優先性，根據組織的需求有效的組織與計劃工作通過設定目標以及預測需求與優先性，根據組織的需求有效的組織與計劃工作達成成果達成成果對個人處理好事情保持高度的責任感。對個人處理好事情保持高度的責任感。政策、步驟與流程政策、步驟與流程遵循組織的工作程序與指導達成目標遵循組織的

31、工作程序與指導達成目標. .團隊工作與協作團隊工作與協作朝著共同的目標高效的工作并與他人協作。朝著共同的目標高效的工作并與他人協作。管理他人管理他人指導并領導他人共同實現組織目標。指導并領導他人共同實現組織目標。輔導和發展他人輔導和發展他人為他人提供建議、幫助、指導與反饋，鼓舞他人進行與工作相關的勝任能力的開為他人提供建議、幫助、指導與反饋，鼓舞他人進行與工作相關的勝任能力的開發以及長遠的職業生涯發展。發以及長遠的職業生涯發展。關系管理關系管理與工作團隊之外的人員發展并保持積極的關系。與工作團隊之外的人員發展并保持積極的關系。沖突管理沖突管理管理人與人之間的沖突，有效處理敏感問題。管理人與人之

32、間的沖突，有效處理敏感問題。人際溝通人際溝通與組織內外的人清晰、有效交流。與組織內外的人清晰、有效交流。專業技能專業技能* *具備必要的技能、知識與能力，以便在特定的工作職能中有效工作。具備必要的技能、知識與能力，以便在特定的工作職能中有效工作。關鍵崗位勝任力模型范例-生產主管定義成功、構建勝任力模型計計劃劃與與組組織織 定義:通過設定目標以及預測需求與優先性，根據組織的需求有效的組織與計劃工作通過設定目標以及預測需求與優先性，根據組織的需求有效的組織與計劃工作具備計劃與組織能力的人能有效管理他們的時間以及他人的時間，能有效處理具備計劃與組織能力的人能有效管理他們的時間以及他人的時間，能有效處

33、理多種需求與時間期限。他們識別目標，開發計劃，預測時間框架并追蹤進度。多種需求與時間期限。他們識別目標，開發計劃，預測時間框架并追蹤進度。 代表行為:確立可行目標并控制目標實現的進程確立可行目標并控制目標實現的進程確定、運用優良的管理工作程序及步驟確定、運用優良的管理工作程序及步驟針對預測可能碰到的困難制定相應計劃針對預測可能碰到的困難制定相應計劃有效利用時間有效利用時間 定義成功、構建勝任力模型關鍵崗位勝任力模型范例-生產主管-計劃與組織從全局性角度出發，準確而迅速地分析大量的、相互矛盾的信息，處理復雜的事件，以維護企業整體利益 全局性考慮、前瞻性、商業敏銳度 領導者應當通過戰略性思考，統籌

34、協調組織整體利益，幫助企業長期持續發展領導力行為素質模型框架多個角度的素質模型的建立最終會形成企業多個角度的素質模型的建立最終會形成企業的素質辭典（的素質辭典（1 1）核心素質核心素質敬業精神/盡職盡責誠實守信 溝通能力 團隊精神 專業知識和技能管理人員素質管理人員素質領導能力 管理變革 創新精神發展自我和他人 解決問題與執行能力 非管理人員素質非管理人員素質 客戶導向 主動性與跟進落實 節儉與成本意識銷售人員銷售人員專業素質專業素質市場洞察力關系管理承受壓力通用素質通用素質專業素質專業素質管理人員：包括高層和中層副職以上管理人員非管理人員：包括所有非生產部門中層以下人員管理人員素質模型 核心

35、素質 管理人員專業素質非管理人員素質模型 核心素質 非管理人員專業素質銷售管理人員素質模型核心素質 管理人員專業素質 銷售人員專業素質普通銷售人員素質模型核心素質 非管理人員專業素質 銷售人員專業素質人力資源人員人力資源人員專業素質專業素質總經理視角組織敏感度咨詢能力1）核心素質核心素質盡職敬業邏輯分析判斷 學習及專業能力 創造性執行 團隊協作有效溝通客戶導向管理人員素質管理人員素質自適能力 系統性分析及解決問題 理性創新發展他人 團隊管理 影響能力 領導力素質領導力素質 哲學思辨 戰略性思考及決策變革管理 領導能力工程部職能工程部職能素質模型素質模型工程師精神甲方能力通用素質通用素質專業素質

36、專業素質項目經理崗位項目經理崗位素質模型素質模型能力/精力多個角度的素質模型的建立最終會形成企業的素質辭典（多個角度的素質模型的建立最終會形成企業的素質辭典（2 2）勝任能力模型舉例勝任能力模型舉例勝任能力模型的分類勝任能力模型的分類核心核心/通用素質模型通用素質模型各級別、各功能領域都需要的素質職能素質模型職能素質模型用來區別不同職能的成功要素銷售銷售法律法律客戶服務客戶服務市場市場信息管理信息管理人力資源人力資源財務財務采購采購職級職級/管理通用素質模型管理通用素質模型用來區別不同級別優秀人員的成功要素(例如初級、中級、高管領導力)領導力素質模型領導力素質模型用來區別優秀高層領導人的素質崗

37、位素質模型崗位素質模型用來區別具體崗位優秀人員的素質（如土木工程師等）企業素質辭典企業素質辭典勝任素質是處理組織發展中與人員有關的問題的一種思維方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立勝任素質模型：在勝任素質理論的指導下，嚴格按照勝任素質方法的操作要求，在分析企業的發展要求和文化特點的基礎上，通過對優秀與一般業績人員的行為特點的對比提取企業需要的勝任素質建立測評系統：根據勝任素質模型所界定的做出優秀業績所需要的工作行為要求，設計能有效地判斷個人是否具備的勝任素質條件以及發展潛力的測評工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應用體系：根據勝任素質模型的要求和測評系統的結果，建立有針對

38、性的應用體系。（包括按照勝任素質的要求選拔、考核、培養、發展、使用人才的規章制度、培訓課目、學習材料等）隊伍建設隊伍建設驅動要素驅動要素落實落實戰略戰略實現實現目標目標識別發展退出勝任素質測評績效考核自身學習企業支持學習環境再次識別淘汰管理機制管理機制薪酬福利企業文化導向職業生涯規劃短期激勵計劃勝勝任任素素質質模模型型發展發展戰略戰略商業商業目標目標競爭機制淘汰機制激勵機制勝任素質應用體系示意勝任素質應用體系示意素質能力的各種應用及其影響力素質能力的各種應用及其影響力 Incent right talent depth/breadth for the business Recognize an

39、d retain key talentsRewards報酬報酬 Build industry-leading expertise Develop technical leaders Accelerate pace of learningDevelopment & Training培訓和開發培訓和開發 Attract/identify “best matches” for the capabilities needed Strengthen internal sourcing for key assignmentsSelection/ Staffing選拔選拔 Attract and r

40、etain key talent More transparent and reliable career flow management Career Path Systems職業道路設計職業道路設計 Build sustainable talent pools for critical roles/ functions Manage career transitions from one role level to the nextSuccession繼承計劃繼承計劃 Identify capability strengths and gaps Drive focused improvem

41、ent to raise the performance barPerformance Management績效管理績效管理對個體員工的勝任能力和勝任能力差距分析，對個體員工的勝任能力和勝任能力差距分析，可以幫助企業確定每個員工的培訓需求可以幫助企業確定每個員工的培訓需求職位要求勝任能力描述員工目前勝任能力描述創新領導力團隊合作123456培訓計劃以勝任能力模型為基礎依據員工勝任能力差距分析確定具體所需培訓提供的培提供的培訓訓員工培訓計劃員工培訓計劃123456中中層層經經理理1.戰略思考2.2.分分析析判判斷斷3.3.計計劃劃執執行行4.4.客客戶戶導導向向5.5.專專業業能能力力6.6.談

42、談判判能能力力7.溝通影響8.8.合合作作精精神神9.9.團團隊隊管管理理10.10.誠誠信信可可靠靠11.11.事事業業心心12.12.學學習習創創新新13.13.總總評評1 12 23 34 45 56 67 78 89 9. . . . . . . . . . . . . .基于人員素質評估的結果還可以系統發現企業組織上的問題基于人員素質評估的結果還可以系統發現企業組織上的問題素質能力評估流程素質能力評估流程 多渠道反饋多渠道反饋多渠道評估組多渠道評估組核心素質核心素質專業素質專業素質同事同事客戶客戶匯總分數匯總分數x members8 core competencies assesse

43、dInternal sourceExternal sourceAssessmentUp to 8 functional competencies assessed上級上級50% of influence over Summary Competency Rating50% of influence over Summary Competency Rating姓名: X 部門/崗位: Y事業部技術總監 在崗時間: 1年 年齡 : 35優點優點 缺點缺點 能堅持原則維護公司的利益 能夠提出本部門發展方向，思路清楚，采取了有效措施激勵下屬和提高下屬能力 專業能力較強，能利用專業知識解決專業問題 能注意

44、主動征求不同人的反饋意見 能親自參與重要任務的實施，注重關鍵細節 能言行一致，以身作則，用行為溝通 能不斷學習，以提高專業知識（在讀碩士，有計劃讀博士，重視專業學習，重視人員培訓） 重視國內外領先知識和人才引進要更善于從整體來看問題，提高全局觀 對非原則性問題不善于妥協，有時較固執，應意識到自己想法片面性的必然 工作計劃缺乏溝通，應把溝通計劃作為工作的一部分 應創造更多條件讓員工發展專業技能 要更敢于建立有挑戰性的工作目標 思路要拓寬，要善于打破慣性思維，在工作中實施新方法新思路 需改進溝通方式，采用更多的溝通渠道，尤其是非正式溝通等 總體評估：X能夠勝任中高層管理崗位的工作。他工作敬業，具有

45、較強的業務能力，方向感強，并能激勵和帶動下屬員工，有明確的個人定位。但在團隊協作方面應進一步提高，在拓寬思路的前提下主動加強與其它人、部門的溝通，尤其是非正式的溝通，盡快完成從技術人員向技術管理人員角色的轉換。在領導能力方面，他應更敢于建立有挑戰性的目標。總體來說，X有潛力繼續進一步發展，應作為公司的重點培養對象。+1. 個人勝任能力 具備企業中高層管理人員基本勝任能力，有進一步發展潛力，應成為公司重點培養對象4. 培訓建議 人際溝通技巧 有效團隊；團隊溝通 全面管理知識（如MBA） 3. 崗位輪換/提升/繼任建議 個人短期職業興趣：技術管理 個人長期職業興趣：不是十分明確，可能是營銷 拓晟建

46、議：建議1年內在研發技術總監的崗位上提升到11級，并在此崗位上繼續工作幾年 2. 職業等級及薪酬建議 建議職業等級為：10級 建議基本工資區間為： 10級較高勝任，通過努力可以進一步發展不勝任勝任并有潛力提升基本勝任但沒有潛力提升不適合現崗？能能力力潛潛力力績效現狀績效現狀結合員工績效及人員素質能力評估的全面人力資源盤點可以幫助企業結合員工績效及人員素質能力評估的全面人力資源盤點可以幫助企業制定出有針對性的人員引進、管理、發展和淘汰計劃制定出有針對性的人員引進、管理、發展和淘汰計劃失敗者，失敗者，5 5盡快剝離出組織中堅力量，中堅力量，151520%20%謹慎規劃下個崗位，多給予指導、點撥，確

47、保薪酬競爭力表現尚可者，表現尚可者，25253030應重點開發、培訓，轉化為中堅力量最佳者，最佳者，10101515計劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚中堅力量，中堅力量，15152020給予可促進其發展的崗位或職責，確保薪酬競爭力高中低中高低表現尚可者，表現尚可者，25253030保持在原地原級，給予認可，可用平移等方法來保持工作積極性績效不佳者，績效不佳者，15152020，警告，明確改進要求，評估是否其它工作或環境更加適合績效不佳者，績效不佳者，15152020，警告，明確改進要求，無迅速改進者應剝離出組織或降級表現尚可者，表現尚可者，25253030保持在原地原級，應減少管理職

48、責，可考慮剝離出組織1 12 23 34 4通過勝任能力評估可從整體上了解參與評估的企業中高層人員的勝任能力勝通過勝任能力評估可從整體上了解參與評估的企業中高層人員的勝任能力勝任狀況任狀況某集團F廠長張女士張女士E總監張女士張女士D總監張女士張女士C總監張女士張女士B總監張女士張女士A總監fffA A事業部事業部aaabbbcccdddeeeO經理張女士張女士K總監張女士張女士J總監張女士張女士I副總監張女士張女士H副總監張女士張女士G經理oooB B事業部事業部ggghhhiiijjjkkkL廠長張女士張女士O總監張女士張女士N總監張女士張女士M副總監張女士張女士Q總監張女士張女士P副總監l

49、llC C事業部事業部pppqqqmmmnnnoooW總監張女士張女士V總監張女士張女士U總監張女士張女士T副總監張女士張女士S總監張女士張女士R經理wwwD D事業部事業部rrrssstttuuuvvvK總監張女士張女士W經理張女士張女士G經理張女士張女士S經理集團總部集團總部sssgggwwwkkk? ? ? ?勝任，通過努力可以進一步發展不勝任勝任并有潛力提升基本勝任但沒有潛力提升不適合現崗？企業崗位人員“紅綠燈”? ?人力資源規劃考慮的因素：人力資源規劃考慮的因素：企業的發展目標企業的發展目標人力資源的代謝和替換人力資源的代謝和替換組織結構的變化組織結構的變化是否合理利用了是否合理利用

50、了現有的員工？現有的員工？是否有足夠的員是否有足夠的員工？工？我們在人力資源我們在人力資源方面的需求如何？方面的需求如何？我們的人力資源我們的人力資源現狀如何？現狀如何？是否需要開發現是否需要開發現有的員工技能？有的員工技能？如何補足這一差如何補足這一差距？距？人力資源規劃，是指根據組織的發展戰略、組織目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程人力資源規劃人力資源規劃需求需求預測預測分析分析定性定性定量定量供給供給內外部內外部勞動力勞動力供給供給服務和創新服務和創新業務和人口的趨勢業務和人口的趨勢 合適的人員合適的人員, 合

51、適的位置合適的位置, 合適合適的時間的時間, 合適的成本合適的成本 合適的心合適的心智情緒智情緒崗位工作崗位工作, 合同合同, 技能技能, 組織關系組織關系規劃目的/目標?人力資源凈需求人力資源凈需求主要工作類別（按職務分類）高層主管高層主管部門經理部門經理部門管部門管理人員理人員合計合計 1現有人員 2計劃人員3余缺預期人員的損失 4調職 5遷升 6辭職 7退休 8辭退 9其他 10合計11本期人力資源凈需求 企業的核心競爭力來源于企業所掌握的核心知識。 員工的個人知識的確是企業寶貴的知識財富，但通過共同學習構建的組織知識更具生產力，它與企業文化結合在一起，形成企業獨特的、競爭對手難以模仿的

52、核心競爭力。 強化教育培訓工作已成為新形勢下企業發展戰略中人力資源能力建設的重要環節 有效的企業教育培訓工作以及整個人力資源管理工作，應當緊緊圍繞提升企業核心競爭力展開在這個充滿變化與競爭的時代，要保持生命體（個人或企業）新陳代謝之更新的路就是不斷的學習與吸納新知。 知識經濟時代呼喚學習型組織知識經濟時代呼喚學習型組織培訓工作與企業核心競爭力發展和企業知識管理的培訓工作與企業核心競爭力發展和企業知識管理的有機結合有機結合 企業的知識即企業的核心競爭力-企業培訓的最重要的內容 企業知識的整理、規范化的表達，是通過培訓來傳播知識的基礎 業務部門是其核心知識管理及培訓的主角 培訓部門對核心知識管理的

53、支持和參與企業培訓企業培訓ADDIEADDIE流程流程企業培訓企業培訓ADDIEADDIE流程流程Assess需求評估需求評估EvaluateEvaluate績效評估績效評估DesignDesign規劃設計規劃設計DevelopDevelop教材開發教材開發ImplementImplement教學評估教學評估培訓運行模式培訓運行模式客戶需求客戶需求 有效的培訓資源培訓質量靈活的服務師資來源師資來源專職培訓師兼職培訓師外部培訓師顧客熱忱顧客熱忱-業務專業課程標準化-針對性的發展課程-異地工廠課程轉移-自學平臺搭建專題研討會組織-新課程開發-外部授課材料材料課程資料數據庫和文檔網絡信息設施設施教室

54、試聽設備網絡學習平臺E-learning方法和體系方法和體系報名流程課程計劃流程課程開發和改進流程資源管理流程多層次課程效果評估環境環境 運行理念與實踐個人和組織學習輸出輸出課程資源來源課程資源來源管理學院各大院校外部培訓機構員工的效能能力員工的效能能力x態度態度職業敬業職業敬業x專業專業隱性因素與顯性因素隱性因素與顯性因素123企業績效與員工的職業化程度企業績效與員工的職業化程度1 1、知識培訓、知識培訓：通過培訓使員工基本具備完成本職工作所必須具備的知識。2 2、技能培訓：、技能培訓：使員工掌握完成本職工作所必備的技能。 3 3、態度培訓：、態度培訓：建立起公司與員工相互信任，培養員工對公

55、司的忠誠度，培養員工應具備的精神準備和心態。培訓內容：培訓內容：激發潛能激發潛能態度培訓態度培訓技能培訓技能培訓知識培訓知識培訓培訓需求分析的依據培訓需求分析的依據從績效評估分析從績效評估分析 崗位勝任素質崗位勝任素質 要求要求培訓需求培訓需求員工職業生涯發員工職業生涯發展計劃展計劃基于企業戰略基于企業戰略信息技術管理信息技術管理財務與成本管理財務與成本管理內部控制管理內部控制管理采購與工程管理采購與工程管理人力資源管理人力資源管理培訓需求分析的依據（一）培訓需求分析的依據（一）基于戰略管理之企業培訓123456市場與市場與客戶分析客戶分析愿景與愿景與戰略設計戰略設計新產品新產品開發管理開發管

56、理市場與市場與銷售管理銷售管理提供產品提供產品與服務與服務收款及收款及售后服務售后服務管理與支持流程管理與支持流程7891011I. Biz System 分析分析按照不同產業對Business System 進行分析，易于了解客戶的需求，可以在短時間內確定項目的方向性。促銷促銷各種行業的各種行業的Business SystemBusiness System研究開發研究開發采采 購購制制 造造物物 流流MarketingMarketing銷銷 售售服服 務務商品開發商品開發MarketingMarketing制定制定PricingPricing承承 銷銷SyndicationSyndicati

57、onPlacementPlacementTradingTrading項目概念項目概念的企劃的企劃業態開發業態開發原材料查找原材料查找原料采購原料采購人事培訓人事培訓指揮指揮/ /監督監督店鋪運營店鋪運營商品開發商品開發采采 購購物物 流流宣傳宣傳廣告廣告店店 面面Merchan-Merchan-dizingdizing營營 業業服服 務務MediaMedia采采 購購開發客戶開發客戶商品企劃商品企劃銷銷 售售廣告制作廣告制作廣告實施廣告實施MonitorMonitor制造業的制造業的 Business SystemBusiness System金融業的金融業的 BusinessBusiness

58、System(System(例例: : 證券公司證券公司的外債發行的外債發行) )外賣業的外賣業的 Business SystemBusiness System( (: Fast Food): Fast Food)零售業的零售業的Business Business SystemSystem廣告代理店的廣告代理店的Business Business SystemSystemValue ChainValue Chain與主要部門之間的差別化要素與主要部門之間的差別化要素基層結構（基層結構（infrastructureinfrastructure）人力資源管理人力資源管理技術開發技術開發供應供應MA

59、RGINMARGINMARGINMARGIN入庫入庫( (質量質量!) !)運營運營- -生產等生產等- -( (運用效率性運用效率性多樣性多樣性) )出庫出庫( (縮短配送縮短配送訂購時間訂購時間) )市場市場/ /銷售銷售（品牌形象（品牌形象，評價管理）評價管理）服務服務（客戶管理，（客戶管理， 維護信賴度維護信賴度) )有效迅速的信息系統的有效迅速的信息系統的構筑與靈活運用構筑與靈活運用以最佳客戶服務為目標的以最佳客戶服務為目標的人員培訓及管理人員培訓及管理通過迅速開發獨特的新產品，通過迅速開發獨特的新產品，強化競爭優勢強化競爭優勢靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業特有的差別化要素靈活

60、運用其它競爭公司無法效仿的本企業特有的差別化要素推進充分考慮推進充分考慮Value ChainValue Chain相關的各部門間聯系的差別化戰略相關的各部門間聯系的差別化戰略利用差別化的費用利用差別化的費用 II. Value Chain 分析分析支支援援活活動動主主要要活活動動q 新產品開發：產品Concept開發、產品上市適當性評估、制定產品價格、 指定上市時間及流通方式、產品設計開發、開發預算選定及投資計劃、開發日程及流程管理、確保開發必要的資金來源、開發樣品及促銷品、需求預測q 品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目標設定、品牌運營計劃、 品牌開發活動、產品群影響度收益性分析