1、精品文檔 你我共享淺談家族企業共同治理機制的構建摘要家族企業共同治理結構是處理家族企業利益相關者之間契約關系的制度安排，其目標是規避經營風險和提高資本運營效率。但是，目前家族企業的治理結構存在著投資主體過于單一、族親模式無法實現知識共享、個人權威背離科學決策等諸多問題，而實施共同治理面臨市場環境壓力不夠、資本市場發育不良、職業經理階層沒有形成、職業經理人的敗德行為和業主權威不容挑戰等瓶頸制約，所以構建家族企業共同治理機制迫在眉睫。關鍵詞家族企業；共同治理；機制家族企業共同治理結構是處理家族企業利益相關者之間契約關系的制度安排，其目標是規避經營風險和提高資本運營效率，同時，對家族企業的股東、職工

2、等核心人員財產處置和利益分配的制度設定，以平衡利益相關者各方的關系同時激勵和約束利益相關者。但目前家族企業仍然沿襲以往的親情單一治理，共同治理機制實施受到阻礙，約束瓶頸過多，嚴重降低了家族企業的經營效率。家族企業共同治理機制構建成為當務之急。一、共同治理模式的理論概述布魯金斯學會的m·布萊爾是利益相關者共同治理理論的代表人物。m·布萊爾認為，企業的目的既要保證股東利益最大化，還應該同時保證企業內部員工以及與企業價值鏈的所有客戶如債權人、供應商、用戶、所在社區以及經理人獲得既得利益。企業追求的終極目標應該是創造財富的最大化，并使企業的各利益相關者的利益與企業財富最大化融合為一

3、體，讓全部利益相關者實現其價值目標。該理論首先提出“股東是企業的所有者”，認為企業所有者、員工、管理者、供應商和顧客和投資者一樣，都對企業進行了特殊要素投入，同時相應承擔著風險，他們之間的區別只在于股東投入的是物質資本，而職工和管理者投入的是人力和知識資本。共同治理通過將企業所有權在企業的各利益相關者之間多元配置，來激勵各契約主體對經營管理人員實施有效監督，從而提高公司治理績效。眾所周知，目前資本市場相當發達，企業外部股東遍布世界各地，他們的眼睛只盯著股票價格和股利，一旦股價下跌或是股利不合自己心理預期，就會在資本市場上“用腳投票”以規避風險。這種外部股東對企業的貢獻小，承擔的責任相對有限。恰

4、恰相反，員工、職業經理與企業的利益緊密相連，所謂“廠榮我榮，廠衰我恥”，他們與企業生死與共，同舟共濟，是企業真正的主人，顯然比外部股東更關心企業興衰與成長。因此，共同治理理論指出，所有利益相關者都應是企業的所有者，企業治理既要正確處理股東與經理之間的關系，還要妥善處理所有者權益，才能使企業持續發展，長盛不衰。二、家族企業公司治理結構弊端家族企業的治理制度具有效率邊界，家族經營是企業發展的階段選擇而非持久的最優選擇。隨著企業規模和經營范圍的擴大，企業自身組織的成熟和規模的擴張，家族企業治理結構的弊端正成為限制家族企業持續成長的關鍵。(一)投資主體過于單一。我國的家族企業，企業資產擁有者絕大部分為

5、企業創始人及其直系親屬，投資主體單一，股權結構不合理，高度固化于企業血親關系中，屬于典型的集中和封閉的“私有制”形式。家族企業對外來資本具有本能的恐慌和害怕，擔心外來資本進入會沖淡企業的血統，會出現“外來人入侵”而難以駕馭，日子長了會削弱企業的努力，這種觀念直接導致企業阻止外來資本的參與，家族資本一統天下，董事長、總經理、管理者由家族成員包攬，所有權與經營權統一。由于家族親屬問的血緣臍帶宗族關系剪不斷理還亂，企業始終無法在運營中得到有效監督與約束，決策過程中的主觀臆斷、盲目和家長制不可避免。另外，這種過分集中的股權結構和投資主體也阻止了外來資本進入的意愿和沖動，從而也削弱了企業做大做強的可能。

6、(二)族親制阻礙知識共享。知識共享前提是個人擁有的知識在組織范圍內自然傳播，首先是技術性的，即對于個人所擁有的知識尤其是隱性知識以什么方式在組織內共享。其二是觀念性的，即知識的擁有者心甘情愿將自己擁有的隱性知識顯性化，在組織內分享從而形成組織的信息。家庭企業的族內傳承慣式和對非血緣關系人的不信任，導致企業員工內外有別，“外人”和“內人”地位不平等，正式和非正式的情感、信息交流渠道不暢，平臺缺失，族外人的知識特別是隱性知識無論從技術上還是觀念上都無法傳播，族內人也因為各自的“小九九”而“留一手”，使得無法創建學習型企業，也無法進行經營與管理創新，難以實現跨越式發展。(三)個人權威背離科學決策。家

7、族企業是典型的家長領導風格，企業老板由于擁有絕對股權而擁有無上權力，“家長制”和“一言堂”盛行。他們由于創業打天下而居功自傲，過于自信和非理性化思維往往主觀臆斷，從而導致決策的隨意性、專斷性。這種決策方式在企業創建初期有其存在的合理性和必然性，但當企業發展到相當規模、而市場形勢又變幻莫測、競爭和風險處處存在、決策變得既復雜又艱難時，這種經驗型決策往往會導致決策人由于缺少知識共享、董事會商議和有效監督而失誤，有時甚至是致命的失誤。三、家族企業共同治理的制約瓶頸一般來說，企業任何治理模式和組織架構都是“效率中性”的，治理模式效率取決于特定的時空因素和組織內部條件，沒有絕對的好壞之分。由于我國家族企

8、業特定的文化環境、市場環境和制度環境，家族企業引入共同治理這種現代公司治理模式存在著瓶頸制約。(一)市場環境壓力不夠。目前我國市場經濟政府主導明顯，市場發育不成熟，法律不健全或執行不到位，政策不配套或缺失嚴重。許多家族企業的資本原始積累不完全是靠實力打拼和艱苦創業來完成的，不少是以犧牲資源或是靠鉆法制和政策的漏洞投機取巧輕而易舉得來的，所謂得來全不費功夫，這就導致了家族企業主只會順勢而為，用以往的經驗來推斷未來，在宏觀控制和戰略發展等重大決策上缺少眾人拾柴火焰高的思想，不想也不認為需要外人插手企業內部事務尤其是高端決策，使共同治理的現代管理模式在家族企業成為美好幻影。(二)資本市場發育不良。家

9、族企業治理模式嬗變取決于國家資本市場的發達程度、資本市場融資準入的門檻高低以及融資成本的大小。家族企業資本結構直接決定其治理模式。目前我國家族企業融資面臨的主要問題是：銀行信貸對國有和私有企業“非國民化”待遇；民間借貸風險大、成本高；股票、公司債券等直接融資方式門檻過高；信用擔保體系尚未形成；部分家族企業誠信缺失。以上問題造成家族企業無法面向社會融資，企業無奈只能依靠自身積累來發展，企業想分散股權結構都難，勢必導致家族企業治理結構仍然沿襲傳統的“族內治理”而非“共同治理”。(三)職業經理階層沒有形成?，F階段國內沒有真正的具有獨立“人格”的職業經理階層。職業經理階層產生必須具備三個條件：一是職業

10、經理首先得是商品；二是職業經理有權自由交易他的人力資本；三是企業治理結構必須是“三權分離”。當前我國家族企業絕大多數沒有真正實行“三權分離”。企業的所有權、經營權和監督權統統歸家族老板一人獨攬，信息不對稱和擔心信息泄密，使得大多數家族企業和職業經理人無法在人力資本市場自由交易，股權形式單一(物資資本)的迷局無法破解，家族企業仍然是“個人治理”。(四)職業經理人的敗德行為。真正的職業經理人市場缺失導致市場信息失靈，致使部分職業經理出現敗德行為。一是少數職業經理人利用信息不對稱轉移交易成本，盡量將風險轉嫁到家族企業身上。少數職業經理人為了一己私欲，在交易過程中故意隱瞞既往經歷甚至污點，抬高身價，因

11、而出現企業期望與職業經理績效不對應，使企業陷入“期望陷阱”。二是職業經理在任職期內，利用信息不對稱有意擺脫董事會和監事會監控，搞“內部人控制”，實施暗箱操作，作出有損企業的不正當行為，使企業出現“控制盲區”而獨自承擔風險。三是家族企業對職業經理人的激勵不完全到位，權力、地位和利益與職業經理心理預期相差較大，職業經理人就會產生機會主義傾向，利用手中的權力和掌握的資源，為自己謀取契約以外的非正當利益，從而增加企業的實際“交易成本”。由于職業經理的機會主義和敗德行為，企業認為“求人不如求己”、“血濃于水”，不敢貿然實施共同治理。(五)業主權威不容挑戰。家族企業兩權合一的個人治理模式最有利于樹立家族企

12、業老板們的領導權威，而且這種權威又是扎根家族主義的土壤之中，凌駕于家族企業成員之上，具有絕對的統治地位和至高權威，是一家之長而非一般企業領導。這種權威在老板看來是不可以受到任何挑戰的。而實施企業共同治理，必然引入外部職業經理參與企業經營與管理，并且根據委托代理的契約關系，老板和職業經理地位是平等的，契約明確了老板和職業經理各自的權力邊界。但現實中，企業老板仍然習慣于隨心所欲地使用權力，而職業經理往往無法忍受老板的獨斷專行要求雙方平等談判，老板權威勢必受到挑戰，久而久之，老板可能把職業經理當成“異己”而加以排斥，終止契約，廢除委托代理機制，使共同治理終究曇花一現。四、家族企業共同治理機制的構建(

13、一)轉變家族業主觀念。在家族發展到一定的規模，必然要求從外部引入職業經理等知識資本階層和外來務工人員，他們的加入給企業帶來了智力資本和人力資本，是企業后續發展的智力支撐和勞動力保障。這就要求企業主轉變觀念，放棄以前的用人唯親思想和子承父業觀念，以博大的胸懷和包容心對待企業新主人，要有職業經理和務工人員是企業財富的創造者的意識，他們理所應當擁有剩余控制權和剩余索取權。同時要求家族業主具有現代企業家精神，加快自身的素質培養、知識更新和能力提升，懂得用權、放權，用人不疑，疑人不用。同時，企業主要嚴格自律，實行民主管理、科學決策，開創企業發展和共同治理新格局。(二)明確共同治理主體。毫無疑問，在共同治

14、理模式下，各利益相關者是企業當然的治理主體，他們各自以智力、資歷、勞力和物質等方式參與企業投資，成為企業共同利益相關者。他們參與治理方式與他們的投資方式直接相關。一般來說，各利益相關者只要以各自方式和身份進入企業，就是企業的一員，自然就會承擔企業風險。為了體現外來員工的價值，他們必須參與企業治理，以他們專有資本方式和數量進入企業管理層甚至是核心層，在董事會行使經營權和管理權，在監事會行使監督權。他們要有說話的機會、辦事的權力和利益的分享，使企業全體利益相關者成為風險的承擔者和剩余的分享者，形成真正意義的共同治理格局。(三)凸顯人力資本產權。人力資本是指存在人身體內，能給所有者帶來持久性收入的知

15、識、經驗和技能等。顯然人力資本不同于物質資本，人力資本與其所有者完全統一、不可分割，人力資本的價值具有很強的隱蔽性和誘發性等。上述特性表明，人力資本需要誘導和激勵，才能發揮其潛能，將隱性知識顯性化，實現知識共享進而轉化為企業財富。顯然，一個規范和優秀的家族企業，是一個給知識擁有者以時間和空間以發揮知識效應的企業，是一個讓“知本”所有者與“資本”所有者共同分享所有權的企業，共同治理企業，風險共擔，利益共享。(四)完善共同監督機制。利益相關者對企業的有效監督應具備三個條件：一是事前監督，職業經理和員工在進入企業之前，必須對企業作一個合理的評估，內容涉及企業的投入產出水平、成長空間、管理水平、盈利能

16、力、未知風險、企業人文背景與文化、價值取向等。主要是防止信息不對稱條件下各自可能出現的逆向選擇從而讓自己“出險”。二是事中監督，職業經理的價值取向與其他利益相關者的價值取向不同，前者主要追求自我價值最大化，這就有可能損害其他共享者的權益。因此，利益相關者可通過監事會成員監控企業的營運狀況和職業經理行為，以防范職業經理出現投機行為。三是事后監督，主要以公司績效為依據判斷企業資本運營情況，以規避財務風險，根據績效的不同，企業各投資主體可行使自己的職責，對職業經理行業或是“用手投票”或是“用腳投票”，避免出現“內部人控制”，以保證企業運營的正?；吞岣哂行?。(五)創建剩余共享機制。共同治理既要求利

17、益相關者擁有企業控制權，也要求利益相關者享有企業剩余索取權，只有這樣企業的權、責、利才能正確歸屬于不同形式的資本所有者，責、權、利邊界明確，做到人盡其才，物盡其用，各得其所，企業才能建立真正意義的共同治理機制。作為企業利益相關的股東、職業經理和員工，理應成為企業剩余索取者和共同享受者。他們之間的區別在于股東、職業經理和員工各自所應得到的剩余索取比例和份額。根據企業控制權和剩余索取權的對應原則。股東按出資份額獲得相應股利，員工按投人人力資本比例獲取該得剩余，職業經理按契約約定，以“知本”量化成股份，分享企業剩余，并以制度加以明確，從根本上保證利益相關者擁有剩余索取權。出師表兩漢：諸葛亮先帝創業未

18、半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優劣得所。 親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中