1、摩托羅拉公司的績效管理 摩托羅拉公司給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進(jìn)行 的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題 達(dá)成一致： 員工應(yīng)該完成工作。 員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實現(xiàn)做貢獻(xiàn)。 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好了。 員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效。 如何衡量績效。 確定影響績效的障礙并將其克服。 從這個并不煩瑣的定義里可以看出，績效管理在摩托羅拉公司的 地位，績效管理關(guān)注的是員工績效的提高， 而員工績效的提高又是為 組織目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起， 同時也 將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面， 戰(zhàn)略地看待績效管理，戰(zhàn)

2、略 性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。 另外，定義還特別強(qiáng)調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系， 這種改 變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的 自主和民主，也在一定程度上解放了管理者的思維。 隨著這種觀念的 深入，員工和主管的關(guān)系將更加和諧，之間將會有更多的互助，互補(bǔ) 提高，共同進(jìn)步，這也正是績效管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。 同時，定義也強(qiáng)調(diào)了具體的可操作性：工作內(nèi)容的描述要具體， 衡量的標(biāo)準(zhǔn)要具體，影響績效的障礙要具體。只有具體的東西，才有 解決的操作性，因此，具體兩個字的確包含著極其深刻的內(nèi)涵。 溝通也是一個特別強(qiáng)調(diào)的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象， 沒有溝通的管

3、理也不能給我們希望。因此，強(qiáng)調(diào)溝通，實施溝通在績 效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的一些啟示， 是我 們必須學(xué)習(xí)和吸取的地方。 在定義之外，摩托羅拉進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)績效管理是一個系統(tǒng)， 用系統(tǒng) 的觀點看等績效管理，將績效管理置于系統(tǒng)之中，使其各個組成部分 互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標(biāo)。 摩托羅拉認(rèn)為績效管理是： 一個公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分。 評價個人績效的一種方式。 重點放在提高員工個人綜合技能上的一種過程。 將個人績效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。 摩托羅拉認(rèn)為績效管理有如下五個組成部分： (1 1)績效計劃 在這個部分里，主管與員工就下列問題達(dá)成一

4、致： 員工應(yīng)該做什么？ 工作應(yīng)該做多好？ 為什么要做該項工作？ 什么時候要做該工作？ 其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。 在這個過程中， 主管和員工就上述問題進(jìn)行充分溝通， 最終形成 簽字的記錄， 即是員工的績效目標(biāo)。 它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和 績效考評的依據(jù)， 其作用非常重要， 需要花費必要的時間和精力來完 成，在摩托羅拉公司大約用一個季度的時間。 摩托羅拉公司的第一個 日歷季度是績效目標(biāo)制定季度。 摩托羅拉公司的績效目標(biāo)由兩部分組成： 一 部 分是業(yè) 務(wù) 目 標(biāo)( Business GoalsBusiness Goals)； 一 部分 是 行 為標(biāo) 準(zhǔn) (Behavior

5、 Behavior StandarStandar。這兩部分就組成了員工的全年的績效目標(biāo)， 兩 部分相輔相成， 互為補(bǔ)充， 共同為員工的績效提高和組織的績效目標(biāo) 的實現(xiàn)服務(wù)。 ( 2 2)持續(xù)不斷的績效溝通 溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝 通，僅僅一次兩次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績效管理原則的， 因此， 摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通， 這一點在摩托羅拉 的廣告詞中也有體現(xiàn)：溝通無極限。 它主要包括如下幾個方面： 溝通是一個雙向的過程， 目的是追蹤績效的進(jìn)展， 確定障礙， 為雙方提供所需信息。 防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性） 。 定期或非定期，正式或非正

6、式，就某一問題專門對話。在這 個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經(jīng)主管和員工雙 方簽字認(rèn)可。 （3 3）事實的收集、觀察和記錄 為年終的考核做準(zhǔn)備， 主管需要在平時注意收集事實， 注意觀察 和記錄必要的信息。包括以下兩點： 收集與績效有關(guān)的信息。 記錄好的以及不好的行為。 收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄， 而且要形成書面文件， 必要的要經(jīng)主管和員工簽字認(rèn)可。 以上兩個過程一般在二、 三季度完 成。進(jìn)入第四季度，也就進(jìn)入了績效管理的收官階段，到了檢驗一年 績效的時候了。 （4 4）績效評估會議 摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時 間，所有的主管會集在一起進(jìn)行全年的績

7、效評估。 它主要包括以下四 個方面： 做好準(zhǔn)備工作（員工自我評估） 。 對員工的績效達(dá)成共識，根據(jù)事實而不是印象。 評出績效的級別。 不僅是評估員工， 而且是解決問題的機(jī)會。 最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員 工。考核結(jié)束， 并不意味著績效管理就到此為止，還有一個非常重要 的診斷過程。 （5 5）績效診斷和提高 這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性， 用來改進(jìn)和提高員 工績效的，主要包括以下四個方面： 確定績效缺陷及原因。 通過指導(dǎo)解決問題。 績效不只是員工的責(zé)任。 應(yīng)該不斷進(jìn)行。 關(guān)于這一點， 摩托羅拉也有一個非常實際有效的工具衡量， 包括 以下 10 10 個方面：

8、 我有針對我工作的具體、明確的目標(biāo)。 這些目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，但合理（不太難、也不太容易） 。 我認(rèn)為這些目標(biāo)，它對我有意義。 我明白我的績效（達(dá)到目標(biāo)是如何評估的） 。 我覺得那些績效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)模驗樗鼈儨y量的是我應(yīng)該做 的事情。 在達(dá)到目標(biāo)方面我做得如何，我能得到及時的反饋。 我覺得我得到足夠的培訓(xùn)，使我能得到及時準(zhǔn)確的反饋。 公司給我提供了足夠的資源（例如：資金、設(shè)備、助手等） ， 使我達(dá)到目標(biāo)成為可能。 當(dāng)我達(dá)到目標(biāo)時，我得到贊賞和認(rèn)可。 獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。 每一項有和個評分標(biāo)準(zhǔn)， 這樣通過打分可以得知一年以來的績效 管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補(bǔ)缺，改進(jìn)和提高績效 管理的水平。 此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分?jǐn)?shù)，而是運用等級法，實 行強(qiáng)制分布， 這樣既能分出員工績效