1、鄭州電力職業技術學院畢 業 論 文 二一三 屆 物流管理 專業 10物流管理 班級題 目 國內連鎖超市與沃爾瑪配送體系比較分析 姓 名 左歡歡 學號 10404030152 指導教師 楊延萍 職稱 助 教 二一三 年 五 月 二十九 日內 容 摘 要隨著對外經濟開放和國外零售巨頭們的進入，國內連鎖超市在自身經營運作和在與國外連鎖超市的競爭中，處境越發艱難，只有分析國外及行業中的領導者的成功之道，并以 之作為標桿進行管理，才會積極穩妥地在零售行業當中不斷發展壯大。在經歷了2008 年經 濟危機后，長期獲此殊榮的汽車制造商通用已經退去了光環，而沃爾瑪作為零售業旗幟性代表依然占據 2009 年世界財

2、富五百強第一的寶座，確實是一個奇跡。而這個奇跡的創造 者一直引以為傲的就是它高效的配送系統，正是配送使得作為上游生產制造商和下游消費者平臺的門店具有不可復制的核心競爭力，滿足供需，保持供應鏈順暢。關 鍵 詞連鎖超市；沃爾瑪；配送系統目 錄一、連鎖超市簡介1（一）連鎖超市的含義1（二）連鎖超市的特點2（三）連鎖超市的配送系統2（四）沃爾瑪的簡介3二、連鎖超市配送系統現狀分析3（一）物流配送信息流通不順暢3（二）物流配送規模小，統一配送系統效率不高4（三）配送中心設施薄弱，自動化程度不高4（四）以自營配送為主，缺乏有效的合作機制5三、沃爾瑪配送系統的優勢5（一）沃爾瑪的“無縫點對點”物流系統的優勢

3、5（二）沃爾瑪的“物流循環”優勢6（三）沃爾瑪的“補貨系統”的優勢6四、國內連鎖超市與沃爾瑪的配送系統比較分析7（一）宏觀方面7（二）微觀方面9五、國內連鎖超市配送系統優化方法探討10（一）擴大自建配送中心，提高其現代化水平10（二）通過組建橫向物流聯盟構建物流配送系統10（三）加快第三方物流發展10（四）構建以第四方物流為核心的連鎖超市模式11（五）供應鏈分析重構，采取精益供應鏈管理策略11六、結論12參考文獻13致謝13國內連鎖超市與沃爾瑪配送體系比較分析 學號（11位學籍號） 姓名 指導老師 一、連鎖超市簡介中國零售業經歷了自1978年開始的流通體制改革，尤其是在1992 年允許外資零售

4、企業進入中國零售領域以后，獲得巨大的發展。目前已打破百貨商店單一業態的格局，形成了百貨、超市、便利店、專賣店等多種業態并存的格局。二十世紀九十年代前半期，是中國百貨業發展的“黃金時期”從1997年開始，中國百貨業進入全面萎縮階段，引人注目的連鎖超市為主的連鎖經營形式展示了巨大的生命力，并成為零售業的主流業態。（一）連鎖超市的含義連鎖超市的定義包含著兩層含義：一是對其零售業態的定義，也就是說，首先這種零售業態是超級市場，二是為對其經營組織模式的界定，它采用了連鎖經營的運營組織模式，而所謂連鎖，它是一種商業組織形式和經營制度，是由在同一經營企業的總部統一領導下的若干個店鋪或分支企業構成的聯合體所進

5、行的商業經營活動。國際連鎖經營協會的定義：連鎖經營是特許人與受許人之間的一種契約關系。根據契約， 特許人向受許人提供一種獨特的商業經營特許權，并給予人員訓練、組織結構經營管理、商品采購等方面的指導與幫助，受許人向特許人支付相應的費用。這種定義源自美國的研究體系，連鎖經營即特許經營。根據我國國家內貿局2000年3月31日發布的國家行業標準連鎖超市市場、 便利店管理費用要求術語規范，連鎖經營一般指經營同類產品或服務的若干組織，以一定的形式組成一個聯合體，通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、管理方式的規范化以及管理手段的現代化，便復雜的商業活動在職能分工的基礎上變得相對簡單，從而實現規模效益。（

6、二）連鎖超市的特點連鎖超市的商品多以食品、日用品為主，生鮮所占比重大；總部是決策指揮中心，統一基本資料管理、統一采購、統一配送、統一結算，對門店統一管理；總部要求及時看到門店各種經營數據，實現數字化進銷存管理和考核；門店數量多，商品品種較多、周轉快、數據量大、傳輸頻繁、單據多；門店相對有自己的個性；會有異地分區總部和分配送中心結構，門店與配送中心、總部之間通過一定通信方式進行數據交換。（三）連鎖超市的配送系統從世界各國連鎖超市的成功經驗來看， 連鎖超市之所以成為先進的流通零售形式，它的優勢就在于它集中管理許多個分店店鋪，對所有分店實行統一采購、統一指揮、統一配送和分散銷售等，從而實現規模效益，

7、使得每個分店店鋪的經營成本低于獨立經營的成本，國內外的理論和實踐都證明，并非采取連鎖經營這種方式的超市就能成功，它的關鍵在于通過統購分銷這種形式，實現資源共享，降低營運成本，達到規模效益。其中，統購分銷這一系列活動正是通過物流配送這一中心環節來完成的。也就是說，有了物流配送，才可能實現統一采購、集中儲存、統一配送、各店分銷的連鎖經營方式，才可能實現直接的產銷銜接，增強超市對市場信息需求的反饋能力，從而促進生產、滿足消費、降低生產資源配置的成本，這樣連鎖超市就可以享受到較高的價格折扣，降低流通成本和銷售價格。同時由于將商品集中儲存、流通加工，按照各分店的需求配貨，統一配送，實現了“最少環節、最短

8、路徑、最低費用、最高效率”，從而大大提供了經濟效益。可以說，沒有物流配送，就沒有真正意義上的連鎖經營。（四）沃爾瑪的簡介沃爾瑪百貨有限公司，由美國零售業的傳奇人物山姆沃爾頓于1962年創立。在短短幾十年間，它由一家小型折扣商店發展成為世界上最大的零售企業之一。沃爾瑪公司的總部在阿肯色州的一個小城市本頓維爾，本頓維爾市現在人口大約是2萬人。沃爾瑪的最早創始人山姆沃爾頓在1962年開設了第一家沃爾瑪商場，到目前為止，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過 8,400家商場，下設55個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。2010財政年度（2009年2月1 日至2010年1月31日）銷

9、售額達4050 億美元，2010財年慈善捐贈資金及物資累計超過5.12億美元，比09財年增長超過 20%。2010 年，沃爾瑪公司再次榮登財富世界500強榜首，并在財富雜志“2010 年最受贊賞企業”調查的零售企業中排名第一。二、連鎖超市配送系統現狀分析從1997年連鎖超市開始在中國生根發芽以后，連鎖超市在中國的市場上可以說如雨后春筍般的迅速發展，前途一片坦然。但是，近幾年以來連鎖超市的發展卻出現了滯后的現象，究其原因主要還是物流配送體系存在規模小，信息流通不暢，設施設備落后等，以下就針對這些問題作出分析。（一）物流配送信息流通不順暢連鎖經營的強大生命力來源于企業的商流、物流、信息流的高效率運

10、轉生產模式。隨著高科技的迅猛發展，很多企業開始應用供應鏈管理來獲得競爭的優勢，成功的企業應用信息技術來支持它的經營戰略并選擇它的經營業務。這些企業應用信息技術。如：EDI、EOS、POS等，提高物流配送效率，增強了其經營決策能力。而我國在物流信息技術應用方面存在很大的瓶頸，缺乏大型的物流信息平臺，多數物流企業都只是使用自己的信息平臺，企業與企業之間信息缺乏交流，導致我國物流企業整體上存在信息流通不暢問題。（二）物流配送規模小，統一配送系統效率不高在我國連鎖超市中，能夠進行統一采購統一配送的比例只有 30%-60%，連鎖零售企業存在連而不鎖的現象，大多數門店和門店之間缺乏聯系，不能取得大規模采購

11、和統一配送帶來的競爭優勢。目前向連鎖門店配送商品的模式，除了自營配送以外，還有供應商直接配送和第三方物流配送。但由于供應商的實力和地區不同，其運輸系統也適應不了多 店鋪、廣地域發展的要求，配送不到位，缺貨斷檔，時間銜接不上，導致供應商 所能提供的配送服務非常有限，很多服務都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業，從而導致采取第三方物流配送模式的超市很少，即使選擇了第三方物流，配送的標準要求也不高。總之，不論是自營配送、供應 商直接配送還是第三方物流，其效果很難如愿。由于三種模式并存，更加導致了統一配送比率低，物

12、流成本較高，商品物流成本點銷售額的比例在百分之十幾甚至更高，而世界零售業巨頭沃爾瑪的配送成本僅占銷售額的不足 5%。 （三）配送中心設施薄弱，自動化程度不高從整體上來說我國的配送中心機械化和自動化程度較低。配送中心是一種動態型倉庫，其高效率的運作需要現代化的配套設備的運行。隨著高科技的發展，國外多數配送中心都采用了機械化以及自動化作業，撰寫搬運則通過吊車、電動車和傳送帶來協作完成這幾大的提高了配送中心的工作效率和工作量，而且配送中心都設有高層貨架的立體倉庫，一邊儲存空間得以延伸，而我國多數配送中心還都是以建大的貨架為主，更有甚者直接就地堆碼。相比國外，我國的配送中心規模較小。設施落后，配送中心

13、在一定程度上還處于人工操作，機械化低下即影響了配送質量有影響了配送速度。（四）以自營配送為主，缺乏有效的合作機制由于物流配送意識的增強和第三方物流發展的滯后，我國連鎖超市不論大小都熱衷于自建配送中心開展自營配送。據相關資料，到2007 年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500 多家。多數超市沒有考慮到自身的規模原來就小，門店數量少，也沒有充分的資金來建設和運作配送中心，從而導致許多配送中心規模過小，對倉庫、車輛、裝卸搬運設備等投入不足，物流配送作業仍以人工操作為主，運作效率很低，即影響了配送質量，又影響了配送速度，根本不能達到超市配送的需求。另外，自建配送中心還造

14、成了低層次重復建設，浪費了許多的物流資源，有些建立的配送中心距離供應商的配送中心只有幾百米，造成了商品的重復裝卸運輸、運輸成本增加，沒有體現規模經濟。三、沃爾瑪配送系統的優勢（一）沃爾瑪的“無縫點對點”物流系統的優勢在沃爾瑪的物流系統中，“無縫鏈接”貫穿于物流循環的全過程，如此優化的系統不僅降低了供應方的成本，為其生產提供了理性預期，也使得銷貨方及配送方實現了“零庫存”，減少庫存積壓，最大化企業收益，減小了“牛鞭效應”對市場波動的惡性影響。沃爾瑪作為連鎖企業中的最大贏家，其配送中心的集中配送完美地詮釋了連鎖經營的實質。沃爾瑪85以上的貨物都是集中配送的，而一般的連鎖企業只有50貨物是集中配送的

15、；沃爾瑪的配送成本占銷售額的2，是競爭對手的50，集中配送為沃爾瑪贏得了競爭優勢。從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪公司就意識到有效的商品配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨。（二）沃爾瑪的“物流循環”優勢沃爾瑪能夠記錄每一件商品的流通情況，并且把情況及時轉到供應商那里，這樣保證了沃爾瑪的運輸，配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程都是一個完整的網絡，這樣的優勢可以

16、大大降低成本，在整個供應鏈的環節中就可以省下很多成本，這樣讓利給消費者的就更多，也就更加具有競爭力。為了更好地進行配送工作，非常注意從自己企業的配送組織上加以完善。其中一個重要的舉措便是公司建立了自己的車隊進行貨物的配送，以保持靈活性和為一線商店提供最好的服務。這使沃爾瑪享有極大競爭優勢，其運輸成本也總是低于競爭對手。（三）沃爾瑪的“補貨系統”的優勢在沃爾瑪，每件產品都有一個統一的產品代碼，在中國，叫EAN數碼。通過這樣的系統，可以讓企業知道貨物的具體位置，幫助企業做出更好的決策。沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店每周收到13卡車貨物，60%的卡車在

17、返回配送中心的途中又捎回沿途從供應商處購買的商品，這樣的集中配送為公司節約了大量的資金。四、國內連鎖超市與沃爾瑪的配送系統比較分析（一）宏觀方面1.經營環境：在對我國零售業的態勢進行分析時不難發現，傳統的百貨業依然存在， 多業態并存， 而連鎖超市作為新興的零售業態， 作為新事物有著強大的競爭優勢并且已經體現出來。經過十幾年的發展，已經成為零售業的主流，但要想進一步發展，必須認清目前的經營環境，制訂經營戰略。自2004年以來零售業對外全面放開，國外零售巨頭基本已經登陸，并且像家樂福、沃爾瑪等一批零售巨頭的本土化策略已經取得成功。并且都有加大對華零售業投資力度，這勢必加劇對國內連鎖業的競爭。 2.

18、交通運輸環境：目前我國的道路交通基礎設施達不到美國等發達國家水平，在配送系統當中對配送模式的選擇當中就不可能選擇單一的自建配送中心，開展自營配送。國內名列前茅的連鎖超市集團已經基本上擺脫了區域經營面向國內整個市場并且有著向海外擴張的計劃。正如制約連鎖經營“瓶頸”的跨區域難降成本，除主干線高速公路能夠充分發揮 高效運輸之外，二三級道路不得不面對交通擁擠，運輸效率低下的局面，不僅不能保障門店的準時到貨需求，而且自身運輸成本使商品終品銷售價格喪失競爭力。而美國沃爾瑪的配送系統卻已經成國業界公認的連鎖超市“第三利潤源”平均每個配送中心輻射同邊的100-120 個門店，在配合先進的全球定位系統和車載GP

19、S系統之后，憑借美國四通八達的高速公路，能夠使配送成本只占銷售額的 3%，節省了配送成本，使產品能夠“天天平價，始終如一” 可以實現。 3.消費者習慣：中國人品眾多，特別是農村人口占2/3左右，對商品價格特別敏感，連鎖超市正好發揮它的規模優勢，運用低價策略打開農村市場。 目前國內大小城市都有規模不一的零售業態聚集，我國消費者對把購物當成一種消遣，每次購物數量不多，但卻很頻繁。為了保證滿足消費者對新鮮、及時、便利的要求，對連鎖超市提出小批量、多頻次供貨的要求。 4.供應鏈整體效率：21 世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，足以說明供應鏈整體效率的重要性。上游供應商

20、、中游門店、下游顧客及消費者，這一流程當中信息無縫銜接，可以降低各環節的庫存成本；物流同步可以減少門店的缺貨率。 但國內以連鎖超市為樞紐構架起來的供應鏈，因上游供應商眾多，規模大小不一，必須實行供應商分類管理，根據供應商分類矩陣擬定相應的采購策略。并且有條件的可以與供應商進行電子數據交換，讓供應商及時了解到產品銷售狀態，以便提前做出生產計劃，縮短產品交貨前置期。 下游門店訂貨大部分還是基于傳統需求預測之上，沒有反映消費者的實 際需求，容易造成波動。國內連超市大部分自建配送中心，作為連鎖超市統購分銷的關鍵一環，理論上是十分正確的，便于掌握整條供應鏈的控制權，加速資金周轉，提高經營運作效率。只有在

21、擁有現代化的配化中心時，配套流程改善，從而發揮整體供應鏈運作效率，能夠通過分析終端POS機掃描的消費者購買信息，查實中心存貨根據安全庫存和銷售預測等因素向供貨商提出訂貨指令，這一流程是配送系統的價值所在。（二）微觀方面（1）管理體制：連鎖經營是一種商業組織形式和經營制度，是指經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益。是一種經營模式。連鎖經營包括三種形式：直營連鎖、特許經營和自由連鎖。連鎖經營在我國發展迅猛，尤其是以食品、零售、餐飲業等行業最具代表性。連鎖超市是連營

22、經營在超級市場的運用，總部的領導下，通過規范化經營，實現規模效益的經營形式和組織形態。（2）現代物流管理理念，物流信息技術的運用：沃爾瑪是零售業中物流管理和信息技術的先驅，把自營配送模式做大做強。現代物流區別于傳統物流的最大特征就在于現代物流把信息技術應用到了極致，即所謂的“用信息取代庫存”。20世紀70年代沃爾瑪建立了管理信息系統，負責處理公司業務報表，加快了運作速度。80年代又與休斯公司合作發射商業通訊衛星，1983年的時候采用了POS機。1985年建立了電子數據交換系統（EDI），采用無紙化作業。1986年又建立了快速反應機制（QR）。沃爾瑪是全球第一個發射商業通訊衛星的企業，也是全球第

23、一個建立物流數據處理中心的企業，全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化。對比國內商業企業，還有很長的一段路要走，先要認清發展之路不能脫離實際，匹配公司發展迅速穩步建立配送系統。五、國內連鎖超市配送系統優化方法探討（一）擴大自建配送中心，提高其現代化水平沃爾瑪從實踐中得出，只有在一個配送中心能夠支持100120家分店的時候，才能夠體現出它的規模效益。實際上并非所有的連鎖超市都需要建立自己的配送中心，只有分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本，才會考慮自建配送中心。我國一些實力雄厚

24、的全國性連鎖超市門店眾多，超市形態多樣， 可以考慮以較高標準建設自營的配送中心，提高統一采購、統一儲存、統一配送的比例，降低商品流通環節的總費用，提升門店競爭力。同時也可以為其他企業提供貨物，創造更大的經濟效益和社會效益。而且這種做法也符合企業的長期利益和戰略發展需要。（二）通過組建橫向物流聯盟構建物流配送系統而國內大部分都是一些中小型連鎖超市，規模不大，自建配送中心需要大量資金，可以考慮采用共同配送。共同配送是多家連鎖企業為實現整體的物流配送合理化，以互惠互利為原則，共同出資建立配送中心，并由出資方共同經營管理，為所有出資企業提供統一配送服務的一種協作型物流模式。這種物流共同化，囊括了物流資

25、源利用、物流設施與設備利用及物流管理的共同化。這種模式能夠提高車輛利用率、降低成本、提高服務，從而提高物流作業效率，提升物流合理化程度；也可實現社會資源的共享、互補，達到資源充分有效利用。（三）加快第三方物流發展第三方物流模式就是連鎖零售企業將其物流配送業務部分或全部委托給專業的物流企業來運營的一種運作模式。目前大部分第三方物流企業還達不到超市這種小批量、高頻次的配貨要求，但隨著第三方物流企業的快速發展，專業物流企業所展現的優勢必將給超市流通帶來改變。它不僅使連鎖零售企業減少固定資產投資，規避經營風險，優勢配送業務流程，提高顧客響應能力，解決連鎖企業物流配送時間和空間管理上的難題。（四）構建以

26、第四方物流為核心的連鎖超市模式第四方物流為連鎖超市提供運作和管理整個供應鏈的解決方案， 并利用其資源、能力和技術進行整合和管理，為客戶提供全面、集成的供應鏈管理服務。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流，解決供應鏈上的庫存、輸送問題；還能幫助解決采購問題，協助管理超市與供應商之間的關系。它是一種將外包與自營配送結合在一起，是一種混合策略。通過第四方物流企業，超市資源、供應商資源、第三方物流企業以及其他社會物流資源能得以整合，其間密切合作，在統一的指揮和調度之下，以最合適的模式達到最好的服務和最低的成本。（五）供應鏈分析重構，采取精益供應鏈管理策略精益供應鏈（Lean Supply）其本質思想

27、就是為了以最小的成本和消耗向顧客提供各種價值，對供應鏈中的各個環節進行分析和重構，消除任何不必要的環節，從而提高供應鏈的效率和效益。很顯然，這需要在信息管理技術支持下，與節點企業形成信任、開展合作，對供應鏈中的采購、配送、庫存等各種業務進行流程重組（BPR）。 供應鏈的運行是建立在供應鏈成員企業間信息、物質資源共享的基礎之上，這需要各方建立良好的合作關系信任態度。連鎖超市企業與供應商要共享存貨、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃和需求預測等信息。超市企業可以將銷售網點數據通過網絡在第一時間傳遞到供應商，作為他們分析市場需求、設計產品和安排生產的依據，互惠互利，共享成本降低帶來的收獲。六、結論沃爾瑪成功的秘訣在于：用先進的技術