1、1項(xiàng)目管理師案例分析第1章項(xiàng)目整體管理案例 .511案例一：項(xiàng)目計(jì)劃編制 .51.1.1案例場景 .5112案例分析 .5113參考答案 .712案例二：項(xiàng)目啟動與項(xiàng)目經(jīng)理角色 .71.2.1案例場景 .71.2.2案例分析 .81.2.3參考答案 .913案例三：項(xiàng)目管理部門職能 .101.3.1案例場景 .101.3.2案例分析 .101.3.3參考答案 .1214案例四：可行性研究問題 .131.4.1案例場景 .131.4.2案例分析 .131.4.3參考答案 .15第2章項(xiàng)目范圍管理案例 .1621案例一：范圍定義 .162.1.1案例場景 .162.1.2案例分析 .172.1.3

2、參考答案 .1822案例二：工作要點(diǎn) .182.2.1案例場景 .182.2.2案例分析 .182.2.3參考答案 .202.3案例三：范圍確認(rèn) .202.3.1案例場景 .202.3.2案例分析 .202.3.3參考答案 .21第3章項(xiàng)目時(shí)間管理案例 .2131案例一：時(shí)間管理 .223.1.1案例場景 .223.1.2案例分析 .223.1.3參考答案 .243.2案例二：關(guān)鍵路徑 .243.2.1案例場景 .243.2.2案例分析 .253.2.3參考答案 .263.3案例三：進(jìn)度計(jì)劃 .263.3.1案例場景 .263.3.2案例分析 .263.3.3參考答案 .273.4案例四：進(jìn)度

3、估計(jì) .283.4.1案例場景 .283.4.2案例分析 .283.4.3參考答案 .29第4章項(xiàng)目成本管理案例 .294.1案例一：成本估算 .304.1.1案例場景 .304.1.3參考答案 .324.2案例二：成本估算 .334.2.1案例場景 .3324.4.2案例分析 .334.2.3參考答案 .344.3案例三：掙值管理 .344.3.1案例場景 .344.3.2案例分析 .354.3.3參考答案 .364.4案例四：成本控制 .364.4.1案例場景 .364.4.2案例分析 .374.4.3參考答案 .3845案例五：投資決策 .394.5.1案例場景 .394.5.2案例分析

4、 .404.5.3參考答案 .41第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理案例 .4151案例一：計(jì)劃及跟蹤 .415.1.1案例場景 .415.1.2案例分析 .425.1.3參考答案 .435.2案例二：團(tuán)隊(duì)協(xié)作 .435.2.1案例場景 .435.2.2案例分析 .445.2.3參考答案 .455.3案例三：質(zhì)量與成本 .465.3.1案例場景 .465.3.2案例分析 .465.3.3參考答案 .485.4案例四：項(xiàng)目外包 .485.4.1案例場景 .485.4.2案例分析 .485.4.3參考答案 .505.5案例五：設(shè)計(jì)的質(zhì)量 .505.5.1案例場景 .505.5.2案例分析 .515.5.3參考答案

5、 .5256案例六：軟件測試 .535.6.1案例場景 .535.6.2案例分析 .535.6.3參考答案 .54第6章項(xiàng)目人力資源管理案例 .556.1案例一：團(tuán)隊(duì)建設(shè) .556.1.1案例場景 .556.1.2案例分析 .556.1.3參考答案 .5762案例二：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) .576.2.2案例分析 .586.2.3參考答案 .596.3案例三：人性觀點(diǎn) .606.3.1案例場景 .606.3.2案例分析 .606.3.3參考答案 .616.4案例四：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 .626.4.1案例場景 .626.4.2案例分析 .6236.4.3參考答案 .646.5案例五：激勵理論 .656.5.1案例場

6、景 .656.5.2案例分析 .656.5.3參考答案 .67第7章項(xiàng)目溝通管理案例 .6771案例一：客戶關(guān)系管理 .67711案例場景 .677.1.2案例分析 .687.1.3參考答案 .707.2案例二：溝通渠道 .707.2.1案例場景 .707.2.2案例分析 .717.2.3參考答案 .737.3案例三：變更控制 .737.3.2案例分析 .747.3.3參考答案 .757.4案例四：有效溝通 .767.4.1案例場景 .767.4.3參考答案 .787.5案例五：項(xiàng)目經(jīng)理 .787.5.1案例場景 .78第8章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例 .8181案例一：風(fēng)險(xiǎn)分類 .818.1.1案例場

7、景 .818.1.2案例分析 .818.1.3參考答案 .8382案例二：蒙特卡羅分析 .848.2.1案例場景 .848.2.2案例分析 .848.2.3參考答案 .858.3案例三：電子政務(wù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) .868.3.1案例場景 .868.3.2案例分析 .868.3.3參考答案 .8784案例四：風(fēng)險(xiǎn)管理方案 .888.4.1案例場景 .888.4.2案例分析 .888.4.3參考答案 .908.5案例五：合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn) .908.5.1案例場景 .908.5.2案例分析 .914第9章項(xiàng)目采購管理案例 .949.1投標(biāo)人資格 .949.1.1案例場景 .949.1.2案例分析 .949.1

8、.3參考答案 .9692案例二：評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) .969.2.1案例場景 .969.2.2案例分析 .979.2.3參考答案 .9893案例三：技術(shù)采購 .989.3.1案例場景 .989.3.2案例分析 .999.3.3參考答案 .10094案例四：非招標(biāo)采購 .1009.4.1案例場景 .1009.4.2案例分析 .1019.4.3參考答案 .10295案例五：合同履行 .1029.5.1案例場景 .1029.5.2案例分析 .1039.5.3參考答案 .104第10章綜合案例 .10410.1案例一：投資收益分析 .10410.1.1案例場景一 .10410.1.2案例分析 .10510.2案

9、例二：可行性分析 .10710.2.1案例場景 .10710.2.2案例分析 .10710.23參考答案 .1085第1章項(xiàng)目整體管理案例項(xiàng)目整體管理是指在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期內(nèi)，匯集項(xiàng)目管理的知識領(lǐng)域，對所有項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制， 以保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程。項(xiàng)目整體管理是從全局的、整體的觀點(diǎn)出發(fā)通過有機(jī)的協(xié)調(diào)項(xiàng)目 各個(gè)要素(進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等)，在相互影響的項(xiàng)目各項(xiàng)具體目標(biāo)與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項(xiàng)目各單 項(xiàng)管理的局限性，從而實(shí)現(xiàn)最大限度地滿足項(xiàng)目干系人的需求和希望的目的。1 1 案例一：項(xiàng)目計(jì)劃編制閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目計(jì)劃編制等綜

10、合管理問題的敘述，回答問題1至問題4。1.1.1 案例場景某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開 招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照合同法的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司 可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B,B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。 此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房

11、工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個(gè)問題，小丁把任 務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁 默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。合同生效后，小丁開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的編制，開始啟動項(xiàng)目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān) 心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，在項(xiàng)目匯報(bào)會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì) 劃以后，對項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。新的計(jì)劃出來了，在計(jì)劃實(shí)施過

12、程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。【問題1】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項(xiàng)目計(jì)劃編制的工作。【問題2】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項(xiàng)目經(jīng)理，該如何處理？【問題3】(6分)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。【問題4】(7分)假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請問你對本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)？1 12

13、 案例分析【問題1】 項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計(jì)劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、 一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過程是一個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過程包括：(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項(xiàng)活動的職責(zé)。(3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。(4)估算每項(xiàng)活動的歷時(shí)時(shí)間和資源。(5)制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。 一般而言，項(xiàng)目

14、計(jì)劃可以包含如下要素。(1)項(xiàng)目范圍計(jì)劃： 闡述進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目的原因或意義，形成項(xiàng)目的基本框架， 使項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項(xiàng)目關(guān)鍵問題及項(xiàng)目形成中的相互作用要素，使項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目開始實(shí)施前或項(xiàng)目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項(xiàng)目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項(xiàng)目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項(xiàng)目成果核對清單，作為項(xiàng)目評估的依據(jù)，在項(xiàng)目終 止以后或項(xiàng)目最終報(bào)告完成以前進(jìn)行評估，以此作為評價(jià)項(xiàng)目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān) 控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。6(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃： 進(jìn)度計(jì)劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時(shí)間、 完成時(shí)間及相互依賴銜接關(guān)系的計(jì)劃

15、。通過進(jìn)度計(jì)劃的編制， 使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)的整體。 進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度控制和管理的依據(jù)， 可以分為項(xiàng)目進(jìn)度控制 計(jì)劃和項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告計(jì)劃。(3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程 序、標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。(4)項(xiàng)目資源計(jì)劃：決定在項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個(gè)階段使用多少資源。項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。(5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí) 間或頻率等溝通要求的約定。

16、(6)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風(fēng)險(xiǎn)、 量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略方案等過程。(7)項(xiàng)目采購計(jì)劃：項(xiàng)目采購計(jì)劃過程就是識別哪些項(xiàng)目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。(8)變更控制、配置管理計(jì)劃：由于項(xiàng)目計(jì)劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn) 確有力的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項(xiàng)目的變更。變更控制計(jì)劃主 要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性， 向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)

17、。【問題2】根據(jù)中華人民共和國招投標(biāo)法第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他 人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分 包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B,B又將其分包給C,顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)， 接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也承擔(dān)連帶

18、責(zé)任。作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對 合同法、招投標(biāo)法都要有一定的了解。【問題3】 軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項(xiàng)工作。對于一個(gè)軟件項(xiàng)目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的 內(nèi)容：(1)配置項(xiàng)及其命名規(guī)則。(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。(3)角色和權(quán)限定義。(4)配置項(xiàng)變更流程。(5)配置項(xiàng)發(fā)布。(6)基線定義和基線變更。項(xiàng)目中的基線有兩個(gè)方面： 一是作為里程碑的基線； 另一個(gè)是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說 都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。項(xiàng)目的基線變更

19、控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必 須由變更控制委員會確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布；而對于僅僅 作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。【問題4】作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以考慮首先從項(xiàng)目管理的9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述對本項(xiàng)目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行 重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計(jì)劃的變更將 導(dǎo)致質(zhì)量和

20、成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)椋€的變更往往會帶來成 本、進(jìn)度方面的變更。71. 1. 3 參考答案【問題1】（6分）小丁在接到任務(wù)后開始項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，編制的計(jì)劃應(yīng)包括：（1）項(xiàng)目總計(jì)劃（包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃 以及費(fèi)用計(jì)劃）。（2）項(xiàng)目輔助計(jì)劃（質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃等）。【問題2】（6分）根據(jù)中華人民共和國招投標(biāo)法第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約

21、定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分 包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。本案例中，A公司將子項(xiàng)工程分包給B,B又將其分包給C,顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。”A公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任。【問題3】（6分）本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁 不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。項(xiàng)目中缺乏變

22、更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項(xiàng)目中所做的與變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對 其所做的變更，以及這些變更對成本和時(shí)間表的影響通知給有關(guān)的項(xiàng)目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：（1）建立配置管理體系。（2）建立變更請求流程。（3 ）組建變更控制委員會。【問題4】（7分）（1）從項(xiàng)目管理9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述本項(xiàng)目。（2）從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述， 如對法律法規(guī)的理解（招投標(biāo)管理）、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。1. 2 案例二：項(xiàng)目

23、啟動與項(xiàng)目經(jīng)理角色閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目啟動與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3。1.2.1 案例場景A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得 力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同 時(shí)，請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動。畐U總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動工作。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后，畐U總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的 項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，表1一1所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于

24、公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)自的提前完工。【問題1】（7分）請用400字以內(nèi)的文字描述你作為 項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如 何啟動項(xiàng)目？【問題2】（9分）作為項(xiàng)目經(jīng)理，你項(xiàng)目的進(jìn)度控制 中的重點(diǎn)是什么？請描述你在項(xiàng)目進(jìn)度 控制中的甘特圖，以及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。【問題3】（9分）開鮒時(shí)問5200*年1月 *FJ2（M4甲T月點(diǎn)FT20MHM年月色已2004草1月26 F7設(shè)汁2t2004你1月M曰203年工月13 H302004年2月16 n2WU年；J月f n6ft2004216 4 B 22 H培

25、俑6320042 JI 16 U悸4月W曰432004 42月苗日SWM年3月29 U興宅程973004 4 1片26 R2004年，月3冃73 ET2004乍 月IQ R丈施工tr總結(jié)3維5月IO El2004年丫乃13 H哀 1-1 頃目進(jìn)度計(jì)劃表假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理，請用1.2.2 案例分析【問題1】項(xiàng)目的啟動包括了以下幾個(gè)主要活動：1.識別需求從投資方角度，識別需求是項(xiàng)目啟動過程和整個(gè)項(xiàng)目生命周期的最初活動，在這個(gè)過程中，為項(xiàng)目的目標(biāo)確定， 以及可行性分析和項(xiàng)目立項(xiàng)提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書的撰寫提供基礎(chǔ)。一旦確定了相關(guān)問題和需求，并證實(shí)了項(xiàng)目將得

26、到益處，投資方就可以開始準(zhǔn)備需求建議書。從承建方的角度而言，識別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從技術(shù)實(shí)現(xiàn)、 應(yīng)用和項(xiàng)目實(shí)施角度識別客戶的實(shí)際存在的問題、基本意圖和真實(shí)想法，從而達(dá)到與客戶有效的溝通，準(zhǔn)確分析需求 和問題，為制定可行、正確的技術(shù)及實(shí)施解決方案提供依據(jù)。承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請客戶予以確定，形成需求共識。2解決方案的確定解決方案類似于向投資方(客戶)提交的項(xiàng)目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結(jié)合當(dāng)前 情況，與客戶交流，分析、制訂實(shí)施解決方案。解決方案通常包含三個(gè)部分：(1)技術(shù)方案部分：該部分應(yīng)使投資方認(rèn)識到，

27、承建方理解需求或問題，并且能夠提供風(fēng)險(xiǎn)最低且受益最大的解決(2)管理部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方有能力做好項(xiàng)目所提出的工作，組織好項(xiàng)目的實(shí)施。(3)項(xiàng)目費(fèi)用部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方項(xiàng)目建議書所提出的項(xiàng)目費(fèi)用是符合實(shí)際的。根據(jù)客戶需求不 同，對項(xiàng)目成本費(fèi)用表述有所不同，部分項(xiàng)目要求提供總價(jià)或明細(xì)。3.項(xiàng)目可行性分析可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項(xiàng)目是否可行和投資決策的依據(jù)。4項(xiàng)目立項(xiàng)經(jīng)過項(xiàng)目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項(xiàng)目或承建方確立可承接的項(xiàng)目的過程。5.項(xiàng)目章程的確定項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，項(xiàng)目章程的制定和發(fā)布將是項(xiàng)目啟動的一個(gè)結(jié)束標(biāo)志。項(xiàng)目章程是企業(yè)內(nèi)部正式確認(rèn)項(xiàng)目存

28、在 的企業(yè)文件。本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。【問題2】(1)甘特圖法甘特圖(Gantt Chart)也叫橫道圖或條形圖，主要應(yīng)用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度的安排。它把工程項(xiàng)目中的各項(xiàng)作業(yè), 在標(biāo)有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時(shí)間。甘特圖把計(jì)劃和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項(xiàng)目活動，橫向列出事件跨度。項(xiàng)目活動在左側(cè)列出， 時(shí)間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項(xiàng)活動的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，橫道線的長度等于活動的工期，甘特圖 頂部的時(shí)間段決定著項(xiàng)目計(jì)劃的詳略程度。由于甘特圖把項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時(shí)，必須清楚

29、各項(xiàng)活動之間的關(guān) 系，即哪些活動必須在其他活動開始之前完成，哪些活動可以同時(shí)進(jìn)行。甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的 計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理?(2)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理是：從需要管理的任務(wù)總進(jìn)度出發(fā)，以任務(wù)中各項(xiàng)作業(yè)的所需要的工時(shí)為時(shí)間因素，繪制出表懐項(xiàng)自工作分解表網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項(xiàng)任務(wù)的全貌，各項(xiàng)作業(yè) 的進(jìn)度安排、先后順序和相互關(guān)系。在選擇計(jì)劃方法編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)

30、劃時(shí)應(yīng)考慮以下因 素：1項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度；2對項(xiàng)目細(xì)節(jié)的掌握程度；3項(xiàng)目的時(shí)限性；4項(xiàng)目總進(jìn)度是否由少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵作業(yè)所決定。任務(wù)編號枉務(wù)畠稱A5R廿析軟怦書求20Cant21D30E瑕試開F63G文持典咆試墅聽178J39對于問題2,把項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表(表1-1)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，得到表1-2.根據(jù)表1-2，繪制出甘特圖如圖1一1所示。【問題3】該問題主要考查項(xiàng)目管理中工期、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。作為項(xiàng)目經(jīng)理要靠項(xiàng)目工期與成本的平衡，項(xiàng)目工期的縮短會使項(xiàng)目成本上升。譬如，縮短項(xiàng)目工期就需要項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)加班，加班就要支付加班工資和各種各樣的趕工費(fèi)用，同樣，項(xiàng)目成本的降低會使得項(xiàng)目組織資源占用的能力下 降

31、，從而也影響項(xiàng)目工期。項(xiàng)目工期的縮短也可能使質(zhì)量下降，為了趕進(jìn)度，導(dǎo)致質(zhì)量問題的出現(xiàn)，而一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，就必須返工，這 樣又拖延了項(xiàng)目的工期。項(xiàng)目成本的降低也直接影響質(zhì)量問題，如出現(xiàn)偷工減料的情況。作為項(xiàng)目經(jīng)理，要統(tǒng)一考慮項(xiàng)目進(jìn)度、資源配置、成本與質(zhì)量之間的平衡。任何一個(gè)要素的變動，都會引起其他 要素的變動。本題中，假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理。首先從網(wǎng)絡(luò)圖中我們可以發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)階段與開發(fā)階段存在3天時(shí)間的空缺，因此，可把任務(wù)D, E, F, G提前三天完成，此外，D, E, F, G屬于并行任務(wù)，還可以抽調(diào)任務(wù)D, E, F, G的部分人員到任務(wù)H。1.2.3 參考答案【問題

32、1】(7分)本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人, 在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開始項(xiàng)目的啟動工作。項(xiàng)目的啟動包括了以下幾個(gè)主要活動：(1)識別項(xiàng)目的需求。(2)解決方案的確定。(3)對項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。(4)項(xiàng)目立項(xiàng)。(5)項(xiàng)目章程的確定。【問題2】(9分)項(xiàng)目時(shí)間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù), 甘特圖繪制如圖1-1所示。項(xiàng)目雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1一2所示。甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項(xiàng)目，可用于WBS的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計(jì)劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)

33、目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的 計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確 定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，便于及時(shí)地采取措施或?qū)M(jìn) 度進(jìn)行調(diào)整。【問題3】(9分)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮:(1)在進(jìn)度管理上，可以采用加班等方式進(jìn)行。投入更多的人力、物力。(3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。在實(shí)際處理的過程中， 因?yàn)樾峦度肴肆Φ巾?xiàng)目， 而且新的人力對項(xiàng)目的熟悉程度不一， 新員工需要經(jīng)過一段時(shí)間 的培訓(xùn)才能適應(yīng)項(xiàng)目，所

34、以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來提前完成項(xiàng)目，同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃， 在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長度。甘特圖能夠從時(shí)間上整體把握進(jìn)度， 很清晰地標(biāo)識出直到每一項(xiàng)任務(wù)的起始 與結(jié)束時(shí)間，但任務(wù)之間的關(guān)系不能有效 識別。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制， 能夠清晰 地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工 作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任 務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn) 度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，便于及時(shí)采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。MSV金駅rim敦AX甘特圖圖】-2 雙代號網(wǎng)給團(tuán)1013 案例三：項(xiàng)目管理部門職能閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目管理部門職能問題的敘述，

35、回答問題1至問題3。1.3.1 案例場景小王參加希賽網(wǎng)的CMM培訓(xùn)以后，被公司任命為項(xiàng)目管理部經(jīng)理。項(xiàng)目管理部是公司新設(shè)的部門，主要任務(wù)是 監(jiān)督和管理各個(gè)項(xiàng)目組，對項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。在日常工作中，小王發(fā)現(xiàn)，很多項(xiàng)目組成員并不重視自己領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目管理部。他們只聽從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)和 公司總經(jīng)理的話，對項(xiàng)目管理部門提出的合理化建議置之不理，項(xiàng)目管理部門要求他們定期提交的報(bào)告和材料也往往 拖延，定期組織的匯報(bào)會也往往缺席。項(xiàng)目管理部門由于得不到足夠有效的數(shù)據(jù)和材料，所以無法及時(shí)知道各個(gè)項(xiàng)目組的實(shí)際情況，無法做出正確的統(tǒng) 計(jì)結(jié)果和決策，也無法正確指導(dǎo)各個(gè)項(xiàng)目組的實(shí)際工作。鑒于此，項(xiàng)目管理部對各個(gè)項(xiàng)目組提出的建議往往與他們的 意愿相左，一項(xiàng)目管理部向上級提交的材料和各個(gè)項(xiàng)目組向上級提交的材料往往有些不符，這種情況使項(xiàng)