1、1項目管理師案例分析第1章項目整體管理案例 .511案例一：項目計劃編制 .51.1.1案例場景 .5112案例分析 .5113參考答案 .712案例二：項目啟動與項目經理角色 .71.2.1案例場景 .71.2.2案例分析 .81.2.3參考答案 .913案例三：項目管理部門職能 .101.3.1案例場景 .101.3.2案例分析 .101.3.3參考答案 .1214案例四：可行性研究問題 .131.4.1案例場景 .131.4.2案例分析 .131.4.3參考答案 .15第2章項目范圍管理案例 .1621案例一：范圍定義 .162.1.1案例場景 .162.1.2案例分析 .172.1.3

2、參考答案 .1822案例二：工作要點 .182.2.1案例場景 .182.2.2案例分析 .182.2.3參考答案 .202.3案例三：范圍確認 .202.3.1案例場景 .202.3.2案例分析 .202.3.3參考答案 .21第3章項目時間管理案例 .2131案例一：時間管理 .223.1.1案例場景 .223.1.2案例分析 .223.1.3參考答案 .243.2案例二：關鍵路徑 .243.2.1案例場景 .243.2.2案例分析 .253.2.3參考答案 .263.3案例三：進度計劃 .263.3.1案例場景 .263.3.2案例分析 .263.3.3參考答案 .273.4案例四：進度

3、估計 .283.4.1案例場景 .283.4.2案例分析 .283.4.3參考答案 .29第4章項目成本管理案例 .294.1案例一：成本估算 .304.1.1案例場景 .304.1.3參考答案 .324.2案例二：成本估算 .334.2.1案例場景 .3324.4.2案例分析 .334.2.3參考答案 .344.3案例三：掙值管理 .344.3.1案例場景 .344.3.2案例分析 .354.3.3參考答案 .364.4案例四：成本控制 .364.4.1案例場景 .364.4.2案例分析 .374.4.3參考答案 .3845案例五：投資決策 .394.5.1案例場景 .394.5.2案例分析

4、 .404.5.3參考答案 .41第5章項目質量管理案例 .4151案例一：計劃及跟蹤 .415.1.1案例場景 .415.1.2案例分析 .425.1.3參考答案 .435.2案例二：團隊協作 .435.2.1案例場景 .435.2.2案例分析 .445.2.3參考答案 .455.3案例三：質量與成本 .465.3.1案例場景 .465.3.2案例分析 .465.3.3參考答案 .485.4案例四：項目外包 .485.4.1案例場景 .485.4.2案例分析 .485.4.3參考答案 .505.5案例五：設計的質量 .505.5.1案例場景 .505.5.2案例分析 .515.5.3參考答案

5、 .5256案例六：軟件測試 .535.6.1案例場景 .535.6.2案例分析 .535.6.3參考答案 .54第6章項目人力資源管理案例 .556.1案例一：團隊建設 .556.1.1案例場景 .556.1.2案例分析 .556.1.3參考答案 .5762案例二：項目團隊 .576.2.2案例分析 .586.2.3參考答案 .596.3案例三：人性觀點 .606.3.1案例場景 .606.3.2案例分析 .606.3.3參考答案 .616.4案例四：領導風格 .626.4.1案例場景 .626.4.2案例分析 .6236.4.3參考答案 .646.5案例五：激勵理論 .656.5.1案例場

6、景 .656.5.2案例分析 .656.5.3參考答案 .67第7章項目溝通管理案例 .6771案例一：客戶關系管理 .67711案例場景 .677.1.2案例分析 .687.1.3參考答案 .707.2案例二：溝通渠道 .707.2.1案例場景 .707.2.2案例分析 .717.2.3參考答案 .737.3案例三：變更控制 .737.3.2案例分析 .747.3.3參考答案 .757.4案例四：有效溝通 .767.4.1案例場景 .767.4.3參考答案 .787.5案例五：項目經理 .787.5.1案例場景 .78第8章項目風險管理案例 .8181案例一：風險分類 .818.1.1案例場

7、景 .818.1.2案例分析 .818.1.3參考答案 .8382案例二：蒙特卡羅分析 .848.2.1案例場景 .848.2.2案例分析 .848.2.3參考答案 .858.3案例三：電子政務項目風險 .868.3.1案例場景 .868.3.2案例分析 .868.3.3參考答案 .8784案例四：風險管理方案 .888.4.1案例場景 .888.4.2案例分析 .888.4.3參考答案 .908.5案例五：合作項目的風險 .908.5.1案例場景 .908.5.2案例分析 .914第9章項目采購管理案例 .949.1投標人資格 .949.1.1案例場景 .949.1.2案例分析 .949.1

8、.3參考答案 .9692案例二：評標標準 .969.2.1案例場景 .969.2.2案例分析 .979.2.3參考答案 .9893案例三：技術采購 .989.3.1案例場景 .989.3.2案例分析 .999.3.3參考答案 .10094案例四：非招標采購 .1009.4.1案例場景 .1009.4.2案例分析 .1019.4.3參考答案 .10295案例五：合同履行 .1029.5.1案例場景 .1029.5.2案例分析 .1039.5.3參考答案 .104第10章綜合案例 .10410.1案例一：投資收益分析 .10410.1.1案例場景一 .10410.1.2案例分析 .10510.2案

9、例二：可行性分析 .10710.2.1案例場景 .10710.2.2案例分析 .10710.23參考答案 .1085第1章項目整體管理案例項目整體管理是指在項目的整個生命周期內，匯集項目管理的知識領域，對所有項目計劃，進行整合執行及控制， 以保證項目各要素相互協調的全部工作和活動過程。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發通過有機的協調項目 各個要素(進度、成本、質量和資源等)，在相互影響的項目各項具體目標與方案中權衡和選擇，盡可能地消除項目各單 項管理的局限性，從而實現最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。1 1 案例一：項目計劃編制閱讀以下關于在信息系統項目管理過程中項目計劃編制等綜

10、合管理問題的敘述，回答問題1至問題4。1.1.1 案例場景某市電子政務信息系統工程，總投資額約500萬元，主要包括網絡平臺建設和業務辦公應用系統開發，通過公開 招標，確定工程的承建單位是A公司，按照合同法的要求與A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規定A公司 可以將機房工程這樣的非主體、非關鍵性子工程分包給具備相關資質的專業公司B,B公司將子工程轉手給了C公司。在隨后的應用系統建設過程中，監理工程師發現A公司提交的需求規格說明書質量較差，要求A公司進行整改。 此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。項目經理小丁在接到監理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監理工程師的要求，理由是機房

11、工程由B公司承建，且B公司經過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任 務分派給程序員老張進行修改，此時，系統設計工作已經在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁 默許了他的操作。老張在修改了需求規格說明書以后采用郵件通知了系統設計人員。合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經理比較關 心該項目，詢問項目的一些進展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經理遞交了進度計劃，公司總經理在閱讀進度計 劃以后，對項目經理小丁指出任務之間的關聯不是很清晰，要求小丁重新處理一下。新的計劃出來了，在計劃實施過

12、程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。【問題1】(6分)請用400字以內的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作。【問題2】(6分)請用400字以內的文字，描述小丁在處理監理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項目經理，該如何處理？【問題3】(6分)在項目執行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經理，你將如何處理上述的事情。【問題4】(7分)假設你被任命為本項目的項目經理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進？1 12

13、 案例分析【問題1】 項目計劃是項目管理的基礎，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現 項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結果，監理一份連貫性、 一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。(2)確定為執行項目而需要的工作范圍內的特定活動，明確每項活動的職責。(3)確定這些活動的邏輯關系和完成順序。(4)估算每項活動的歷時時間和資源。(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。 一般而言，項目

14、計劃可以包含如下要素。(1)項目范圍計劃： 闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架， 使項目所有者或項目管理者能夠系統、邏輯地分析項目關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫以前，能夠就項目的基本內容和結構達成一致；項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據，在項目終 止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據；范圍說明還可以作為項目整個生命周期監 控和考核項目實施情況的基礎和項目其他相關計劃的基礎。6(2)項目進度計劃： 進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、 完成時間及相互依賴銜接關系的計劃

15、。通過進度計劃的編制， 使項目實施形成一個有機的整體。 進度計劃是進度控制和管理的依據， 可以分為項目進度控制 計劃和項目狀態報告計劃。(3)項目質量計劃：質量計劃針對具體待定的項目，安排質量監控人員及相關資源、規定使用那些制度、規范、程 序、標準。項目質量計劃應當包括和保證與控制項目質量有關的所有活動。(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預算。(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內容、人員范圍、溝通方式、溝通時 間或頻率等溝通要求的約定。

16、(6)風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制定風險應對策略方案的過程，包括識別風險、 量化風險、編制風險應對策略方案等過程。(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業外部采購產品或設備來得到滿足。(8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準 確有力的控制，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經常發生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主 要是規定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性， 向項目干系人提供配置項的準確狀態和當前配置數據

17、。【問題2】根據中華人民共和國招投標法第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他 人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分 包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。本案例中，A公司將子項工程分包給B,B又將其分包給C,顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容，“中標人應當就分包項目向招標人負責， 接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也承擔連帶

18、責任。作為項目經理，不僅僅要做好項目的進度、質量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對 合同法、招投標法都要有一定的了解。【問題3】 軟件配置管理是貫穿軟件開發過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規范至少包括以下的 內容：(1)配置項及其命名規則。(2)配置庫文件目錄結構。(3)角色和權限定義。(4)配置項變更流程。(5)配置項發布。(6)基線定義和基線變更。項目中的基線有兩個方面： 一是作為里程碑的基線； 另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產品而言)，一般來說 都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。項目的基線變更

19、控制委員會由客戶代表、產品經理、項目經理和技術經理組成，對發布的里程碑類基線的變更必 須由變更控制委員會確認并由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發布；而對于僅僅 作為工作狀態保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改并在QA進行記錄即可。【問題4】作為項目經理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發現項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進行 重點的闡述，如對法律法規的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進度計劃的變更將 導致質量和

20、成本的變化，此外，還可從進度、質量、成本三要素之間關系進行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成 本、進度方面的變更。71. 1. 3 參考答案【問題1】（6分）小丁在接到任務后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括：（1）項目總計劃（包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃 以及費用計劃）。（2）項目輔助計劃（質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等）。【問題2】（6分）根據中華人民共和國招投標法第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約

21、定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分 包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。本案例中，A公司將子項工程分包給B,B又將其分包給C,顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容：“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”A公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。【問題3】（6分）本題中，在項目執行過程中，項目發生的變更，程序員老張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經理的小丁 不應該默許他的操作，且修改后的東西沒有經過評審。項目中缺乏變

22、更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的與變更保持一致，并將產品的狀態、對 其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關的項目干系人，以便于資源的協調。同時，項目團隊 所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：（1）建立配置管理體系。（2）建立變更請求流程。（3 ）組建變更控制委員會。【問題4】（7分）（1）從項目管理9大知識點出發簡單闡述本項目。（2）從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述， 如對法律法規的理解（招投標管理）、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，描述進度、質量、成本三要素之間的關系。1. 2 案例二：項目

23、啟動與項目經理角色閱讀以下關于信息系統項目管理過程中項目啟動與項目經理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3。1.2.1 案例場景A公司是一家經營紙產品的企業，近幾年業務得到了成倍的發展，原來采用手工處理業務的方式已經越來越顯得 力不從心，因此，經過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業的方式，同 時，請公司副總經理負責此項目的啟動。畐U總經理在接到任務后，即開始了項目的啟動工作。項目經過前期的一些工作后，畐U總經理任命小丁為該項目的 項目經理，小丁組建了項目團隊，并根據項目前期的情況，開始進行項目的計劃，表1一1所示為初步項目進度計劃表。項目進行了一半，由于

24、公司業務發展的需要，公司副總經理要求小丁提前完工，作為項目經理，小丁對項目進行了調整，保證了項自的提前完工。【問題1】（7分）請用400字以內的文字描述你作為 項目前期的負責人，在接到任務后將如 何啟動項目？【問題2】（9分）作為項目經理，你項目的進度控制 中的重點是什么？請描述你在項目進度 控制中的甘特圖，以及雙代號網絡圖，并比較甘特圖與網絡圖的區別。【問題3】（9分）開鮒時問5200*年1月 *FJ2（M4甲T月點FT20MHM年月色已2004草1月26 F7設汁2t2004你1月M曰203年工月13 H302004年2月16 n2WU年；J月f n6ft2004216 4 B 22 H培

25、俑6320042 JI 16 U悸4月W曰432004 42月苗日SWM年3月29 U興宅程973004 4 1片26 R2004年，月3冃73 ET2004乍 月IQ R丈施工tr總結3維5月IO El2004年丫乃13 H哀 1-1 頃目進度計劃表假設公司總經理要求提前完工，作為項目經理將如何處理，請用1.2.2 案例分析【問題1】項目的啟動包括了以下幾個主要活動：1.識別需求從投資方角度，識別需求是項目啟動過程和整個項目生命周期的最初活動，在這個過程中，為項目的目標確定， 以及可行性分析和項目立項提供直接、有效的依據，為需求建議書的撰寫提供基礎。一旦確定了相關問題和需求，并證實了項目將得

26、到益處，投資方就可以開始準備需求建議書。從承建方的角度而言，識別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項目團隊從技術實現、 應用和項目實施角度識別客戶的實際存在的問題、基本意圖和真實想法，從而達到與客戶有效的溝通，準確分析需求 和問題，為制定可行、正確的技術及實施解決方案提供依據。承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請客戶予以確定，形成需求共識。2解決方案的確定解決方案類似于向投資方(客戶)提交的項目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結合當前 情況，與客戶交流，分析、制訂實施解決方案。解決方案通常包含三個部分：(1)技術方案部分：該部分應使投資方認識到，

27、承建方理解需求或問題，并且能夠提供風險最低且受益最大的解決(2)管理部分：該部分應使投資方相信，承建方有能力做好項目所提出的工作，組織好項目的實施。(3)項目費用部分：該部分應使投資方相信，承建方項目建議書所提出的項目費用是符合實際的。根據客戶需求不 同，對項目成本費用表述有所不同，部分項目要求提供總價或明細。3.項目可行性分析可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項目是否可行和投資決策的依據。4項目立項經過項目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項目或承建方確立可承接的項目的過程。5.項目章程的確定項目立項完成后，項目章程的制定和發布將是項目啟動的一個結束標志。項目章程是企業內部正式確認項目存

28、在 的企業文件。本題中，項目前期的負責人實際是公司副總經理，在項目章程中確定項目經理的人選。【問題2】(1)甘特圖法甘特圖(Gantt Chart)也叫橫道圖或條形圖，主要應用于項目計劃和項目進度的安排。它把工程項目中的各項作業, 在標有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時間。甘特圖把計劃和進度安排兩種職能結合在一起，縱向列出項目活動，橫向列出事件跨度。項目活動在左側列出， 時間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項活動的開始時間和結束時間，橫道線的長度等于活動的工期，甘特圖 頂部的時間段決定著項目計劃的詳略程度。由于甘特圖把項目計劃和項目進度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時，必須清楚

29、各項活動之間的關 系，即哪些活動必須在其他活動開始之前完成，哪些活動可以同時進行。甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優化、編制資源和費用計劃。但是不能系統地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的 計算和分析，以及計劃的優化等。400字以內的文字描述你應該如何處理?(2)網絡計劃技術網絡計劃技術的原理是：從需要管理的任務總進度出發，以任務中各項作業的所需要的工時為時間因素，繪制出表懐項自工作分解表網絡圖，明確而直接地反映出該項任務的全貌，各項作業 的進度安排、先后順序和相互關系。在選擇計劃方法編制項目進度計

30、劃時應考慮以下因 素：1項目的規模和復雜程度；2對項目細節的掌握程度；3項目的時限性；4項目總進度是否由少數幾項關鍵作業所決定。任務編號枉務畠稱A5R廿析軟怦書求20Cant21D30E瑕試開F63G文持典咆試墅聽178J39對于問題2,把項目進度計劃表(表1-1)進行轉換，得到表1-2.根據表1-2，繪制出甘特圖如圖1一1所示。【問題3】該問題主要考查項目管理中工期、成本、質量之間的關系。作為項目經理要靠項目工期與成本的平衡，項目工期的縮短會使項目成本上升。譬如，縮短項目工期就需要項目 團隊加班，加班就要支付加班工資和各種各樣的趕工費用，同樣，項目成本的降低會使得項目組織資源占用的能力下 降

31、，從而也影響項目工期。項目工期的縮短也可能使質量下降，為了趕進度，導致質量問題的出現，而一旦出現質量問題，就必須返工，這 樣又拖延了項目的工期。項目成本的降低也直接影響質量問題，如出現偷工減料的情況。作為項目經理，要統一考慮項目進度、資源配置、成本與質量之間的平衡。任何一個要素的變動，都會引起其他 要素的變動。本題中，假設公司總經理要求提前完工，項目經理將如何處理。首先從網絡圖中我們可以發現設計階段與開發階段存在3天時間的空缺，因此，可把任務D, E, F, G提前三天完成，此外，D, E, F, G屬于并行任務，還可以抽調任務D, E, F, G的部分人員到任務H。1.2.3 參考答案【問題

32、1】(7分)本題中，項目前期的負責人實際是公司副總經理，在項目章程中確定項目經理的人選。作為項目前期的負責人, 在接到項目的任務后將開始項目的啟動工作。項目的啟動包括了以下幾個主要活動：(1)識別項目的需求。(2)解決方案的確定。(3)對項目進行可行性分析。(4)項目立項。(5)項目章程的確定。【問題2】(9分)項目時間管理中的重點是把握好關鍵路徑上的任務, 甘特圖繪制如圖1-1所示。項目雙代號網絡圖繪制如圖1一2所示。甘特圖與網絡圖的區別：甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優化、編制資源和費用計劃。但是不能系統地表達一個項

33、目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的 計算和分析，以及計劃的優化等。采用網絡圖進行進度控制，能夠清晰地展現現在和將來完成的工程內容、各工作單元間的關系，并且可以預先確 定各任務的時差。了解關鍵作業或某一環節的進度的變化對后續工程和總工期的影響度，便于及時地采取措施或對進 度進行調整。【問題3】(9分)項目的質量、進度、成本相關聯，因此，在進度控制和成本管理上考慮:(1)在進度管理上，可以采用加班等方式進行。投入更多的人力、物力。(3)把握關鍵路徑上的任務。在實際處理的過程中， 因為新投入人力到項目， 而且新的人力對項目的熟悉程度不一， 新員工需要經過一段時間 的培訓才能適應項目，所

34、以，最佳的方式應該是采用加班方式來提前完成項目，同時，項目經理應該調整進度計劃， 在關鍵路徑上加班，縮短關鍵路徑的長度。甘特圖能夠從時間上整體把握進度， 很清晰地標識出直到每一項任務的起始 與結束時間，但任務之間的關系不能有效 識別。采用網絡圖進行進度控制， 能夠清晰 地展現現在和將來完成的工程內容、各工 作單元間的關系，并且可以預先確定各任 務的時差。了解關鍵作業或某一環節的進 度的變化對后續工程和總工期的影響度，便于及時采取措施或對進度進行調整。MSV金駅rim敦AX甘特圖圖】-2 雙代號網給團1013 案例三：項目管理部門職能閱讀以下關于信息系統項目管理過程中項目管理部門職能問題的敘述，

35、回答問題1至問題3。1.3.1 案例場景小王參加希賽網的CMM培訓以后，被公司任命為項目管理部經理。項目管理部是公司新設的部門，主要任務是 監督和管理各個項目組，對項目總監和公司總經理負責。在日常工作中，小王發現，很多項目組成員并不重視自己領導的項目管理部。他們只聽從項目經理、項目總監和 公司總經理的話，對項目管理部門提出的合理化建議置之不理，項目管理部門要求他們定期提交的報告和材料也往往 拖延，定期組織的匯報會也往往缺席。項目管理部門由于得不到足夠有效的數據和材料，所以無法及時知道各個項目組的實際情況，無法做出正確的統 計結果和決策，也無法正確指導各個項目組的實際工作。鑒于此，項目管理部對各個項目組提出的建議往往與他們的 意愿相左，一項目管理部向上級提交的材料和各個項目組向上級提交的材料往往有些不符，這種情況使項