1、精心整理用和諧管理消彌文化沖突隨著經濟全球化趨勢的深入，我國企業開始走出國門，邁向國際化經營，不可避免 地要遇到文化沖突的問題。這種文化沖突是指跨國企業在他國經營時與東道國的文 化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內（本文來自博銳鄧正紅專欄）部 由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。在需要涉及不同民族、種族、國家文化的組織中，最主要以及最顯著的往往是民族 文化差異所造成的文化沖突，其中尤以跨國（本文來自博銳鄧正紅專欄）經營企業I最為典型。跨國經營企業因其經營方式的特點，不可避免地要面對不同民族文化之 間的相互差異乃至沖突問題，這往往是其經營管理的重點問題以及難點問題。是由文化外在表

2、達方式上的差異所引起的文化沖突。跨國經營企業中最常見和最 公開的文化沖突是顯性文化的沖突，即來自于行為者雙方象征符號系統之間的沖突, 也就是通常所說的表達方式（語言、神態、手勢、舉止等）所含（本文來自博銳鄧=r -正紅專欄）的意義不同而引起的沖突。類似這樣的文化差異，由于其所產生的根源 都是一些可以識別并描述的事物，因此通過適當的溝通和學習，是完全可以消除或 避免的，其對于組織的危害也是相對較小的。精心整理二是由制度差異所引起的文化沖突。由于處在不同的法律環境和社會環境，不同國 家的企業在其經營中所使用的制度往往存在很大差異。在這方面，國際慣例雖然可 以起到一定的調和作用，但是對于任何一個需要

3、跨文化管理的企業來說，確定一套 雙方都滿意的經營管理制度，并非易事。西方企業一般（本文來自博銳鄧正紅專欄） 是在法律環境比較嚴格和完善的條件下開展經營與管理，自然會用法律條文作為自 己言行舉止的依據；而中國企業往往以經常變動的條文、指令、文件作為企業成員 的辦事章程和決策依據。由于雙方行為的標準和依據不同，沖突在所難免。這些文 化差異看似是由制度決定的，事實上它是與更深層次的文化沖突相關的，要解決這 些制度上的文化沖突，最好的辦法就是從更深的層次入手，例如從變革管理理念和 管理哲學開始。三是由管理方法和經營理念所引起的文化沖突。從管理方法來看，西方企業強調正 規化、規范化的管理，從決策到運營的

4、各個方面都依據制度進行程序化管理。但是 中國企業管理者比較注重人倫，習慣于以領導的意圖和上級文件為開展工作的依據 和指南，造成管理工作的不協調和沖突。從經營理（本文來自博銳鄧正紅專欄）念 來看，西方企業的經營思想側重于長期戰略，當企業效益好時，考慮追加投資，并 對現有產品改進，積極開發新產品。這種經營戰略觀念不僅體現在生產方面，而且 體現員工培訓方面，重視人力資本投資，不斷對員工進行技術培訓。而我國的企業 比較注重短期行為，當企業效益好時，首先考慮的是提高分配水平，對員工的培訓 不太重視，存在著重物質資本投資輕人力資本投資的觀念。四是價值觀差異所引起的沖突。在所有的文化差異和文化沖突中，價值觀

5、上的差異 和沖突對于企業的影響所造成的后果往往非常嚴重并且難于消除。作為企業文化內 核的價值觀，在此層面上所發生的文化沖突是（本文來自博銳鄧正紅專欄）其他層 面文化沖突的根本原因。價值觀是文化的所有層面中最難于變革的部分，因為它主 要與民族文化或者說由國別文化所確定下來的，它不僅是一個組織的文化內核，也 是一個人的全部思維和行動方式的內核。從形式上來看，文化沖突是因為文化不相容；從管理上來看，消彌文化沖突,變不相容為相容，并不是要刻意地去改變每個人的文化習俗、信仰和習慣，而是要 III追求一種求同存異的和諧狀態，用和諧理念來進行文化管理。和諧表達的是事物生存與發展的一種協調狀態。從作為社會活動

6、主體的人類的角度 來看，和諧包括人自身的和諧、人與人的和諧、人與社會的和諧、人與自然的和諧。無論是中國還是西方，古代還是現代，人們都在孜孜不倦地探索著和諧的理念。在 一定意義上可以說，和諧是人類的永恒追求。從宏觀的角度看，和諧的理念運用于 各類社會組織的管理形態，包括企業管理、經濟管理、政治管（本文來自博銳鄧正 紅專欄）理、社會管理，并用于處理人類各大文明的關系以及人與自然的關系，從 而形成和諧管理。從微觀的角度看，和諧理念主要用于處理一個組織中的管理者與 被管理者之間的關系，包括自我管理、人才管理、行為管理、溝通管理、沖突管理 跨文化管理，從而形成管理和諧。和諧作為一種哲學理念和社會追求，用

7、以指導企業活動，就產生和形成了和諧管理。它包括：人的身心和諧一一人自身的形體與精神的和諧，人際和諧一一企業內部人 與人之間相互關系的和諧，群己和諧一一企業與企業、企業與社會之間相互關系的 和諧，天人和諧一一人與自然之間相互關系的和諧。有的（本文來自博銳鄧正紅專 欄）企業明確提出和諧管理這個概念，并將其作為企業追求的目標。有的企業雖然 并沒有把和諧管理作為企業總的管理目標，但和諧管理的思想非常明確，并將其列 為企業文化的核心理念之一，用以指導企業的全部活動。對于跨國經營企業來說，其員工來自不同的國家和地區，文化背景、經濟條件、政 治法律制度不同，從而形成的價值觀、管理行為、決策方式等往往有很大的

8、差異, 如果不加一協調整合，就會發生矛盾與沖突。過分的沖突意味著分歧與對抗，必然 給組織和團體帶來麻煩，影響組織目標的實現。消除文化沖突，和諧企業并不是沒有矛盾的企業。構建和諧企業的過程，就是在妥 善處理各種矛盾中不斷前進的過程，就是不斷消除不和諧因素、不斷增加和諧因素 的過程。博銳1 文化差異對于跨國經營企業來說，是極其重要而繁瑣的變量。文化對于跨國公司的 影響是全方位的。所以，跨國經營企業推行和諧管理需要進行文化整合。所謂文化 整合，就是指組織要適應外部環境、社會文化氛圍（本文來自博銳鄧正紅專欄）、 組織制度的變化，對不同文化背景的員工的管理，考慮員工不同的習慣、風俗等, 既是對員工的一種

9、尊重，也利于進一步掌握員工的積極性，從而構成組織文化的各 異性文化要素合為一個有機整體。包括正確識別文化差異；針對文化差異，進行跨 文化培訓；形成共同的價值觀，建設“合金”型組織文化；立足長遠發展，實現投 資雙方的共贏；選擇合理的國際人力資源管理策略和模式等等。美國所有的公司都將員工培養視為第一要務。在美國有一種說法把員工分成兩類, 一類是“鷹”，即工作能力較強的員工，另一類是“火雞”，即工作能力一般或表III現不太好的員工。企業領導者的責任，就是盡量多的聘用“鷹”，并持續為他們提 供更好的進修和培訓機會；同時，通過培訓和其他方式，讓“火雞“也能美麗地飛 翔。在美國的一項權威調查中，員工認為最

10、能影響他們的因素是：成就感、參與精神、 人情味、穩定的工作和高薪。這表明，要提（本文來自博銳鄧正紅專欄）高員工的 積極性，一是讓他們的工作得到肯定和欣賞，二是工作具有挑戰性，薪水只排在第 五位。企業領導者的一項重要工作就是要和員工建立良好的溝通，使員工感到自己 的上作是受到欣賞的。麥澤恩博士建議企業領導者要學會“傾聽“和”“反饋”。領導者不必知道所有的 答案，但要做到向員工提出正確的問題，然后傾聽他們的回答并理解其中的意思。據統計，英特爾公司70%的收入來自美國本土之外，該公司 91000名雇員分布在48 個國家之中。除此之外，這家芯片制造（本文來自博銳鄧正紅專欄）商正致力于成 為以客戶為導向

11、的企業，這就意味著英特爾要滿足全球客戶各種不同的需求，對多 元文化的理解與交融已是當務之急。去年，英特爾公司針對中層經理推出了一項新的領導力培養計劃。根據這一計劃, 800名中層管理者將在今后8年中分批飛赴其它國家和地區參加為期一周的研討會, 這一計劃預計花費300多萬美元。英特爾還沒有針對此項投資回報底線做出評估，但毫無疑問，該計劃將會加深其雇 員對不同文化特性之間的理解，加強對企業文化的認同，并且還可以促進不同業務 部門之間的交流與合作。“那些對英特爾的成長負有責任的人需要有能力在全球范圍內更好地開展工作。” 英特爾公司的凱文葛茲瑞這樣說道，他負責此項計劃的推廣和實施。英特爾公司并不是業界

12、唯一一家關注文化多元性的企業。這些年來，越來越多的企 業在此方面進行著探索和嘗試。西爾亞亞特蘭大是一家軟件咨詢公司，該公司的印度分公司意識到了地域文化的 重要性，基于印度家庭觀念較強與父母權威（本文來自博銳鄧正紅專欄）較大的特 點，該公司針對印度本土員工推行了一項名為“帶父母上班日”的措施，企業新募 員工可以邀請他們的父母來參觀和了解自己所處的環境，了解整個公司。博銳1 總部位于舊金山的Freeborders軟件公司也根據國人的習慣，調整了其深圳分公司 薪酬政策，增設了季度獎金。人力資源方面的新政策為該公司帶來了豐厚的回報, 與去年相比，該公司今年的收益增大了 70%總部位于圣何塞的KLA-Fencor是一家高科技制造企業，根據其亞裔員工特點，該公=r -司做了大量的文化融合工作，進而提高了工（本文來自博銳鄧正紅專欄）作效率。如在亞洲，電子郵件中引據、復制經理的指示被認為是一