1、大型石化工程建設(shè)項目群集成管理模式研究摘要：現(xiàn)代大型石化工程建設(shè)項目時間長、規(guī)模大、投資多、影響廣，并越來越多地以“項目群”形態(tài)出現(xiàn)，而集成化管理是實現(xiàn)項目群管理的重要內(nèi)容，本文著重探討工程項目群的集成管理的實現(xiàn)。 關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 項目群管理 集成管理 項目管理  1. 項目群管理（Program Management）背景 大型石化工程建設(shè)是由多區(qū)域、多單元、多裝置形成項目群，多專業(yè)、多管理層次、眾多參建單位構(gòu)成復(fù)雜的“項目群”巨系統(tǒng)。這類工程建設(shè)具有工藝復(fù)雜、時 間長、規(guī)模大、投資多、影響廣的特點，對項目管理水平提出更

2、高的要求。以煤直接液化項目為例，一條生產(chǎn)線就包括備煤、煤制氫、煤液化、加氫穩(wěn)定、儲運、空 分等十幾套復(fù)雜且密切關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)。 參見圖1，項目群管理（Program Management）是指為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，而對一組項目進行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。由于大型石化項目群的目標(biāo)多樣性、接口多層性、信息復(fù)雜性，集成管理在項目群占據(jù)相當(dāng)重要的地位，是實現(xiàn)項目群管理的關(guān)鍵。   2. 項目群環(huán)境下集成管理 大型石化工程項目群環(huán)境下集成管理必須運用系統(tǒng)化的思想，以系統(tǒng)整體優(yōu)化為目標(biāo)，使系統(tǒng)各要素集合成一個有機整體，并以系統(tǒng)為對象綜合性地解決管理系統(tǒng)問題。管理集成思想

3、最基本的特點是整體優(yōu)化性和動態(tài)發(fā)展性。 項目群的集成管理應(yīng)該包括三個維度整體集成，管理組織、管理要素和全生命周期。     全生命周期集成指將項目實施的整個周期，從決策、設(shè)計施工、運營到后評價，各階段各環(huán)節(jié)之間通過充分的交流集成為一個整體。     管理要素集成指同時對范圍、工期、費用、質(zhì)量、人力資源、采購、風(fēng)險、溝通等多個相互影響和制約的目標(biāo)和要素進行通盤的規(guī)劃和考慮，以達到對項目的全局優(yōu)化。     管理組織集成指對由獨立的合同構(gòu)成的交易關(guān)系現(xiàn)有的項目管理各參與方包括業(yè)主

4、、監(jiān)理咨詢、設(shè)計師、承包商、分包商、供應(yīng)商等，充分發(fā)掘原有的工程項目管理組織體系的潛力，提高工程項目管理水平。 面對如此眾多的管理要素，通過信息化建設(shè)，尋求數(shù)字化解決方案是必然的選擇。 3. 項目群數(shù)字化集成管理實現(xiàn)的模式 以上項目群集成管理的理論和基本模型為我們實現(xiàn)項目群的集成管理提供了一個非常好的基礎(chǔ)，以下為筆者對集成的具體實現(xiàn)模式的設(shè)想以廣義網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)為基礎(chǔ)的“6S”模式，參見圖2。 3.1 “6S”介紹 (1 EPS（Enterprise Project Structure）企業(yè)項目分解體系 企業(yè)項目分解體系（Enterpr

5、ise Project Structure，簡稱EPS）反映大型石化工程建設(shè)工程內(nèi)所有項目的體系分解層次，是所 有項目的一種組織形式。如圖3，EPS的層次結(jié)點可以代表分公司、部門、項目地點、項目類別等。而具體項目存在于EPS結(jié)點下，一個EPS結(jié)點可以包含多 個項目。EPS有效地保證企業(yè)目標(biāo)始終受控，并為實現(xiàn)項目群的范圍管理打好基礎(chǔ)。 (2 WBS(Work Breakdown Structure項目群下工作分解體系 工作分解體系WBS是在項目實施過程中，對項目范圍的一種逐級分解的層次化體系，在項目建立以后，WBS將工程項目內(nèi)容逐級分解成較小的、

6、較易控制的管 理單元或者工作包，以便于項目計劃的細化與編制、責(zé)任的落實與監(jiān)控。WBS根據(jù)項目的工藝制定，反映項目管理人員對項目范圍的把握。WBS指導(dǎo)作業(yè)的執(zhí) 行，作業(yè)可進一步細化其作業(yè)步驟。 (3 RBS(Resource Breakdown Structure項目群資源分解體系     資源是指完成作業(yè)上的工 作所需要企業(yè)的人、材、機以及其他東西。如圖3，資源分解體系RBS是對企業(yè)內(nèi)所有資源的一種層次化排列的組織方式，RBS是樹狀層次體系，根據(jù)RBS建 立的資源庫有利于統(tǒng)計、分析和逐層匯總資源在項目群內(nèi)所有項目的分配和負荷

7、情況，為實現(xiàn)項目群的資源管理和平衡提供保證。 (4 CBS(Cost Breakdown Structure 項目群費用分解體系 CBS是根據(jù)大型工程建設(shè)管理需要依照預(yù)算或者成本核算體系建立的一種費用體系，用于對項目群的費用控制，WBS是基于項目的工藝的分解，用于指導(dǎo)項目 的執(zhí)行，如工程的施工等，由各作業(yè)的費用依照WBS層層匯總可以得到費用的匯總，但是這種匯總往往無法滿足企業(yè)對于成本核算或者合同費用體系，如圖 5，CBS的建立正是為了解決這個問題，讓企業(yè)各好地控制項目群內(nèi)各個項目的費用。 (5 KMS(Knowledge Manage

8、ment Structure項目群知識管理體系 項目群知識管理即是以知識和知識活動為中心，對信息的獲取和傳播、知識的學(xué)習(xí)和運用、知識的交換及項目內(nèi)部的分享結(jié)構(gòu)、知識水平的提高等進行管理，促進 項目各參與方系統(tǒng)性地利用信息內(nèi)容和專家知識，提高效率、技能及響應(yīng)能力，以謀求在專業(yè)知識有效利用的環(huán)境中完成項目的目標(biāo)，提高業(yè)主的滿意度。 項目管理的知識體系包括范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理以及集成管理九大方面。如圖3，建立項目 群的知識管理體系即是在最需要的時刻，提供這幾個方面的支持性專業(yè)知識，提高項目管理的決策力、專業(yè)化與響應(yīng)度，以復(fù)制類似

9、工程管理的成功經(jīng)驗，讓知識轉(zhuǎn) 化為智慧。     (6 OBS(Organization Breakdown Structure組織責(zé)任分解體系 組織責(zé)任分解體系(Organization Breakdown Structure，簡稱OBS是大型工程建設(shè)組織管理和責(zé)任落實體系的層次化排 列。由于組織體系的多樣性，OBS不等同于企業(yè)內(nèi)的組織分解體系，比如一名財務(wù)管理人員雖然處于比較低的組織體系層次，但他/她可能需要了解全局的信息， 因此就可能需要處于較高的OBS層次上。另外，OBS還包括各項目參與方的組織，

10、甚至可以擴展到各“項目利益利害關(guān)系者 （Project Stakeholders）”。如圖3，OBS表達的是一個統(tǒng)一的責(zé)任權(quán)利體系，因為這樣不僅有利于清晰方便的分配管理范圍和責(zé)任，而 且有利于保證管理人員職責(zé)與權(quán)利保持平衡。 3.2 “6S”模式  如圖3所示“6S”模式，首先根據(jù)組織的建設(shè)管理管理模式，或者承發(fā)包模式，組織體系形式，標(biāo)段劃分等設(shè)置EPS，在EPS結(jié)點下建立項目。然后針對每個 項目制定WBS，在WBS的指導(dǎo)下建作業(yè)甚至作業(yè)步驟。由此建立整個企業(yè)項目群和項目從宏觀到微觀的項目體系。RBS可以根據(jù)企業(yè)的資源體系來建立，往往 是將工程量清單植入企業(yè)的資源

11、庫中，并對照清單給各個作業(yè)分配資源，再與工程量結(jié)合，便可生成費用。CBS分配給作業(yè)的每個資源，使之都有一個對應(yīng)的 CBS編碼。OBS與EPS、項目、WBS對應(yīng)關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)責(zé)任分配、范圍和權(quán)限控制。由KBS建立的企業(yè)知識庫全面支持整個體系。由此也構(gòu)成了項目群集成 集成管理的基本框架。 3.3 廣義網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)    如圖4，利用廣義的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制的進度計劃，融入“6S”結(jié)構(gòu)，是工作協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，進度計劃確定相關(guān)項目管理流程的起點與終點時間要求，不同類型的管理業(yè)務(wù)、各項目組織與進度計劃結(jié)合構(gòu)成動態(tài)的、環(huán)環(huán)相扣的集成系統(tǒng)。 4.6S架構(gòu)下集成各項業(yè)務(wù)

12、管理實現(xiàn) 為使6S模型成為可操作的范式，不同專業(yè)或職能部門的管理業(yè)務(wù)必須與之建立良好的集成關(guān)系。如下圖所示，EPS、項目、OBS、WBS形成項目群集成管 理架構(gòu)，它們與以作業(yè)工序為基礎(chǔ)的廣義網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)共同構(gòu)成6S模型的核心。從質(zhì)量、安全、費用等管理業(yè)務(wù)角度對項目群/子項目的分解與EPS、項目、 OBS、WBS關(guān)聯(lián)對應(yīng)，甚至到最底層的工序級。這樣在兼顧各專業(yè)管理需求前提下，實現(xiàn)在主框架下的集成，從不同角度進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，支持決策。   4.1量費集成管理實現(xiàn) 如圖6，在大型石化工程建設(shè)項目群環(huán)境下數(shù)字化集成管理實現(xiàn)研究中，將概預(yù)算和籌融資與工程合同、采購合同之間通過費用

13、工作表集成所有工程量費數(shù)據(jù)，并 將它們與6S模型中的OBS、EPS、項目、WBS、作業(yè)工序、知識管理體系建立對應(yīng)關(guān)系。這樣不僅能夠滿足職能部門管理需求，而且能夠?qū)⒐こ讨凶罹哂姓f 服力的投資、成本數(shù)據(jù)時時統(tǒng)計和匯總。 4.2質(zhì)量集成管理實現(xiàn) 通常質(zhì)量檢驗評定體系對項目的劃分與建安施工主導(dǎo)計劃中使用WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）不能一一對應(yīng)，造成難以編制以施工計劃為主導(dǎo)的質(zhì)量管理計劃。如圖7 所示，為符合國內(nèi)習(xí)慣，在大型石化工程建設(shè)項目群環(huán)境下數(shù)字化集成管理實現(xiàn)研究中，設(shè)置“質(zhì)量分解結(jié) 構(gòu)”QBS（Quality Breakdown Structure，簡稱QBS），在每一個

14、QBS下定義一個或多個質(zhì)量管理單元或質(zhì)量檢查控制項 QI（Quality Item）作為對質(zhì)量管理體系分解結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)化編碼，QI作為最小的質(zhì)量檢驗評定單元與工程施工計劃作業(yè)項的關(guān)聯(lián)，賦予QI時間屬 性，并通過QBS的匯總統(tǒng)計形成完整的協(xié)同質(zhì)量管理計劃。同時還實現(xiàn)了與質(zhì)量計劃相配套的質(zhì)量責(zé)任制，能夠反映以工序為基本單元的過程檢驗，包括材料、設(shè) 備等的檢驗情況；體現(xiàn)以分項工程為主體的評定情況。   4.3安全管理集成實現(xiàn) 如圖8所示，在大型石化工程建設(shè)項目群環(huán)境下數(shù)字化集成管理實現(xiàn)研究中，為建設(shè)安全管理相關(guān)人員提供了一個工作平臺，通過多個角度（WBS、施工區(qū)域及 資源）

15、安全危害因素識別和評價，建立包含各主要施工單位、監(jiān)理單位、業(yè)主的統(tǒng)一安全管理責(zé)任體系、過程管理體系和文檔記錄體系，能夠進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析， 動態(tài)地反映工程施工安全情況，使管理者能及時、準確、全面地了解安全信息。   5. 結(jié)束語 信息技術(shù)的發(fā)展，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，正在改變著人們幾千年來形成的信息傳遞方式、溝通方式和管理的組織方式，并深刻影響著建筑業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。眾多 企業(yè)和高校投入到大型石化工程建設(shè)項目群環(huán)境下數(shù)字化集成管理研究中，通過引進Primavera Project Planner（P3ec）等軟件， 借鑒先進管理思想，不斷創(chuàng)新，開發(fā)出了一些優(yōu)秀項目群集成管理軟件，為項目群集成管理提供了前所未有的便利。 參考文獻： 1.PMI  PMBOK® Guid