1、 生產管理與庫存控制的目標大多數旨在獲取利潤的制造企業有三個主要目標:1、最大的客戶服務2、最小的庫存投資3、高效率(低成本的工廠作業達成這些目標的過程中主要的問題是這些目標基本上是互相沖突的。若把庫存水平提得很高而且不惜通過改變生產水平與生產日程去滿足客戶需求的變化,就可以提供最大的客戶服務。但這種做法要以犧牲第二,第三個目標來達成第一個目標。若生產水平難得更改,不發生加班加點,機器一旦調整好之后就長期地運轉,只生產這一特定產,則工廠作業可保持高效率;然而,其結果卻是在達成最高工廠效率這一目標的同時帶來巨大的庫存量與不良的客戶服務。倘若使客戶等待而且強迫工廠對客戶需求的變化與生產的中斷迅速作

2、出響應,則庫存可以保持低水平。在現實世界中,由于上述的三個目標對于持久的成功幾乎同等地重要,很少有哪家公司能當得起只顧全其中一個目標而排斥另外兩個目標。生產與庫存控制基本上就是同為在工廠作業中協調這些目標所需的日常決策提供所需信息這件事打交道。對于擁有自己的小小制造公司的一名經理,這些目標基本沖突這一事實是明擺著的。他對工廠中的機器設備投入了他的資金,他控制著自己的制造日程,他又是他自己的銷售代表。當一家客戶要求立即交貨時,他的對策是清楚的-或者化錢去搞調整機器與加班加點,或者讓客戶等待。他也可以采取為未來的生意持有庫存成品、零件或原材料的對策,以便有可能給他的客戶以更好的服務。在這樣一個只有

3、一名經理的公司中就存在著這些目標之間的沖突,它們不是容易解決的,但至少該經理能看到這個沖突并權衡自己的諸種對策。在今日的一家大的制造公司里,為客戶服務的責任落在組織中的一個部門,即銷售部,它很少考慮提高工廠效率或降低庫存水平的責任。另一方面,制造部門的人員通常對庫存感有不多的責任,對客戶服務也許感有稍多一點責任。事實上,許多車間經理與監工人員恐怕從來也不是從客戶的觀點來看待他們的活動的。往往,這些人員的績效并非以他們對公司總體目標的貢獻來衡量,而是以他們達成他們被委派的有限目的的能力來衡量的。例如,很少有第一線的監工人員是以他們控制提前時間與保持存貨中有物品的能力來衡量的。但他們的事業很大程度

4、上取決于他們完成生產任務有多好,同工會打交道有多好以及能否滿足預算的開銷目標。由于同樣的原因,很少有銷售人員是按他們對利潤的貢獻來判斷的;他們完全是根據銷售更多產品的能力來評價的。在今日的商業界有一種被說得過了頭的陳詞濫調,這就是:讓一家公司內部的經理們互相競爭是健康的。如果這些經理是為著同一些目標而競爭,那么這種說法之中確有真理,因為這樣競爭能產生極好的結果,但若他們開始為著不同目標而競爭,則其結果將是浪費、沖突與挫折。在一家現代化的公司里,經理們的責任已經明確劃分,他們的績效度量鼓勵他們去搞次優化,在這種公 司里要去協調這些互相沖突的目標成了一個挑戰性的問題;試圖解決這一問題便是生產與庫存

5、計劃與控制的主要功能。生產與庫存控制要通過一個信息系統來起作用,它編制計劃,對照計劃度量實際績效,然后將信息傳遞給必須采取校正行動的直線管理人員,其功能就是去協調這些目標以滿足公司總的利潤目標。沒有其它小組去干這件事。生產與庫存控制的演變生產控制與庫存控制是分開來發展的。在最初,生產控制只是直線主管人員要完成的許多功能之一。他訂購材料,通過雇傭與解雇人員確定工人人數與生產水平,通過他的部門催稽工作并通過庫存來控制客戶服務,而庫存多少又是他努力的結果。由于工作量的增加,用一名文書作他的助手,以關照計時,保管各種記錄及電話應答等職能。這使得文書在回答工作狀態與有關交貨允諾的查詢時經常同銷售部門發生

6、接觸;除了跟蹤工作進展之外,文書還開始作物料訂貨與生產上所需的其它準備工作的計劃。這種文書實際上就是生產控制職能的開始。后來,隨著記錄保管活動被轉移到了主辦公室,這個文書發展成為一名催貨員。在1890年代,一家著名的新英格蘭公司中有一個部門就叫催辦部很容易想象這些人的責任與活動。對生產控制有過一些使之成為更加有組織并更加科學的方法的企圖;在1880年代某兵工廠(WatertowArsenal曾設置相當廣泛的生產控制系統,但第二次世界大戰以前它并未得到普遍的應用。在第二次世界大戰中,催貨員的處境是名譽掃地,因為在同事心目中他是同危機、混亂、壓力與麻煩相伴的。造船公司老板HennyKaiser把他

7、公司里的催貨員取名為催稽員。他通過讀者文摘上的文章,推廣了催稽員作為一名有進取心并對滿足生產日程作出極其重要貢獻的人的概念。1950年代時,在書本里往往用催稽這個詞來定義生產控制。當時的一位實際工作人員把他自己的活動描述為收到一位客戶的訂單之后他先訂購裝配所需要的零件,然后,當客戶來查問為何未能如期交貨時,則追蹤訂單,找出這些零件在哪里,并貼上“急件”標簽。即使今天,催稽員仍是大多數生產控制系統的必要組成部分之一。自從1900年代早期到第二次世界大戰,在Taylor,Emerson,Gannt,Gilbreth以及他人所創導下的科學管理運動使得人們公認生產計劃與控制應該是一種參謀活動;其結果是

8、在大多數公司里建立了明確的生產與庫存控制職能但它通常是非常原始的。生產控制,除了有一些簡單的機器加載技法以外,在大多數公司里仍基本上是靠催稽;庫存控制雖然開發出了一些科學的理論,但并無多大實際的應用。從第二次世界大戰迎來了運籌學,即應用科學技法去解決戰爭問題的學問。在戰爭中有限資源的分配是關系到戰爭勝負的大事。運籌學的技法在二次大戰中顯得相當管用。當這些做過運籌工作的科學家回來處理和平世界的問題,他們的注意力集中到了生產與庫存控制問題上,因為該問題的要素可用數字表達,用得上概率統計理論,而且這方面有許多決策是平衡多種解決方案的結果。在預測、庫存控制與數學規劃方面得出了一些值得注意的結果。雖然運

9、籌學并未解決了多少它著手解決的事務問題,但它確實引發了采用一種更加合理的方法去控制生產與庫存的新的興趣。工業中應用科學技法的最大問題恐怕是事實上公司并未為科學技法的應用作好準備。 他們甚至還未開始去解決制造控制中的許多基本問題。許多公司甚至連比較精確的構成產品的零件清單或說明作業順序的工藝單也沒有;他們依靠的是工廠里已制造過該產品多年的人們的記憶。要應用科學技法,基本信息必須準確而且立等可用。此外,要應用由運籌學高度地開發出來的諸如統計預測技法與確定訂貨點的統計技法,所需的計算工作量也大大超過了手工系統的能力。到了1950年代后期,工業中已廣泛使用了電子計算機,但如同大多數新技術一樣,在這些強

10、有力的工具的應用中,失敗與成功一樣的多。被計算機處理的信息應該完整而準確,因為倘若丟失了信息,就會產生明顯可笑的錯誤,卻沒有人工干預可以來彌補。由于計算機在計算方面提供了幾乎無限的能力,人們集中注意于信息處理中所需的紀律,因為許多公司在過去并未注意過這個問題。應用計算機的努力往往是企圖在公司中裝置一套機械化的系統而沒有對手工系統給予足夠的重視,以致使系統不能順利地工作。1957年,27名生產與庫存控制工作者集會于Cleveland并創建了美國生產與庫存控制協會(APICS。其目標是開發本行業的知識主體,傳播關于語言、原理與技法的信息,以及對會員與本領域的其它人員進行教育。APICS通過它的雜志

11、,訓練手段,特別報告,支部會議與研討會,地區性會議以及每年一度的國際會議,在生產與庫存控制的發展中已成為一支強有力的力量。在它的第一個25年中,該協會已成長到擁有約200個支部遍及全世界每一工業國家會員人數已超過了50,000人。同時,該領域的語言有了一本辭典加以定義,文獻被編入一系列文獻目錄,建立了教育與研究基金會以擴充知識主體,設置了一個學術聯絡委員會以促進實際工作者與學術界之間的溝通,而協會的財務力量增強到了能夠在rginia州FallsChurch購置了協會的總部大樓。然而,也許最有影響的發展還是證書計劃。像公證會計師、工程師、醫生與其它專業人員一樣,現在人們可以通過考試來證明他們對本領域的理解了。自1 973年起到本協會的25歲生日為止,已進行過70,000次以上考試,7300多人獲得了證書,其中1100多人達到了受人尊敬的會員水平。隨著實際工