1、XX 建設工程股份有限公司人才培養及人才流動管理辦法為規范公司人才管理， 有針對性、 有目的地培養為企業創造價值 的員工，形成全員培養人才的環境，進一步深化公司人力資源管理， 搞活企業內部人才市場，特制定本辦法。第一章 人才培養第一條 人才的定義 我們所指的人才是具備高績效行為的員工（管理人員和工人） ， 即符合企業價值取向， 顯著地為企業創造價值， 也能夠帶動其他員工 高績效工作的員工。第二條 人才培養的基本條件一、營造良好的工作環境 良好的環境是人才培養的沃土， 各級公司都應當重視建立良好的 人才培養的環境，為人才培養提供良好的條件。（一）營造公平的競爭環境；“相馬不如賽馬”，優秀的人才總

2、是希望承擔有挑戰性的任務， 能在激烈的競爭環境中保持優勢的才是真正的人才， 營建公平的競爭 環境是培養人才的首要條件。（二）提供良好的工作條件：1、提供安全、衛生、整潔、明亮工作環境；2、提供必要的工具，并通過培訓使員工掌握其使用；3、營造和諧的人際關系。二、建設適應企業戰略的企業文化 企業文化影響著人才培養的方向，優秀的人才總是在優秀的企業 中發揮至關重要的作用。（一）企業文化應當適應戰略，為實現戰略服務；（二）使員工理解戰略： 優秀的人才能夠把握企業的發展方向， 始終圍繞戰略為企業不斷 創造價值，所以培養的人才應當重視使其理解企業的戰略；（三）昭示員工在企業中的價值：員工明白其在企業中的價

3、值和位置是員工努力工作的動力， 尤其 是優秀的人才總是期望能夠實現自身的價值、 在企業中獲得尊重。為 調動員工的工作熱情，培養更多能為企業奉獻的人才，人力資源部必 須從不同角度，在各種場合昭示每位員工的價值。（四）作好企業文化宣傳；（五）樹立清晰的價值觀和行為準則（參見員工手冊）。三、設置可達成的目標，公正地衡量其績效。目標指引人才的成長，明確的目標具有“聚焦”力量，有助于企 業總體戰略的實現。各級主管人員在工作中應當為下屬明確有挑戰 性、能夠實現的目標，不斷激發員工的潛力，推動員工的不斷成長。第三條人才培養的職責人才培養是一個系統工程，任何相關因素及培養過程的任何環節 都影響到人才成長的軌跡

4、，所涉及的相關機構及人員都應本著為企業 負責的態度認真履行自己的職責。一、公司人力資源部的職責：制定企業人才培養規劃；建立企業人才培養體系；開發建立任職 資格標準和職業化行為、能力標準；幫助下屬公司建立人才培養體系 和培養模型，提供專業化的人才培養工具；監督、檢查下屬公司人才 培養體系的有效性，為實現企業戰略提供人才保障。二、下屬公司人力資源部的職責：直接其公司內部人才培養；建立、維護良好的人才培養的環境；在總部人力資源部的幫助下建立內部人才培養體系和培養模型；恰當地使用人才培養的工具，有計劃、有目的、有效地進行人才培養；在 人才方面保障公司業務的持續、健康的運行。三、各級業務經理和主管的職責

5、：在權限內為員工提供良好的工作環境、 創建良好的人際關系；設 置合理的工作目標；在業務上指導員工的日常工作，為員工指出不足； 幫助員工改進工作績效， 指導員工的職業發展； 公正地衡量員工績效 并及時反饋。第四條 人才培養的環節 人才培養不僅是人力資源部的責任， 也不僅僅單一的培養步驟和 過程，人才培養是一個完整的過程，需要各級人員的積極參與。一、有效招聘 （參見公司相關招聘規定） 招聘到有潛質的員工是人才培養的起點。 招聘必須首先滿足具體 崗位的基本要求（詳見任職資格標準的規定） ，然后通過不同措施了 解該員工的特質，才能逐步針對性地培養能為企業創造價值的人才。二、職業能力傾向及性格測試 職業

6、能力傾向及性格測試有助于發現員工發展的潛力以及更適 合的發展方向， 便于設計更具針對性的個性化培養方案。 公司將不斷 引進一些便利、 實用的測試工具， 逐步開展公司內部人員的職業能力 傾向及性格測試等工作， 同時也鼓勵下屬公司對員工特別是有潛質的 優秀員工進行測評，并將結果運用于培訓與培養計劃中。三、個人職業生涯規劃 （參見公司相關規定）四、使用過程中的培養（一）配置根據空缺崗位對個人能力和資格的要求， 挑選合適的人員承擔崗 位工作，其中包含了人才選拔的過程。（二）培訓1、入職培訓；2、業務培訓；3、與其他公司聯合培養形式的參觀、學習、考察；4、選送入學或選送出國進修。（三）訓練1、在崗的業務

7、訓練；2、能力拓展的訓練；（三）業務經理的指導業務經理是人才培養任務的具體實施人， 負有不可推卸的人才培 養責任。在工作中業務經理應當做好以下幾方面工作。1、指導員工的職業生涯；2、幫助員工進行績效考核結果的指導和分析；3、協助人力資源部實施人才培養計劃。五、激勵 對員工的激勵是培養人才的關鍵部分， 各級人力資源主管部門及 負有人才培養責任的經理人員應當針對員工的個別要求和特點進行 有效的激勵， 對于核心技術人員可以采取技術入股的辦法， 建立和強化針對各類人員的分配激勵機制，努力從制度上防止骨干人才的流 失。第五條 培養方式一、原則（一）滿足企業發展需要 培養人才是為企業服務， 是由于企業發展

8、的需要， 任何培養人才 的措施都應當以滿足企業日常工作需要和長期發展為出發點和最終 目標。（二）關注員工需求 員工是企業的戰略伙伴， 滿意的員工才能帶來滿意的顧客， 每一 位經理人員都應關注員工的需要， 在權限許可的范圍內盡量滿足員工 的需要，充分調動員工的積極性。 只有員工的需要和企業的需要良好 地結合在一起才能培養為企業奉獻的忠誠的人才，才能保障企業長 期、持續地發展。（三）人才培養和激勵相結合 激勵人才應當注意使用薪酬、福利、工作環境、發展機會、工作 的挑戰性、責任、管轄權、人際關系等幾個方面。二、個性化的人才培養（一）個性化的培養方案 人才培養是一項個性化的工作， 必須根據個人的特點來

9、設計針對 性的培養計劃。公司倡導和鼓勵使用針對個人的培養計劃。1、在測評的基礎上，針對個人的個性上的優缺點、工作能力的 不足、工作方式的缺陷等方面，設計針對性的培養方案。2、根據員工在任職資格和職業化能力標準上的等級，設計不同 的培訓和在崗訓練的方案。3、公司鼓勵開發多樣化的福利，并根據個人的需要和成本的情 況，為需要培養的人才提供自選的福利。（二）個人職業生涯規劃為有目標的培養人才， 公司提倡各級人力資源部幫助員工設計個 人的職業生涯規劃， 明示組織能夠提供的工作機會、 工作條件和必須 達到的資格、能力標準，幫助員工分析企業環境和需要，設計適合企 業、滿足個人的發展需要的職業生涯。（三）上級

10、主管的培養 員工的上級主管負有發現人才和培養人才的責任。在日常工作 中，主管人員需要有目的地發現人才， 充分地與人才培養的主管部門 溝通，幫助員工設計符合實際的職業生涯，調動員工的積極性，為員 工指出發展上必須逾越的障礙。（四）競爭 業務主管級以上的崗位人員的選拔，公司提倡以競聘的形式進 行。第六條 培養梯次：一、原則（一）人才培養與企業戰略相結合；（二）人才培養與企業發展階段結合；（三）人才培養與業務發展相結合。二、人才培養的計劃人才培養計劃有利于持續地、 有目的地培養人才。 人才培養計劃 應當與經營戰略計劃緊密結合， 根據生產任務的重點、 新開發業務的 需要、組織中缺乏的崗位人員等制定，內

11、容應當包含環境分析、需要 培養人員的崗位、數量、需要達到的標準、培養對象、人力資源部的 具體措施、每位人員上級主管的主要責任、目標等。三、人才培養梯次（一）領導人接替：指公司領導、下屬公司領導班子的接班人選；（二）業務經理：指公司從事各項專業工作的業務經理、職能部 門經理；（三）業務主管：指直接指導業務工作人員具體工作，但是沒有 行政職務的員工；（四）骨干工作人員：指在基層組織承擔重要工作，起骨干作用，業績突出的普通員工；（五）骨干技術工人：指具有技術專長，能夠培養其他低等級技 術工人的工人技術骨干。第七條 培養標準一、任職資格標準 公司要求下屬公司必須建立崗位任職資格標準，作為崗位人員從 事

12、工作的基本規范，并符合公司統一的規定。基本內容應當包含：（一）素質要求：含動機、個性、興趣傾向；（二）行為能力：1、必備知識：含專業知識、環境知識、公司知識；2、專業技能：含業務運作能力、業務變革能力、人際關系能力；3、專業知識與成果：含專業經驗、專業成果。 行為能力從以下三個層次制定：（一）全員核心勝任能力：是公司價值觀，文化及業務需求的反 映，應在全體員工身上表現出來；（二）序列通用能力：在多個角色中都需要的技巧和能力，但重 要程度和精通程度有所不同；（三）序列專業技術能力： 在某個特定角色或工作中所需的特殊 的、獨特的技能。二、職業化行為標準公司針對不同的專業系列，組織制定職業化行為標準

13、，對員工的 行為方式作出統一要求，包含工作活動的要求、工作規范、工作質量 的要求三個方面。以上兩項標準公司將作為員工手冊的附加內容或單行文件的形 式予以公布。第八條人才培養有效性的測量一、公司統一規范人才培養工作，同時對各級公司的人才培養體系、培養的成績、工作的有效性進行評價。各級公司也應根據本文件 精神，定期對人才培養工作的有效性進行評價， 不斷調整和改進人才 培養工作。二、人才培養工作納入各級人力資源部及有管理職責的主管人員的績效考核范圍。第二章人才流動第九條人才流動的定義人才流動指因工作需要在公司內部流動， 或公司內部需要的人才 因各種原因向外流失，包括內部流動、內部交流、人才流失三種類

14、型。第十條原則一、人才內部流動必須堅持以下原則：（一）必須適應公司經營生產和改革的需要；（二）必須堅持人才合理流動，做到人盡其材，才盡其用；（三）必須合理配置人力資源，最大限度地提高企業生產力。二、以下人員，不允許或暫時不允許流動：（一）承擔重要項目或課題的重要經濟技術工作， 流動后有可能對單位經濟效益和社會信譽等產生重大影響或造成重大損失的；（二）對單位經營虧損負有重要責任并被就地免職的或因嚴重違紀，受黨紀、政紀處分不滿一年的；（三）屬于有償流動但對方單位尚未償付培養補償金的；（四）不符合干部應當回避任職規定的。三、有償流動為完成培訓、 合同所規定的服務時限或單位支付大額資金對要求 調動人員

15、進行了重要培訓、培養的，應當實行有償流動，調入單位應 償付調出單位的培養補償金額由雙方協商決定， 協商不一致的可以報 公司總部裁定。第十一條 內部流動一、借調（一）借調的條件1、確因工作需要；2、借調的人員必須是從事管理工作的人員或具備專業技能的工 人；3、借調人員必須與原單位（借出單位）簽有個人勞動合同。（二）借調的程序1、借入單位向借出單位發函聯系；2、借出單位研究同意（如借出單位有困難的，而借入單位確有 工作需要的，可以由公司總部出面協調） ；3、借出單位到公司總部備案；4、簽訂借調協議，應約定借調期限、借調費、借調關系解除、 借調期內薪酬福利（三金）等內容；5、辦理借調手續。（三）借調

16、合同1、借調合同參照局相關文件范本。2、公司內部借調合同須經公司總部鑒證，借調雙方及公司總部 人力資源部各執一份。3、借調合同的期限必須在借調人員與原單位（借出單位）簽訂 的個人勞動合同的有效期內。二、調動因工作需要， 被調動的員工解除與原工作單位的勞動關系后， 用 人單位在局內部調動員工， 重新建立與調入員工的勞動關系， 被調動 的員工享受新工作單位的薪酬福利待遇。第十二條內部交流一、委派公司因工作需要，基于培養干部、發展業務、激活企業活力等目 的，在公司總部、內部子公司、分公司間進行干部的委派或平級換崗 調動，帶有行政命令的強制性。二、半年以上脫產學習為培養干部的需要，公司派送優秀員工送外

17、脫產學習、考察、交 流半年以上的屬于內部交流的范疇。三、內部支援由公司總部統一組織、 協調， 在公司內部各單位抽調的專業技術 人員、工人等支援其他單位工作，在一個月以內的，一般由員工勞動 關系所在單位承擔人工費用；一個月以上的由用人單位承擔人工費 用。第十三條人才流失人才流失指公司需要的員工，因各種原因向企業外流失。一、流失類型主動流失：因員工個人原因并由員工本人主動申請流出本企業 的。公司各級領導干部及人事主管部門應當重視此類員工流失，找出辦法，改進人力資源工作，減少員工主動流失。被動流失：因被公司解聘、開除，結構性裁員和退休、退養、傷 殘、死亡等導致的員工流失。此類員工流失由下屬子公司、分

18、公司人 力資源部辦理。二、合理流失（一）員工因各種原因流失的應當控制在以下比例內：流失范圍流失人員類型上限中層干部5%市場經營人員5%項目管理人員15%技術骨干5%行政管理人員10%新招收學生10%（二）公司提倡合理的人員流失，但是限制內部人才流失，因工 作需要個別單位有富余人才的由公司總部統一調配，安排到內部其他單位工作。三、人才流失管理（一）加強以下幾方面的工作，保持合理的人才流失率。1、公司鼓勵有條件的下屬公司使用適應市場水平的薪酬；2、調整崗位工作內容，設計良好的職位工作；3、建立任職資格標準，并提供有效的培訓；4、開展職業生涯設計。（二）員工流失審批程序各公司應當參照規定程序辦理員工流失審批。（參見XX 建設工程股份有限公司員工管理試行辦法）四、員工