1、嘉陵中期匯報(bào)意見(jiàn)總結(jié)日期：12月3日 整理人：徐進(jìn)l 采購(gòu)方面的意見(jiàn)： 按市場(chǎng)價(jià)格采購(gòu)必須滿足三個(gè)條件原材料公司必須按市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)行配套廠和水、電供應(yīng)環(huán)節(jié)按市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)行固定成本攤銷(xiāo)過(guò)高問(wèn)題如不解決，單純壓低采購(gòu)成本也不能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的根本下降l 財(cái)務(wù)部的意見(jiàn)： 降低采購(gòu)成本與供應(yīng)分廠利益如何掛鉤？必須有一個(gè)連動(dòng)機(jī)制，使所有環(huán)節(jié)都有降低 成本的積極性 1300多個(gè)品種從未降價(jià)，是考慮車(chē)型沒(méi)有上批量的原因，暫時(shí)不愿損害供應(yīng)商的積極性 對(duì)技術(shù)中心的啟動(dòng)資金的問(wèn)題，用投入產(chǎn)出的觀點(diǎn)是可行的（從以往所開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品所帶來(lái)的銷(xiāo)售額中提取一定比例）。但技術(shù)中心有一半左右的產(chǎn)品投放市場(chǎng)后利潤(rùn)貢獻(xiàn)就為負(fù)，因此單純考

2、慮銷(xiāo)售額不可行 銷(xiāo)售公司的考核是按銷(xiāo)售量，因此銷(xiāo)售公司沒(méi)有價(jià)格利潤(rùn)的壓力 銷(xiāo)售政策代理傭金制應(yīng)采取不同車(chē)型采用不同政策，以實(shí)現(xiàn)總量和結(jié)構(gòu)的變革成本壓力要傳導(dǎo)給各個(gè)部門(mén)，而不是僅僅壓到財(cái)務(wù)部門(mén)和物資公司同意對(duì)分公司財(cái)務(wù)權(quán)限有一定下放，可以采取的方式，如只規(guī)定銷(xiāo)售公司銷(xiāo)售一定量的車(chē)，每輛車(chē)返給銷(xiāo)售公司一定利潤(rùn)，費(fèi)用的控制由銷(xiāo)售公司自己執(zhí)行。l 物資公司的意見(jiàn)：成本的降低是企業(yè)整體成本的降低，而不單純是采購(gòu)部門(mén)的任務(wù)。關(guān)于成本降低的幅度，應(yīng)與市場(chǎng)價(jià)格做比較，另外應(yīng)計(jì)算出成本構(gòu)成，以確定可降低的幅度細(xì)分零配件的采購(gòu)成本可能帶來(lái)一定問(wèn)題？主要是分類(lèi)是否合理新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品所有零配件基本都是外購(gòu)，因此推測(cè)60%

3、零配件可以借用現(xiàn)有供應(yīng)商是不合理的有些零配件采購(gòu)價(jià)格的降低會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量采購(gòu)加大折扣比較困難，因?yàn)楝F(xiàn)在嘉陵的折扣5%已是全國(guó)比較高的了有些零配件是無(wú)法實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)的，因?yàn)殡m然屬同類(lèi)零件，但工藝差異較大對(duì)成本降低，招標(biāo)是一種較好的方式；但對(duì)兵工系統(tǒng)的廠家如何辦?如何二者兼顧l 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)的意見(jiàn)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)關(guān)鍵點(diǎn)是選對(duì)品種，不要盲目跟風(fēng)，要能引導(dǎo)市場(chǎng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)選點(diǎn)要選擇能批量生產(chǎn)的品種，否則難以有效降低成本LPL的人選問(wèn)題，應(yīng)具備全面素質(zhì)，且能考慮集團(tuán)全局，推行這種制度可能缺乏必要人選矩陣式管理可能帶來(lái)與現(xiàn)有的職能部門(mén)責(zé)任沖突目前研發(fā)部門(mén)的最大目標(biāo)是快速推出新車(chē)，結(jié)果往往造成成本過(guò)高l 品技部的意

4、見(jiàn)財(cái)務(wù)部認(rèn)為要有正邊際利潤(rùn)的產(chǎn)品才能給予技術(shù)中心獎(jiǎng)勵(lì)，技術(shù)中心不認(rèn)可這種觀點(diǎn)。因?yàn)橹灰袖N(xiāo)售量，起碼會(huì)對(duì)公司的品牌提升起到作用，完全對(duì)公司沒(méi)有貢獻(xiàn)的產(chǎn)品就不要銷(xiāo)售技術(shù)研發(fā)是關(guān)系公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題，不應(yīng)該被短期的眼前利益所左右，加大投入是必要的部門(mén)職責(zé)不清導(dǎo)致研發(fā)流程變慢，是否實(shí)行LPL制并不是關(guān)鍵問(wèn)題公司的流程存在問(wèn)題，新華信沒(méi)有判斷準(zhǔn)確，夸大了LPL制的作用l 副總經(jīng)理意見(jiàn)：產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定與各個(gè)部門(mén)都有關(guān)系，不單是采購(gòu)的問(wèn)題，需要長(zhǎng)期中來(lái)解決選定的零配件樣品是否具有代表性學(xué)習(xí)曲線，是因?yàn)楣芾硇剩说慕?jīng)驗(yàn)提高帶來(lái)的，其邊際是遞減的，不可能無(wú)限下降，除非工藝等方面有較大改進(jìn)，否則最終會(huì)趨于水

5、平學(xué)習(xí)曲線的挑戰(zhàn)，實(shí)際采購(gòu)成本的降低不符合這種線形的回歸，如果把近期采用招標(biāo)制后采購(gòu)成本的下降考慮進(jìn)來(lái)，會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離學(xué)習(xí)曲線。對(duì)LPL制持贊同意見(jiàn)，但這種組織形式與現(xiàn)在職能部門(mén)制的矛盾如何解決，另外LPL的領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)如何解決，此外LPL應(yīng)具有一定資源配置權(quán)利，否則無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有效率組織機(jī)構(gòu)如果采用流程制，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這個(gè)流程是一直進(jìn)行的，因此流程的負(fù)責(zé)人肯定是長(zhǎng)期存在的，這樣無(wú)疑會(huì)與現(xiàn)在的直線職能制發(fā)生沖突l 銷(xiāo)售公司意見(jiàn)：分公司職能定位問(wèn)題，希望得出更清晰的結(jié)論。一是分公司本身的職能，二是銷(xiāo)售公司為適應(yīng)這種職能，應(yīng)該做怎樣的調(diào)整。營(yíng)銷(xiāo)體系的調(diào)整作出具體指導(dǎo)相應(yīng)的資金流、信息流、物流的調(diào)

6、整整個(gè)集團(tuán)銷(xiāo)售一體化如何實(shí)施，部門(mén)協(xié)調(diào)問(wèn)題怎樣解決營(yíng)銷(xiāo)人員匱乏問(wèn)題，并非單純數(shù)量問(wèn)題，希望編寫(xiě)銷(xiāo)售人員手冊(cè)，提高銷(xiāo)售人員素質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商如何管理，建議增加經(jīng)銷(xiāo)商管理手冊(cè)，包括如何開(kāi)拓市場(chǎng)、售后服務(wù)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)的決策權(quán)究竟應(yīng)該放在哪個(gè)部門(mén)，以前充分授權(quán)造成了管理混亂，這種失敗教訓(xùn)如何避免，分公司應(yīng)放權(quán)到什么程度才是合適的研發(fā)應(yīng)采取市場(chǎng)否決，還是成本否決方法l 企劃部意見(jiàn)：用戶使用我們的產(chǎn)品，他們是否要招標(biāo)?我們要解決內(nèi)部的問(wèn)題，這是適應(yīng)企業(yè)與環(huán)境變化的要求，不要討論內(nèi)部各部門(mén)的利益與權(quán)利，否則即使我們接受這些好的方案，還是實(shí)行不了對(duì)銷(xiāo)售方面1.要避免出現(xiàn)幾大誤區(qū)：客戶就是上帝；大客戶就是好客戶；

7、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略就是戰(zhàn)術(shù)；營(yíng)銷(xiāo)就是做買(mǎi)賣(mài)；2.營(yíng)銷(xiāo)體系能否發(fā)展成扇形的體系，這一點(diǎn)需要考慮；3.成本的降低是可能的，算出來(lái)是3.3億；希望新華信考慮，不能僅僅是配件，外購(gòu)材料等，結(jié)論就是我們必須降低成本！如果明年有其它公司針對(duì)我們?cè)俳祪r(jià)，我們?nèi)绾无k?新產(chǎn)品LPL，新華信應(yīng)幫助我們分析，1999年10幾個(gè)新產(chǎn)品出來(lái)，為什么不能占領(lǐng)市場(chǎng)?我們明年的新品是不是能占領(lǐng)市場(chǎng)?企劃部結(jié)論：核心競(jìng)爭(zhēng)能力沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，這一點(diǎn)新華信沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。例如發(fā)動(dòng)機(jī)，希望新華信對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力做些分析。為什么其它公司可以占領(lǐng)市場(chǎng)?l 戰(zhàn)略中心的意見(jiàn)嘉陵前幾年用錢(qián)來(lái)買(mǎi)市場(chǎng)，錢(qián)從銀行及資本市場(chǎng)來(lái)，但現(xiàn)在來(lái)看，我們得到了什么?是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)的穩(wěn)定性，爭(zhēng)取到了調(diào)整的時(shí)間。這個(gè)成本太高了，是短期的戰(zhàn)術(shù)，不能對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展支持；質(zhì)量與成本問(wèn)題，追求的是性價(jià)比，而不是最佳的質(zhì)量無(wú)論是LPL還是流程，避免相關(guān)部門(mén)扯皮，如何辦，只能通過(guò)橫向協(xié)調(diào)，建立矩陣式方式，是一個(gè)方向，突出的問(wèn)題是：新華信提出流程沒(méi)