1、選煤廠以機制創(chuàng)新促進企業(yè)提效增盈的調(diào)查機制添活力企業(yè)增效益 關于*廠以機制創(chuàng)新促進企業(yè)提效增盈的調(diào)查 2005年，*廠以機制創(chuàng)新為動力，在提高產(chǎn)率、節(jié)支降成和結構調(diào)整上充分發(fā)揮機制的激勵約束作用，促進企業(yè)經(jīng)營活力和經(jīng)濟效益不斷提高。全廠實現(xiàn)利潤2.18億元，比計劃增盈1200萬元，其中總廠本部增盈700萬元，各分廠克服市場壓力，堅持生產(chǎn)、技改齊頭并進，增盈500萬元。我們的主要做法是： 一、創(chuàng)新生產(chǎn)管理機制，提高洗煤經(jīng)濟增長質(zhì)量 作為集團公司重點創(chuàng)效益單位，我們廠感到使命艱巨、責任重大。前兩年，為保證集團公司整體效益，*廠本部積極搶抓市場機遇，在新系統(tǒng)工藝不完善、小時處理能力僅為500噸的情況

2、下(設計能力為710噸)，依靠延長開機時間，實現(xiàn)了規(guī)模入洗、增產(chǎn)提效，新系統(tǒng)已不堪重負，主要設備使用周期明顯縮短。 05年初，集團公司對*廠下達了17820萬元的盈利指標，一季度后又調(diào)整到20640萬元。我們認為，要完成這一指標，決不能僅僅靠延長開機時間、拼設備，更重要的是發(fā)揮新工藝優(yōu)勢，提高產(chǎn)率、優(yōu)化結構。通過算賬對比分析，我們看到，總產(chǎn)品產(chǎn)率每提高1個百分點，企業(yè)每年將增加銷售收入近1000萬元，冶煉精煤產(chǎn)率提高1個百分點，年可創(chuàng)效益1150萬元。基于這樣的認識，我們及時調(diào)整生產(chǎn)管理思路，以提高產(chǎn)率、優(yōu)化產(chǎn)品結構作為企業(yè)提效增盈的主攻方向，確保企業(yè)效益。 人是企業(yè)經(jīng)營管理中最具活力的因素，

3、為盡快調(diào)整生產(chǎn)管理思路，我們以調(diào)整勞動競賽辦法為切入點，激發(fā)職工生產(chǎn)積極性，鼓勵提高綜合產(chǎn)率和冶煉精煤產(chǎn)率，多出產(chǎn)品，多生產(chǎn)高附加值的冶煉精煤。在制定生產(chǎn)競賽獎勵辦法時，我們把橫班競賽與各車間的班組競賽有機結合起來，形成以調(diào)度室為中心、各車間為紐帶的縱橫交差的勞動競賽體系。在廠級競賽中，我們把月份利潤指標、安全事故、產(chǎn)品綜合產(chǎn)率及冶煉精煤產(chǎn)量作為否決性指標，如完不成這四個大指標，全廠不得獎，超額完成月份利潤、綜合產(chǎn)率、冶煉精煤產(chǎn)量，則按一定比例對生產(chǎn)單位按規(guī)定系數(shù)進行獎勵；同時規(guī)定，如果沒有市場需求，出現(xiàn)動力優(yōu)1產(chǎn)品，每噸扣罰水洗車間1元，激勵*車間多出冶煉精煤提高效益。在此基礎上，我們鼓勵各

4、生產(chǎn)車間自行制定符合本單位實際的競賽辦法，允許車間根據(jù)競賽情況對職工收入進行二次分配，把管理責任科學分解到基層，既調(diào)動了基層單位積極性，又減小了廠直接對班組管理考核的難度。*車間將勞動競賽與評分算獎相結合，重介車間將勞動競賽與“三工并存、動態(tài)考核”相結合，煤質(zhì)科開展了星級員工競賽，全廠形成了良好的競賽氛圍。各車間通過勞動競賽評選出一、二、三等班組，一等班組將多得20的獎金，三等班相應扣罰20的獎金，形成更為激烈的競賽規(guī)則。而且將勞動競賽與評模創(chuàng)先結合起來，總成績最好的班組自然成為“五好班組”，廠級先進生產(chǎn)者就在他們班組產(chǎn)生。為確保公平公正，每月各班組競賽結果用紅、黃、綠三色小旗上墻公示，各單位

5、評比情況一目了然，形成你追我趕比產(chǎn)率、比效益的競爭局面，極大地調(diào)動各班組提高產(chǎn)率、多生產(chǎn)高附加值的冶煉精煤的積極性。2005年總廠本部在入洗量比上年減少7萬噸的情況下，增加商品煤17萬噸，增收4830萬元，其中冶煉精煤同比增產(chǎn)1.5萬噸，增收540萬元，超額完成集團公司下達的利潤指標，為集團公司提效增盈做出了應有的貢獻。 二、完善成本控制機制，內(nèi)涵挖潛節(jié)支降成 有開源還得有節(jié)流，才能確保完成企業(yè)效益指標。隨著鋼材、電、水等價格不斷調(diào)整，各種福利費、保險種類和額度不斷增加，直接導致洗煤加工費呈現(xiàn)快速增長勢頭。同時，在廠“兩會”上，我們向職工承諾職工收入要增長10以上。在這種的情況下，如何既保證職

6、工收入增長，又穩(wěn)定洗煤加工成本，確保完成全年生產(chǎn)經(jīng)營指標呢？我們認為，關鍵因素還是要通過科學的經(jīng)營管理，挖掘成本潛力，降低增支因素的影響，保證企業(yè)增效、職工增收。基于這樣的認識，我們結合實際調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營政策，制訂實施2005年經(jīng)營考評辦法，包括洗煤生產(chǎn)、材料配件、節(jié)電節(jié)水、安全生產(chǎn)和產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量等管理辦法共12大項，形成全方位、全過程的績效責任考核體系。為確保各項措施落實到位，我們在政策實施前向基層單位闡明三個原則：一是健全制度，嚴格考核原則；二是落實責任，兌現(xiàn)獎罰原則；三是穩(wěn)定政策，不鞭打快牛原則。承諾對各單位增收節(jié)支按比例進行獎勵；承諾在總體經(jīng)營形勢相對不變的前提下，廠對基層下達的費用指

7、標三年內(nèi)不進行大的調(diào)整，保持政策的穩(wěn)定性，打消了基層單位在成本控制上算小賬、留后手的思想顧慮，為基層創(chuàng)造加強管理、增收節(jié)支的政策環(huán)境。為激勵各部門降耗節(jié)支的積極性，我們在材料、配件、用電、用水等成本大項目管理上細化考核、明確獎罰。材料、配件費，用電、用水、用油等均按節(jié)支額度的20%給予獎勵，超支則對等處罰。各部門積極響應，深入開展節(jié)支降成攻堅戰(zhàn)。檢修車間對選煤關鍵設備磁選機軸承體進行技術改造，解決了軸承大面積磨損問題，延長了使用周期，年可節(jié)約配件費40萬元。浮選車間把更換下來的皮帶割成小塊進行再利用，年節(jié)約皮帶100余米，節(jié)約資金近千元。機電科在車間設立10個回收陣地，將生產(chǎn)配件登記造冊，每周報賬，每月總結，加強了配件管理。全廠狠抓用電管理，堅持躲峰填谷，峰谷比控制在0.98以下；堅持停產(chǎn)、停機原則，杜絕空負荷運轉(zhuǎn)，嚴格控制非生產(chǎn)性用電，全廠噸煤電耗7.28度，比國家規(guī)定標準低0.22度，達到同行業(yè)先進水平，同比降低0.07度，年節(jié)約電費2萬元。加強用水管理，對振興