1、HewillHewitt Associates LLC績效管理體系方案及管理手冊（草稿）九星印刷包裝中心2003 年 2 月關于本管理手冊此文件為九星績效管理的建議方案及實施的指導手冊，旨在向九星的各級管理人員以及人 力資源部門的專業人士提供績效管理的系統指導。整個文件包括三部分: :九星績效管理概覽九星績效管理操作指南九星績效管理工具項目后期培訓將對下文中的材料加以說明和補充。理解績效管理的目的、運作方式及員工在該程序中的職責是非常重要的，因為它可以確保九星績效管理系統能夠改善經營結果 和促進員工的個人發展。目錄關于本管理手冊. 錯誤!未定義書簽績效管理系統概覽. 錯誤!未定義書簽什麼是績效

2、管理. 錯誤! !未定義書簽績效管理的目的 . 錯誤! !未定義書簽績效管理體系的適用范圍 . 錯誤! !未定義書簽績效管理體系的角色 . 錯誤! !未定義書簽績效管理系統如何運行 . 錯誤! !未定義書簽第一部分：公司目標的制定和分解 . 錯誤!未定義書簽公司確定和溝通目標 . 錯誤! !未定義書簽公司目標的分解流程 . 錯誤! !未定義書簽第二部分：個人績效與發展計劃階段. 錯誤!未定義書簽什麼是個人績效目標 . 錯誤! !未定義書簽制定績效目標的原則 . 錯誤! !未定義書簽績效目標的例子 . 錯誤! !未定義書簽第三部分：反饋與輔導和季度評審階段. 錯誤!未定義書簽反饋與輔導的定義 .

3、 錯誤! !未定義書簽季度評審. 錯誤! !未定義書簽第四部分：年末績效評估 . 錯誤!未定義書簽年末績效評估 . 錯誤! !未定義書簽下屬進行的準備工作 . 錯誤! !未定義書簽第五部分：績效管理系統與其他人力資源系統的關系.錯誤!未定義書簽 附件績效管理系統工具. 23績效目標計劃表 .2323年中進度評審表 .2626年終業績評估表. 2727績效管理周期表. 2929績效管理系統概覽績效管理系統概覽什麼是績效管理績效管理是員工管理和發展的基本工具，是溝通和促進公司戰略實施的流程。在九星, 績效管理是一個包括“制定績效計劃”、“持續反饋與輔導及季度評審“以及“年終績效 評估”的周期性循環

4、過程?？冃Ч芾淼哪康膸椭判墙⑵鹉繕斯芾頇C制：將員工個人目標和部門、公司目標相聯系，促進公司整 體目標的實現；獎勵員工為公司作出貢獻，使員工獲得工作成就感以激勵和留住優秀員工；建立健全內部監督機制，管理制度化，提高公司和個人的工作效率，優化資源配置，吸 引和留住公司所需要的人；建立高效的企業團隊，為員工提供發展機會和空間，增強企業的市場競爭力。提高公司的整體管理水平；績效管理體系的適用范圍高層，中層管理人員 專業人員績效管理體系的角色所有員工逐步建立對自己的績效和發展負責的意識與能力根據部門/ /團隊的目標制定個人績效和發展目標 根據需要要求上級對自己的業積給予反饋保留有關于自己績效的信息，

5、同管理人員和主管人員進行交流管理人員同員工進行一對一的會談，討論并幫助員工制定績效和發展目標 提供持續的績效反饋與輔導定期進行公平的績效評估 按時提供書面年度績效評估同員工進行一對一的會談，反饋年度績效評估的結果高級管理人員傳達并解釋公司戰略目標、經營重點和績效衡量的標準績效循環啟動之前進行正式的溝通，并在以后的溝通中持續地反復強調 協助中層管理者制定部門目標并監督實施為實現目標提供資源保證，包括為培訓和發展提供必要的資源人力資源部協調、組織績效管理循環的實施對績效系統進行維護、評審和調整開展績效管理培訓，確保所有員工對績效管理系統有明確的認識確保主管與所有員工在績效管理過程中進行了一對一雙向

6、溝通確保公司的獎金、獎勵性加薪和提升決定是公正統一的，確保勞資矛盾得 到及時公正的化解績效管理系統如何運行績效管理是一個設定目標，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進行評估（通常使用正式評估方法）的循環流程。在九星，績效管理系統包括四個主要步驟：制定績效和發展計劃、 持續的反饋與輔導、中期跟蹤評估，以及年末績效評估。每年，在設定部門和個人目標之前，公司高層先設定公司目標及工作重點。這是連接各 項經營活動與經營目標的第一步。公司目標確定之後，高層應指導部門經理將公司的目標 分解到各個部門。公司目標（包括部門目標）一旦確定，在高層充分地與員工溝通后， 員工將從個人工作出 發來思考如何為公司和部門目標的

7、實現作出自己的貢獻，明確自己在其中所扮演的角色， 并制定詳細的行動計劃以實現期望的結果。持續不斷的反饋，輔導及定期跟蹤評審會議的目的在于： 確保員工按正確的軌道有效地 實現預期目標，督促員工提高能力。在跟蹤評審時可根據需要 （如：公司經營目標調整或經 營環境改變，如：國家有關政策的改變等 ）對年初制定的目標進行相應的調整。在年末，將有一個正式的績效評估來檢查員工每個既定目標的實現程度，同時明確下一績效周期需要改進的領域。評估主要側重于員工的發展。評估結果也可作為決定薪酬、員 工培訓及發展方向，以及人員調配、流動或退出的依據。九星績效管理體系具體如下圖所示：對員工的績效給予獎勵與認可以激發其積極

8、性，提高敬業程度_達成共識明確目標根據公司目標J制定個人及團隊績效目標獎勵認可給予反饋與指導經理通過正式跟蹤檢查 和非正式的反饋和指導, 提高員工能力和績效九星績效管理流程第二步第三步第四步第五步第六步人力資源部跟蹤全過程并提供各部門所需幫助第七步第八步第九步績效管理程序中的角色與職責第一步：人力資源部通知所有主管和員工進行本年度績效評估與下年度計劃人力資源部應該：應發出的通知說明績效評估與計劃的目的與指導方針；設定明確的績效攷評日期：過去一年的績效評估日期；公司及部門新年度目標傳達時間； 新的一年的績效與發展計劃的時間； 說明具體的歸檔與管理事宜。1 1第二步：公司與部門傳達各自目標高級管理

9、層：召開管理會議，制定公司年度目標，同時確定各部門工作重點；高級管理層用各種手段向所有員工 傳達公司下年度目標與重點。部門主管: :部門主管制定部門目標；部門主管向部門內所有員工傳達并確定 新一年部門目標。1 1第三步：員工與主管各自準備過去一年的績效評估與下一年的績效與發展計劃主管應該：準備評估員工在過去一年中目標的 完成狀況（包括確定評估日期，地點 ，回顧員工績效表現記錄）； 初步評定員工各項目標的分數；根據公司/ /部門/ /單位的目標、工作職責和員工在過去一年的實際績效 來準備：為新一年度制疋四至五個的 績效目標提案（從關鍵職責 及公司/ /部門/ /單位目標等方面），員工應該：評估自

10、己過去一年目標的實現情況，并作出初步評分；根據公司/ /部門/ /單位目標與工作職責及 過去一年的實際績效，準備：為新一年度制疋四至五個的績效目標 提案；第四步：主管與員工就員工過去一年的績效評估主管應該：就員工目標的實現情況與員工進行雙向式交 流；分析未實現目標的原因；確定員工上一年度目標的最終評分， 并簽署 評估表格；就員工新一年度的目標與員工進行雙向式交 流并最終確疋目標，通過為各目標評疋不同 的權重來確定個人績效的相對重要性。第五步：員工修改下一年度的目標主管應該：簽署員工下一年度績效與發展計劃表格。第六步：績效評估與計劃結果歸檔主管應該：保留一份員工績效評估結果和新年績效與發 展計劃

11、；向人力資源部門提交一份員工績效評估結果 和新年績效計劃。人力資源部門應該：審閱績效評估結果；發現問題及原因，協調解決，特別是當員工不同意 提供發展與培訓支持；將績效結果與其他人力資源項目掛鉤； 匯總分析影響績效的因素，擬定支持性計劃； 向公司管理層提出組織改進建議。第七步：人力資源部向所有主管與員工發出關于人力資源部門應該：通知進行季度績效評審（包括時間，要求等）。第八步：主管/ /員工準備進行季度業勣評審主管應該：回顧給予員工反饋的記錄；從其它方面征詢有關員工績效方面的反饋信 息。古與下一年的績效計劃進行單獨會談員工應該：介紹并與主管討論自身在過去一年目標實現 情況的自我評估結果；與主管討

12、論所需改進之處； 介紹自身下一年度的目標，與主管探討并最 終確定這些目標；簽署評估表格并發表意見。1 1員工應該：根據與主管所進行討論的結果來修改目標；簽署績效與發展計劃表格。1 1員工應該：保留一份上一年度的績效評估結果及 新年績效與發展計劃。評估結果時；F F季度業勣評審的通知1員工應該：對照績效計劃表格中的業勣目標以及發展目 標來評估自身的績效。第九步：主管/ /員工單獨進行中期績效評估會談主管應該：傾聽員工的意見；針對員工績效和預期行為提供積極型反饋意 見；幫助明確所出現的偏差并制定矯正行動計 戈制定跟蹤行動計劃。員工應該：與主管進行討論，明確所出現的偏差；制定相應的行動計劃。持續反饋

13、與指導：主管應該：營造積極、輔助型的氛圍，進行富有建設性 的交流；及時確認員工所取得的成績；幫助員工明確所需改進之處； 就績效問題達成共識； 探討行動計劃； 確定后續行動； 記錄觀察結果和相關意見； 提供必要的幫助。員工應該：主動尋求反饋意見；開誠布公地接受反饋意見；與主管就績效問題和行動計劃達成共識；針對所需要的額外支持為主管提供反饋。績效管理系統操作指南第一部分：公司目標的制定和分解公司確定和溝通目標公司根據市場和行業變化、自身狀況以及發展戰略制定年度業勣目標。這些目標反映在財務方面、客戶方面、內部運作流程以及增強企業關鍵能力等四個方面。這些目標是九星所有部門及員工努力 的方向，也是部門、

14、個人目標設定的前提和依據。九星的績效管理是由公司的經營目標和衡量標準 所決定的。在各部門和個人設定目標之前，公司向所有員工傳達公司的經營目標、重點、策略和公司所遵循的 價值觀（核心能力），使所有員工對九星的經營方向和理念有一個共同的認識。共同的目標和方向感 使員工的工作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。在整個年度中，這些信息將在各種講 話和輔助性溝通工具（如：公司簡訊，經營動態報告等）中反復強調。公司目標的分解流程程序各部門開始向員工溝通公司的戰略目標, 并解釋本部門的目標、重點和工作計劃步驟 1 1步驟 2 2明確公司來年的目標和衡量標準公司管理會議?高層對公司目標達成廣泛的共識和承

15、諾?制定公司均衡計分卡?公司制定資源預算分配計劃?全體員工了解公司的目標、戰略和經營重 點和衡量標準?高層與各部門負責人一起進一步溝通并解釋公司目標、戰略和衡量標準，明確財 政預算及對各部門的期望要求制疋部門目標并審核跨部門的影響公司工作計劃會?各部門負責人根據公司目標制定本部門 目標，并根據所有相關部門對本部門的期 望對目標進行必要調整高層領導與部門負責人一起討論這些目標對相互的影響各部門對主要行動、時間安排和資源配置作出承諾步驟 5 5個人目標設定流程開始步驟 3 3步驟 1 1 明確公司來年的目標和衡量標準公司高層確定公司在下一年度的經營目標、重點、策略和衡量標準( (即公司均衡計分卡)

16、 )。這些確定公司來年的發展方向。高層在決定公司發展目標之後應對目標所需要的資源與預 算進行詳細地計劃與分配。之后，高層將向九星所有員工充分溝通這些信息，確保所有員 工對公司的經營方向有著共同的認識。步驟 2 2:公司管理會議高層管理人員進一步向部門負責人溝通、解釋公司目標、戰略和衡量標準，討論實施公 司戰略目標對各個部門的影響及期望，確定下一個財政年度的財務預算。各部門開始考慮 如何根據公司的經營發展制定部門目標以及行動計劃。步驟 3 3:制定部門目標并審核跨部門的影響各部門根據 1).1).公司目標、經營重點、策略;2).;2).本部門的職責;3).;3).內、外部客戶的要求 等制定部門的

17、工作目標、側重和衡量標準，同時明確每個目標的行動計劃以及完成時間等。步驟 4 4:公司工作計劃會議高層領導與部門負責人一起討論這些目標對相互的影響，各部門對主要行動、時間安排和資源配置 作出承諾。步驟 5 5:個人目標設定流程開始各部門開始向員工溝通公司的戰略目標，并解釋本部門的目標、重點和工作計劃。第二部分：個人績效計劃制定什麼是個人績效目標主管與直接下屬就下一年度的勣效達成的為期十二個月的協議。制定勣效計劃是績效管理循環的開 始。員工在每年年初，與其主管共同制定個人的績效目標。績效目標: :反映崗位職責最重要的部分； 對公司以及部門目標的最關鍵、最具影響力;四至五個全年需要努力的工作目標；

18、績效目標應具有一定的挑戰性以利于員工的發展。所有目標均需與公司及部門年度目標、重點、戰略和個人所承擔的崗位職責相符。個人目 標所涵蓋的范圍必須是員工能夠控制和影響的領域。讓員工對其無法控制的工作負責是不 合理的。如果是團隊目標，則可以通過合作的方式來確定團隊內每個人的目標。如果多個 員工做同樣的工作，那麼每個人的目標都應是相同的。制定績效目標的原則“聰明的（SMARTSMART”的原則績效協議中制定的所有目標必須是“聰明的（SMARSMAR）TT，也就是說每一個目標都是:需要完成哪些具體任務或行動實現目標后有何可觀察到的結果 如何知道自己是否實現了目標實現程度是否需要付出努力才可以實現能否得到

19、相應的資源和支持 是否與部門目標和個人的主要職責相關是否可以滿足員工發展實現日期是什麼如何在實施過程中對進展進行追蹤制定富有挑戰性的目標所有的目標都應有一定的挑戰性，也就是說要想實現目標，員工應盡其所能。如果目標定得太低， 對公司的資源是一種浪費。即使實現，員工也無法從中獲得成就感。如果目標定得太高，員工會感 到沮喪和無望。他們對公司的敬業和奉獻熱情會減少，所以制定目標時把握合適的“挑戰”程度是 非常重要的，合適的“挑戰”程度是企業成功和每個員工個人能力的最佳結合點。具體 ( (SpecificSpecific ) ) 可衡量(Measurable(Measurable ) ) 可實現(Ach

20、ievable(Achievable ) )相關( (ReRe levaleva ntnt ) )有時限( (T Time-Basedime-Based ) )交部門負責人歸檔步驟 1 1 ：部門計劃會部門經理將邀請員工參加部門會議， 溝通部門的年度工作目標和重點， 幫助員工了解來 年部門的工作方向。部門經理將利用這個機會向所有下屬加強溝通并解答下屬可能的問題。員工的部門經理將幫助員工了解如何把個人目標與部門目標聯系起來。在這個會議中，員 工的經理將解釋如何遵循“聰明的（SMARTSMART”原則制定目標。經理將：解釋個人如何為實現公司和部門目標做貢獻；溝通關鍵的衡量指標（如：財務指標、客戶滿

21、意度、員工滿意度、市場份額等 ）；討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領域；討論內、外部客戶最關心的問題；并檢查員工對部門和公司目標的理解程度 步驟 2 2:主管輔導員工寫出個人績效目標草案在部門經理向員工溝通和解釋了部門目標之后， 員工必須制定 2 2 至 5 5 個個人年度績效目 標。在員工考慮設定目標時，員工必須確保該目標：績效目標與部門和公司目標、重點以及員工的崗位職責是一致的 績效和發展目標均符合“聰明的SMARSMART原則；并且 每個績效目標的權重合理制定績效目標的流程步驟 1 1部門經理召開部門計劃會各部門負責人向部門員工溝通并解釋公 司目標、戰略和衡量標準，明確部門的目

22、標以及對本部門員工的期望步驟 2 2員工制定自己的年度目標員工根據公司目標制定個人目標步驟 3 3管與下屬的一對一面談各部門負責人與下屬進行一對一談話，對 員工下一年度的業勣目標達成共識步驟 4 4個人目標的確定和歸檔員工填寫下一年度的業勣目標計劃表，并步驟 3 3:主管與下屬進行一對一的面談員工與主管會面，討論員工的目標。這個會議將明確員工與主管之間對于實現目標的承 諾。員工的主管將根據需要建議員工調整目標。如果雙方對目標出現嚴重分歧，將以主管 的意見為主。確保在安靜的地方進行這個會議。告訴了其他人不要打擾你們。在這個會議中需要考慮 如下問題：目標是否清楚衡量指標是否合理設定的目標是否太容易

23、了，還是需要付出一些努力如果太容易， 員工需要重新設定目標。 權重是否反映了每個目標的相對重要性員工是否需要對一些說明進行文本描述主管請注意：任具有相似的目標， 并且所有下屬的目標結合在一起，一定包括了部門目標的所有領域。而且，還有許多部門或經營目標要求不同部門間的合作。不同部門的經理必 須合作考慮跨職能部門的目標如何幫助實現經營目標。步驟 4 4:個人目標的確定和歸檔主管和下屬雙方在績效目標計劃表上面簽字并留下復印件后，部門經理負責統一向人力資源部門提供所有下屬的績效目標計劃表的復印件。績效目標范例：1. 截至 2003 年 11 月 15 日，將逾期 30 天以上的應收帳款數量降低 40%

24、2. 截至 2003 年底，將人員流動率從 20%$低到 15%3. 截至 7 月底，與兩家供應商進行談判，將采購價格降低 5%4. 8 月底之前完成 IS09000 認證。5. 在 6 月份進行管理技能培訓，合格率達到 70%第三部分：反饋與輔導和季度評審階段反饋與輔導的定義績效管理系統的一個關鍵特征是提供持續的反饋與必要的輔導。反饋與輔導是一種著眼于 未來的，為提高績效而進行的雙向討論。反饋：是幫助員工了解他們的行為對公司業勣或別人產生的影響。反饋應當及時進行，而且應關 注行為。經理應做到客觀、誠實，力求與事件緊密相關，不應對員工個人的態度進行攻擊。 反饋應圍繞員工有能力改變的事情進行探討

25、。輔導：是基于反饋基礎上的一種雙向式績效討論，使員工充分了解并實踐全新的做事方 式，著重培養能力和提高總體績效水平。輔導可以幫助員工獲得用于工作實踐的新 技能或新知識。反饋與輔導主要圍繞年初制定的目標展開，是雙向溝通的過程，而非主管和員工之間的單向操作。 如果員工表現出色或取得了重大進展，應及時給予肯定。同樣，對于工作中出現的問題也應及時進 行討論。困難一出現，就應馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題。這種方式對于所有參與 的人員都有好處一對員工是一個提高和發展的機會；對主管是發展員工和實現部門目標的過程；對 九星是實現經營目標的保證。反饋與輔導的目的幫助員工達成目標，提高核心能力為員工的

26、提高和發展提供支持和輔導及時發現員工績效問題，并制定糾正性行動計劃 針對具體成績給予積極的反饋意見防止年底評估時出現驚訝的感覺確?？冃Оl展不被視為一年一次的活動不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，改進型反饋與無反饋:積極的反饋：是一種表揚，表示對員工已經或止在做的好的方面的認可。表揚的關鍵是鼓勵員 工，繼續好的表現。消極的反饋：非建設性地指出員工已有或可能出現的問題。改進型反饋：旨在使員工意識到其行為或做事方式需要改變。這種反饋關鍵是鼓勵員 工停止原有的做事方式，嘗試新方法。無反饋：對員工的行為及工作結果沒有任何意見九星的管理人員應經常向其員工提供積極的反饋或改進型反饋

27、。積極的反饋通過對員工已經或正在 做的好的方面的認可強化公司所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。同樣，改進型反饋以建設 的方式提供信息或評詁，使接受者更容易采納建議，改進工作。消極的反饋會使接受者產生苦惱， 迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進工作。不管是積極的反饋與還是改進型反饋，時效性對反饋的有效性十分重要。及時的積極的反饋會使員 工體會到認可和成就感；即時的改進型反饋，可以使員工及時校正行為方式，少走彎路，并從中學習提高。輔導一般發生在兩種情況：一是當員工出現績效問題，需要雙方探討改進時；二是當員工承擔一項 新的任務和活動時。輔導一般采用正式的會談的方式。范例 1 積極的反饋謝謝你

28、按時完成周報。報表的內容也十分詳盡。我星期一把報告交給了我的主管。管理 層對你的工作十分滿意。請你以后繼續保持這種工作態度。范例 2:消極的反饋你好象按時完成周報有困難。比如上周五，我直到下午五點鐘才收到你的報告，而且這 是你四周以來第三次遲交報告了。我直到周一才把我的報告交給我的主管。你讓我很難堪。 我擔心管理層不再信任我。你要是做不了這項工作就直說。范例 3 :改進型反饋你好象按時完成周報有困難。比如上周五，我直到下午五點鐘才收到你的報告，而且這 是你四周以來第三次遲交報告了。結果，我不得不到周一才將我的報告交給我的主管。我 擔心管理層不再信任我們。你認為是什原因造成的你認為我們應該采取什

29、措施來改進這種 狀況根據我的經驗，也許 方法更有效。我們下周一定按時完成，你看還有什麼我能提 供幫助的季度評番季度評審是主管與員工針對年初制定的個人績效目標的進展狀況所進行的正式討論。雙方應討論實現目標過程中遇到的困難，并就如何實現這些目標交換意見。在這個討論中， 主管將解釋個人目標的進展情況如何影響部門目標的實現。同時，員工的主管也將與員工 對員工展示九星核心能力的情況以及發展目標的完成情況進行討論。主管和下屬之間在五 月或六月進行年中評審。除次之外，也可根據需要 （如：項目的完成日期，特殊里程碑等） 自行增加評審次數。主管和下屬應該對這個會議進行什麼準備工作為召開這個會議，主管和下屬都應該

30、保存有雙方簽字的績效目標計劃表的復印件， 同時準備一份季度評審表。這個會議應該在一個安靜的房間內進行，并且避免他人的 打擾。召開會議在這個評估過程中，主管和下屬應該：評審每個績效目標的進展情況；評審迄今為止輔導和反饋取得的成果；并且確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資源。如果外部經營環境發生變化， 或公司經營方向發生變化， 這也是調整員工個人績效目標 的機會。季度評審結果將是年末績效評估的主要信息來源，年末評估將根據全年的績效表現進 行。主管和下屬在季度評審表中記錄員工取得的成績和需要提高的領域。季度評審無 需打分。如果員工沒有按計劃完成預期結果，則可能需要制定“績效改進

31、計劃”?？冃Ц倪M計劃 中應包括詳細的行動計劃、完成日期、檢查日期和責任人等?？冃Ц倪M周期不少于3 3 個月,在制定指日起開始使用。每兩個星期主管將與下屬溝通一次，確保其目標的最終實現。第四部分：年末績效評估年末績效評估在這個階段中，員工和主管將進行一對一的會談來判斷員工是否已經實現了員工的預期 目標。在進行評估之前，主管和員工應該用一些時間進行會議準備。每年在績效評估時， 主管和員工一起也對員工的核心能力水平進行評估，確定員工來年有待提高和發展的方面，其可成為員工來年發展目標之一。員工的績效目標及核心能力的評估結果將直接影響員工 在這一年中所得獎金的數量。下屬進行的準備工作員工應該根據員工的目

32、標，衡量全年取得的成績。同時，員工應該回顧整個績效循環當 中的反饋和輔導和中期評估記錄，了解自己的全年的績效結果是否滿足年初與主管共同設 定的目標。員工所作的準備工作不一定是正式、 書面的。但是，如果員工與主管之間有不同的意見， 員工應該準備提供證據（取得的成績、季度評審、輔導和反饋的記錄等 ）進行說明。主管進行的準備工作在這個評估階段，主管必須搜集相關信息 （如：客戶反饋、同事反饋等），以保證全面、 客觀地衡量下屬一年的績效。主管應回顧整個績效循環當中所進行的反饋與輔導和中期評 估記錄，以及績效改進計劃的結果。年末績效評估是為了評估整年的績效情況，而不僅是最后幾個月或一個季度的績效情 況。主

33、管在進行評估時應該特別注意這個情況。主管也需要確保自己清楚地了解評估期的獎金問題。主管應該了解下屬的獎金與實現目標情況之間的聯系，以及如何使用這個聯系。這時人力資源部門應該能夠提供全面的指導 原則等信息。進行年末績效評估員工和主管召開一對一會議評估員工的每個目標實現情況。這個會議將討論：員工的個人績效目標實現情況并打分；如果對評估結果有不同意見，那麼；主管應該征詢下屬為什麼下屬認為自己已經實現了或超越了目標；主管應該向下屬解釋為什麼主管認為下屬沒有實現或超越目標；如果年初合理地制定了目標，并且主管和下屬在整個績效循環當中不斷地進行了反 饋與輔導以及季度評審，那麼這個討論應該是對前面所有討論的回

34、顧、總結，雙方 對結果不應該有意外的感覺；主管與下屬就下屬的目標實現情況進行雙向對話年終業績效評估表上完整地記錄了每個目標進展情況合評估結果第五部分：績效管理系統與其他人力資源系統的關系人力資源管理的各方面是相互緊密相聯的。也只有把各個人力資源管理系統緊密整合在 一起，才能形成一種合力。只有各個系統之間互相配合，才能形成良性循環。下圖簡要地 說明績效管理系統與其它人力資源管理系統之間的關系。人員配置根據績效評估結果，將適 合的人調整到更適合的崗 位上。組織發展每年的評估結果可以使公 司發現公司體制和政策方 面的改進機會。培訓系統 根據績效評估中影響績效 的技能問題的分析，發現 培訓需求，有針對

35、性地制 定培訓計劃。報償系統 根據績效評估結果等，確 定獎金和工資增長幅度?？冃Ч芾硐到y職業生涯設計 根據績效評估，發現高潛 質人員，根據公司和個人 的興趣，制定職業發展規 劃。培訓體系績效管理系統的特點之一是注重發展和未來績效的提高。它是績效與發展的結合。因此,培訓系統的支持和跟蹤是很重要的。步驟：通過上一年度影響績效因素的分析，歸納總結公司范圍內的共同的培訓需求，把共同 的培訓需求納入年度培訓計劃中；分析本年度員工績效與發展計劃，分析共同的發展需求和所需支持，把共同的培訓需 求納入年度培訓計劃中；按不同專業進行分析，總結技術方面的培訓需求 ；彙總所有的培訓需求，根據培訓預算，制定全公司年度

36、培訓計劃；協助各部門制定并實施培訓計劃。薪酬回報績效攷核結果與員工的薪酬回報有直接的關系。公平的績效管理應該回報那些高績效的 九星員工?？冃Ч芾眢w系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工 與低績效員工的回報拉開差距。步驟：評估員工的業勣，確定最終分數；根據員工的分數，以及公司的業勣，決定個人獎金；根據員工的分數，以及公司的勞動成本預算決定獎勵性調薪的幅度和範圍；彙總所有的獎金及調薪方案，計算總成本；經理層與員工進行一對一談話。經理應向員工解釋其獎金分配及是否調薪的原因。職業生涯設計績效攷核的結果應該成為員工職業生涯設計的重要參攷依據。連續的高績效表現是員工在某職位上具有潛能的

37、一種體現。而持續的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。 在分析績效結果時，管理者必須攷慮到員工今後的職業設計，與員工坦誠地進行職業生涯 的討論。步驟：對績效結果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能；瞭解員工個人的職業生涯期望，幫助員工判斷該職業生涯是否合理可行，共同分析員工實現該目標應該發展的技能；在新的績效計劃中，制定能力提陞的目標；耐心績效結果不理想的員工分析原因，明確員工是否應該在目前的職業道路上發展，是 否需要培訓或調整職業發展規劃；連續的不良績效表現者可以攷慮降級、工作調換、薪資變化，甚至淘汰。人員配置績效攷核的結果能夠有效地幫助管理層及人力資源部瞭解高績效，高潛質員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。人力資源部應對人力配置情況進行分析，幫 助管理層作及時調整。步驟：總結高績效員工分配在哪些職位上；總結哪些關鍵職位上是否有高績效員工或低績效員工；分析當前的人員配置是否合理，是否能支持公司下一年度的目標實現；對人員配置作出新規劃，決定是否需要輪崗，調整職位，淘汰，或招聘。組織發展績效攷核結果往