1、典型組織結(jié)構(gòu)1 1 直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)（line structure）是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)，是一種低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。其特點(diǎn)是：組織中各職位按照垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的機(jī)構(gòu)。 廠 長(zhǎng)二車間主任一車間主任三車間主任 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮、集中管理。 缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)，沒有職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)者容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。適用對(duì)象：這種組織結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。實(shí)施案例：20世紀(jì)80年代時(shí)，

2、通用汽車、IBM和美國(guó)政府這樣的巨型組織就曾采用過這種組織結(jié)構(gòu)形式，結(jié)果最高領(lǐng)導(dǎo)層與工人之間竟有多達(dá)12級(jí)的管理層，事實(shí)證明這樣的管理層數(shù)太多而使整個(gè)組織管理失去效率。職能制結(jié)構(gòu)起源于本世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營(yíng)的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型”。職能制組織結(jié)構(gòu)（functional structure），又稱“U型”結(jié)構(gòu)，是一種以工作為中心進(jìn)行組織分解的結(jié)構(gòu)，組織從上至下按照相同工作方法和技能將各種人員和活動(dòng)組織起來。職能制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：通過工作專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務(wù)；實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，管理跨度狹窄；通過命令鏈進(jìn)行決策，來維持組織經(jīng)營(yíng)活

3、動(dòng)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。 總經(jīng)理銷 售采 購人 事財(cái) 務(wù)2 2 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）職能部門任務(wù)專門化，可以避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；（2）便于發(fā)揮職能專長(zhǎng)；（3）可以降低管理費(fèi)用。 缺點(diǎn)：（1）不利于滿足變化的需求；（2）一部門難以理解另一部門的目標(biāo)和要求；（3）職能部門之間協(xié)調(diào)性差；（4）不利于培養(yǎng)全面的管理人才。適用范圍：1、在各種企業(yè)里，職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特性的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，部門較少，橫向協(xié)調(diào)的難度小，對(duì)適應(yīng)性的要求較低，因此職能制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)不突出，而優(yōu)點(diǎn)卻能得到較為充分的發(fā)揮

4、。2、當(dāng)企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部條件的復(fù)雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能制結(jié)構(gòu)所允許的限度時(shí)，固然不應(yīng)再采用這種結(jié)構(gòu)形式，但在組織的某些局部，仍可部分運(yùn)用這種按職能劃分部門的方法。例如，在分權(quán)程度很高的大企業(yè)中，組織的高層往往設(shè)有財(cái)務(wù)、人事等職能部門，這既有利于 保持重大經(jīng)營(yíng)決策所需要的必要的集權(quán)，也便于讓這些部門為整個(gè)組織服務(wù)。此外，在組織的作業(yè)管理層，也可根據(jù)具體情況、程度不同的運(yùn)用設(shè)置職能部門或人員的做法，借以保證生產(chǎn)效率的穩(wěn)定和提高。直線職能制組織結(jié)構(gòu)（line-functional structure）是把直線制和職能制結(jié)合起來形成的。特點(diǎn)是以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能

5、部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能部門擬定的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。 總經(jīng)理銷 售采 購人 事制 造三車間主任一車間主任 四車間主任二車間主任3 3 直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，屏棄了二者的缺點(diǎn)，因此，既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制專業(yè)管理的長(zhǎng)處，從而提高了管理的效率。這一組織結(jié)構(gòu)形式，較為普遍地被許多組織所采用。 缺點(diǎn)：（1）權(quán)力集中于最高管

6、理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；（2）職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾；（3）各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不一致，容易產(chǎn)生矛盾；（4）信息傳遞線路長(zhǎng)，反饋慢，適應(yīng)環(huán)境變化能力差，是一種典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。適用范圍：組織學(xué)大師弗萊蒙特*卡斯特認(rèn)為當(dāng)組織“環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定而確定；目標(biāo)明確而持久；技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定；決策可以程序化時(shí)。”以采用直線職能型的組織結(jié)構(gòu)為宜,4 4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公

7、司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年 完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（divisional structure），又稱“M型”結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)行部門的劃分和組合，是一種分權(quán)的組織形式。它的主要特點(diǎn)是 “集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略決策上擁有很大的自主權(quán)，各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)部門績(jī)效全面負(fù)責(zé)。總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)利，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。

8、 市場(chǎng)部經(jīng)營(yíng)部第二分公司第一分公司設(shè)備部技術(shù)部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部質(zhì)管部第三分公司第四分公司第五分公司總經(jīng)理人力資源部?jī)?yōu)點(diǎn)：（1）提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；（2）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，集中 精力作好企業(yè)戰(zhàn)略決策；（3）便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本。 缺點(diǎn)：（1）增加管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加；（2）各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相互支援較差；（3）容易滋生本位主義和分散主義傾向。適用范圍：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要 適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)（matrix structure）就是把一個(gè)以項(xiàng)目或者

9、產(chǎn)品為中心構(gòu)成的組織疊加到傳統(tǒng)的、以職能來構(gòu)成的縱向組織之上。該結(jié)構(gòu)中有兩套管理系統(tǒng)，一套是為完成某一任務(wù)的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，另一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。矩陣式結(jié)構(gòu)最主要的特點(diǎn)是：能使產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能制結(jié)構(gòu)同時(shí)得到實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造了雙重命令鏈。因此，組織中的人員也具有雙重性：其一，他們?nèi)匀恍枰獙?duì)其原屬的職能部門負(fù)責(zé)，職能部門的主管仍是他們的上級(jí)，這是和縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)相吻合的；其二，他們又必須對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)他們擁有項(xiàng)目職權(quán)，這又是由橫向的項(xiàng)目系統(tǒng)決定的。 5 5 矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)總 裁設(shè)計(jì)副總裁制造副總裁市場(chǎng)副總裁財(cái)務(wù)主管產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C采購經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)總監(jiān)矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）將組織的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來；（2）具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性；（3）有助于發(fā)揮組織成員的專業(yè)技能。 缺點(diǎn)：（1）在資源管理上存在復(fù)雜性；（2）穩(wěn)定性差；（3）權(quán)責(zé)不清。適用案例：矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種十分常見的組織結(jié)構(gòu)，其應(yīng)用已有30多年，一般比較適用于協(xié)作性和復(fù)雜性強(qiáng)的大型組織。國(guó)際商用機(jī)器(IBM)、福特(Ford)汽車等公司都曾成功地運(yùn)用過這種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的高級(jí)形態(tài)是全球性矩陣式組織結(jié)構(gòu)。一般認(rèn)為，這種組織結(jié)構(gòu)方式可以使公司因?yàn)樘岣咝识档统杀荆瑫r(shí)，也因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，