1、（員工管理）如何避免員工跳槽20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有如何避免員工跳槽?人是資本，知識是財富；人是知識的載體，知識是人的內(nèi)涵；知識是企業(yè)無形的財富，人是企業(yè)無法估量的 資本。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經(jīng)理艾爾弗雷德斯隆曾說過：“把我的資產(chǎn)拿去吧一一但請把我的公司的人留給我，五年后，我將使你拿去的壹切失之復(fù)得。 ”由此可見人的重要性和不可替代性，同時也表明， 對人員“調(diào)動”引發(fā)的企業(yè)危機的管理，其實就是對人的管理。（壹）要重視給員工的待遇1 1、公平（1 1）按勞分配 有許多人員均是因為企業(yè)所付出的薪金不合理“調(diào)動”的，“同工不

2、同酬，不同工同酬”。按勞分配作為社 會主義制度的分配原則，體現(xiàn)的是壹種公平、公正的分配方法，用于企業(yè)再合適不過。于漢高公司，員工的工資均是依據(jù)他的工作表現(xiàn)而定，論功行賞。漢高認(rèn)為，壹個公平的薪酬制度是評價人 員的先決條件，工作表現(xiàn)和所得的報酬是成正比的，工資差異十分有必要。于實行金錢鼓勵的同時，漢高公 司仍根據(jù)員工工作的具體表現(xiàn)提供各種福利，如員工住宅、膳食補助金、圣誕節(jié)獎金、信用磁卡等等。實踐 充分證明，合理的薪金分配是調(diào)動員工積極性、留住員工的關(guān)鍵。（2 2）企業(yè)利益（利潤）要合理分割 世界上知名的大公司大均已實行利潤分割，盡管它的形式（如股份制）只是為少數(shù)股東的利潤。我國的國企 到當(dāng)下才

3、開始對廠長、經(jīng)理們進行股票期權(quán)激勵，因為太晚的緣故，許多規(guī)模化的民營企業(yè)接連失敗。巨人集團老總史玉柱坦言：“巨人雖說是股份制，但我壹人的股份就占了90%90%之上許多副總不堪忍受，相繼離開了公司”。“巨人”倒下了，他留給我們許多啟示，其中就有壹條：于利益問題上要共享。聯(lián)想集團于壹次股權(quán)改革時，將中科院送的 35%35% 股份又壹分為三：其中的 35%35% 分配給了公司創(chuàng)業(yè)時期有特 殊貢獻的員工， 20%20% 以時間為限分配給了 19841984 年以后較早進入公司的員工， 45%45% 根據(jù)做出貢獻的大小分配 給以后有特殊貢獻的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業(yè)未來的發(fā)展，更重要的是，留住

4、了“聯(lián)想”的高 水平人員。人是企業(yè)發(fā)展的源動力，合理的利益（利潤）分割能夠提高他們的工作熱情和積極性。（3 3）唯才是用 創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗壹郎從沒想過讓他的兒子接手他的事業(yè)，他有他的運營哲學(xué)：“家庭歸家庭， 事業(yè)歸事業(yè)”。自感需要讓賢，于是他于創(chuàng)業(yè) 2525 年后，把事業(yè)交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用 眼淚去勸說任該公司常務(wù)董事的弟弟壹起退休。松下幸之助起用山下俊彥也是壹個很好的例子，山下俊彥原是壹名普通雇員，具有出色的才能， 對公司內(nèi)部因循守舊等弊端見得很準(zhǔn)， 又銳意改革。 松下幸之助發(fā)現(xiàn)了他的才干，認(rèn)為他是松下家庭中找不到的杰出人 員，于是，他不計門戶出身，力排眾議，破格

5、起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經(jīng)理后，亦頗有松下幸之助 遺風(fēng)。于他當(dāng)總經(jīng)理的第二年，松下公司的運營情況由原來的“守勢”運營迅速變?yōu)榉e極進攻的狀態(tài)。1981983 3 年，松下公司的利潤總額達到 1891.11891.1 億日元，比山下俊彥剛上任的 19771977 年利潤 976.8976.8 億日元幾乎增加 了壹倍。2 2 、建立激勵機制（1 1）支付高薪，激發(fā)員工的工作熱情壹個良好的公司，員工的工資較高。給企業(yè)員工支付高工資是運營者的職責(zé)，也就是說，讓員工們生活得更 幸福，是穩(wěn)定員工的基礎(chǔ)。成功的公司付的酬金，于其所于的產(chǎn)業(yè)部門中往往屬于最高水平，這且非由于運 營上的成功而使他們有能力支付

6、高薪，而是因為他們認(rèn)識到提供最高的報酬是吸引員工的壹種有效的方法。英國的穆勒家具公司集團（MFIMFI ）于這方面做的是較成功的。該集團老板德里克亨特早就認(rèn)識到，很多人不 是能用更多的錢所能驅(qū)使的，他們認(rèn)為個人自我價值的實現(xiàn)比物質(zhì)報酬更為重要，MFIMFI 除支付員工高薪外，所有員工，包括清潔工和推銷員，均被納入壹項部門獎勵計劃，每個星期壹上午公布壹周的盈虧賬目，這種 做法提升了員工們強烈的工作興趣， MFIMFI 從默默無聞的小公司發(fā)展到于全國擁有 100100 多家分店的、世界上 著名的公司之壹，年營業(yè)額達 3 3 億英鎊之多。（ 2 2 ）細(xì)分晉升等級、晉升架構(gòu)企業(yè)薪資制度的不合理是造成

7、員工“調(diào)動”的原因之壹，但且不是壹定要全員加薪才有誘惑力。美國密歇根 大學(xué)工商管理學(xué)院教授戴爾沃爾克說：“人們往往以為是金錢，其實且非如此。雇員于壹段時間內(nèi)會關(guān)注 薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不可能留住他們的。”有許多員工均因為見不到晉升機會才離開的，于是細(xì)分晉升等級、 晉升架構(gòu)就顯得尤為迫切重要， 這樣做的 最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就能夠升職。例如美國哈尼根公司銷售部的鮑爾， 因他工作認(rèn)真，壹度受到老板及同事的好評。 于他內(nèi)心深處， 壹直渴望得到晉升， 可惜的是， 公司上下沒有空缺的職位， 鮑爾的老板得知這個情況，重組工作人員，讓鮑爾擔(dān)任了壹項他需要幾個月才

8、能完成的特殊任務(wù)。（ 3 3）給予員工的利益，應(yīng)遞增而不能遞減不管出于任何理由降低員工已經(jīng)達到的利益水平，均會使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者威信失盡，造成其他惡果。美國瑪麗凱公司總裁瑪麗凱早年受雇的壹家公司，有壹次于某州重新修訂傭金的會議上，老板面對近5050位銷售經(jīng)理，宣布從今以后他們從公司所得的 2%2%抽成將減成 1%1%，另外 1%1% 用禮物取代，像時鐘、收音機 和錄音機等，且強調(diào)，他們吸收訓(xùn)練的人越多，就能夠得到越多的寶貴禮物，這時壹位銷售經(jīng)理站起來極度 憤慨地說：“你怎么敢這樣對我們？你可知道，即使是你原來給我們的2%2%也不夠，你把我們的抽成減半，然后送給我們這些不值錢的東西，你當(dāng)我們是白癡不成

9、？”說完，就氣沖沖地離開了辦公室，其他的銷售人 員也跟他離去， 5050 個人全部走得精光。老板不得不提前飛回總公司，周末他重訂了銷售傭金的辦法，又恢 復(fù)到原先的 2%2% 的抽成辦法，得到了另壹個區(qū)到會人員的熱烈贊同。然而，該公司那個州的銷售主力（5050個人）沒有壹個再回頭。（二）為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境壹個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人均夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之壹。漢高公司是壹個化工企業(yè)， 為了提高員工的工作環(huán)境質(zhì)量， 專門為員工提供經(jīng)過空調(diào)的清新空氣，仍有淋浴 室， 且且每天中午仍為全體員工供應(yīng)壹頓豐富的午餐； 為了讓員工有安全感， 建立了壹大批高度保證安全

10、的 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，專門部門負(fù)責(zé)，如醫(yī)務(wù)部、工廠警衛(wèi)等，公司仍經(jīng)常檢查各種安全設(shè)施，日夜測量環(huán)境污染、水 質(zhì)問題、噪聲等，每年免費為員工檢查壹次身體，所有的這些措施，均為公司的穩(wěn)定發(fā)展起到了側(cè)面推動作 用。（三）為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機會1 1、為員工提供充分的發(fā)展空間不論薪金仍是職位均有封頂?shù)臅r候， 壹位總經(jīng)理如果干的不錯， 企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時候， 企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或 是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。2 2、不能越俎代庖有不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力較強，壹個人能夠做幾個人的工作。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要

11、部下?lián)?dāng)壹定的職責(zé)， 就要授予他相 應(yīng)的權(quán)力，敢不敢放權(quán)，是衡量壹個領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。如果領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，不放權(quán)或放權(quán)之 后又常常橫加干預(yù)，指手劃腳，必然會造成管理混亂，另壹方面，部下因未獲得必要的信任，工作會失去積 極性。皮爾卡丹用人頗具眼光。譬如于北京籌建馬克西姆餐廳時，他派了倆名全權(quán)代表，這倆名代表各具特點， 各有千秋。為了表示充分信任他們，卡丹規(guī)定，凡事經(jīng)倆人同時簽字后，即和卡丹本人簽字具有同等效力。 事實證明，卡丹的做法是正確的，這倆個配合默契，成績出色。（四）建立嚴(yán)格的管理制度，樹立現(xiàn)代營銷觀念，是保證企業(yè)員工穩(wěn)定的根本1 1、運營者要有“全員運營”理念記得三株總裁吳炳新

12、于其 1515 大失誤總結(jié)中曾說：“許多基層部門揮霍無度，向總部套取大量廣告費，吃回 扣”。壹方面說明員工素質(zhì)低，另壹方面恐怕就是：“企業(yè)是你老總的，不是我們員工的”理念于作祟。 治標(biāo)要治本。三株的基層員工為什么會有這種想法？企業(yè)于這里又充當(dāng)什么角色？“世界 500500 強”普遍奉行“全員運營理念”，他們認(rèn)為公司的所有員工均是運營者，“我是大老板，我的 員工是小老板”。人員于這種“有福同享，有難同當(dāng)”的企業(yè)里上班，做事也會賣力，更不會整天均去想怎 么跳槽。2 2、專人管理人力資源企業(yè)發(fā)展于于人， 對人力資源的管理是企業(yè)各管理環(huán)節(jié)中最重要的壹環(huán)， 大凡成功的公司或大的公司均會于 內(nèi)部設(shè)立人力資

13、源部，且派專人管理、對人力資源進行專門監(jiān)控，為企業(yè)發(fā)展提供人的動力。3 3、要有壹位得力的“老板”“老板”是否得力，直接影響著某些有才能的員工的工作情緒，是表現(xiàn)良好的員工離開的誘因。太陽投資公司人力資源部主管瑪麗斯蒂爾說：“我們沒有完全意識到保留老壹幫管理人員的影響，他們對 公司的貢獻很小，幾乎不知道如何發(fā)展、如何輔導(dǎo)新進來的員工，且調(diào)動他們的積極性。因而，他們有可能 是引起工作表現(xiàn)良好的雇員離開公司的原因之壹。” 為此，太陽公司正于逐漸地把他們調(diào)入非管理的拿提成 的工作。這類工作，可將較差的工作表現(xiàn)表露無遺，而且他們只能得到和之相應(yīng)的“補償”。企業(yè)壹定要有壹位得力的“老板”，這些老板也應(yīng)有壹

14、些得力的“小老板”，因為它是抑制員工流失、引發(fā) 企業(yè)危機的重要因素之壹。4 4、發(fā)現(xiàn)員工準(zhǔn)備跳槽且有可能帶走公司機密時，應(yīng)有壹套好的對策，以免公司遭受嚴(yán)重?fù)p失美國國際管理顧問公司老板麥科馬克， 有壹次發(fā)現(xiàn)壹個高級職員準(zhǔn)備跳槽，且且計劃帶走壹些客戶、 檔案以 及由他經(jīng)手的機密情報。 麥科馬克花了倆個星期左右的時間保護自己， 然后派他到底特律出差壹天， 于這壹 天里，公司把所有的鎖統(tǒng)統(tǒng)換新，拿走了他的檔案及記錄，他回來后，公司便馬上請他走人，麥克馬克的智 慧使公司免受了壹次“劫難”。5 5、采取措施，防止競爭對手挖“墻角”前面說過， 人有五種需要。 企業(yè)只要滿足員工這五種需要， 不給競爭對手可趁之

15、機， 就能夠保全自己的員工， 消除可能由人員流失引發(fā)危機的隱患。6 6、約束離職人員的某些行為于國外，員工離職后的行為經(jīng)常受到合同法、雇傭法等壹系列法律的制約，而且同行之間也有壹些 不成文的行規(guī)，如經(jīng)理人跳槽后，壹定年限內(nèi)不能運營同壹行業(yè)等，同時，原單位仍會對經(jīng)理人于這段時間 內(nèi)的損失做壹些補償。這種做法很值得我們借鑒。（五）企業(yè)要切實推行“人本”管理企業(yè)是由人組成的， 不論是運營仍是管理均要以人為本。 美籍華裔科學(xué)家、 企業(yè)家王安于美國波士頓創(chuàng)辦了 壹家馳名世界的“王安電腦公司”，經(jīng)過 4040 多年的艱苦奮斗，當(dāng)下已擁有 3 3 萬多名員工，投資時的 600600 美 元已擴大為 3030

16、 多億美元，且使他擁有了榮譽、地位，仍有 1616 億美元的巨額資產(chǎn)。于管理人力資源方面， 他認(rèn)為公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，關(guān)系到公司的興衰成敗。于具體工作中，他 根據(jù)員工的不同類型、特點、技術(shù)專長和生活需要，實行不同的管理方式：他把設(shè)計和研制產(chǎn)品的工程師和 科學(xué)家見成公司的靈魂， 且給他們特殊的禮遇以示尊重， 甚至于用詞上均特別講究， 不用“雇傭” 之類的詞； 對壹個有創(chuàng)造性的技術(shù)人員，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負(fù)，或是相互對立，王安均 會和他們搞好關(guān)系， 使他們明白公司最了解和懂得他們的貢獻。這種做法調(diào)動了員工的積極性， 王安公司也 獲得了許多優(yōu)異

17、的成績。1 1、要充分信賴下屬信賴是力量的源泉，是留住人員工的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的保證。神谷正太郎原本任職于美國通用汽車公司， 日本豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜壹郎見中了他于銷售方面的奇才，力邀他來豐田公司擔(dān)任汽車銷售的重任， 神谷正太郎深受感動，放棄了“通用”高于“豐田”的優(yōu)厚待遇 4 4，/5/5 到“豐田”銷售部就職，由于豐田喜壹郎對他無比信賴，神谷正太郎竭盡全力投入到汽車銷售中。豐田喜壹郎去世后，他又為報答豐田家族，推 舉其長子豐田章壹郎學(xué)習(xí)銷售業(yè)務(wù)，對待章壹郎就象對待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關(guān)懷備至， 又嚴(yán)格要求，于神谷的悉心培養(yǎng)下，章壹郎很快由豐田公司的副社長晉升為社長。2 2

18、、熱愛員工熱愛自己的員工是運營者之本。 壹個優(yōu)秀的企業(yè)家， 只有做到了讓職工們認(rèn)識到自己存于的價值和具備了充 足的自信之后，才有可能和職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。土光敏夫使東芝企業(yè)獲得成功的秘訣就是 “熱愛員工” ，他于 7070 多歲高齡時， 走遍了東芝于全國的各公司、 企業(yè)，有時甚至乘夜間火車親臨企業(yè)現(xiàn)場視察，即使是星期天，他也會到工廠轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，和保衛(wèi)人員和值班人員 親切交談，和職工建立了深厚的感情。他曾經(jīng)說過， “我非常喜歡和我的職工交往，無論哪種人，我均喜歡 和他交談， 因為從中我可能聽到許多創(chuàng)造性的語言， 獲得巨大收益。 ”有壹次， 他于前往東芝姬路工廠途中， 遇上了傾盆大雨，

19、他趕到工廠， 不用雨傘和站于雨中的職工們談話， 激勵他們， 且反復(fù)地講述 “人是最寶貴” 的道理。 職工們很感動， 他們把土光敏夫圍住， 認(rèn)真傾聽他的每壹句話。 講完話， 土光敏夫的身上早已濕透， 當(dāng)他要乘車離去時，激動的女工們壹下子把他的車圍住，她們壹邊拍車窗壹邊高喊：“社長，當(dāng)心別感冒！保重好身體！更好地工作。你放心吧，我們壹定拼命工作！ ”面對這壹切，土光敏夫熱淚滿面，于今后的工 作中，更加熱愛自己的員工了。3 3 、善于傾聽員工的意見或建議瑪麗凱的工作作風(fēng)，給我們提供了壹個很好的范例。于她的公司里，不論員工有什么委屈、困難，均能夠直接找她申訴、反映，她壹定抽空接見，且認(rèn)真傾聽他們的談話

20、，幫助他們解決問題，她曾接受且采納了許 多員工的建議， 。這壹做法使員工的積極性和聰明才智得到了極大的發(fā)揮，原本平平常常的員工于她的幫助 下也脫穎而出，嶄露頭角，成了瑪麗凱手下得力的人員。日本索尼公司總裁森田壹直均和同事保持著密切的協(xié)作關(guān)系和往來。 森田幾乎每天均要和手下的職員共進晚 餐，且且經(jīng)常聊到深夜。有壹天，他見到壹位青年面帶愁容，很不開心，便勸他把心里的話說出來。幾杯酒 下肚，這位青年終于開口：“到索尼之前，我認(rèn)為這是壹家絕妙無比的公司，壹個我愿意為之出力的企業(yè)， 但事實上像我這樣的低級雇員只能服務(wù)于本處的頭頭。 他代表著索尼， 但他是笨蛋，而我所做的壹切均得通 過他。 我感到很失望。

21、 ”壹席話猶如警鐘于森田耳邊敲響， 他意識到公司里許多雇員均可能存于這樣的想法。 于是，他于公司內(nèi)辦了壹張周報， 用廣告形式把空缺的位置刊出來，使職工能夠找到壹個他認(rèn)為能夠勝任的 工作，使他的能力、積極性能夠得到充分的發(fā)揮。可是真正象森田這樣想的太少，這樣做的更少。4 4、 理解員工理解是人天生就具有的壹種欲望，人壹旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。前面說過王安很懂得用人之道。 有壹次， 壹個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安， 公司的工作計劃同他于幾 個月前達成的夏季度假租房協(xié)議有很大的沖突， 王安聽后當(dāng)即表示， 如果因為對數(shù)計算器打亂了他個人的計 劃，他可用自己的別墅去度假

22、。這種做法使這位工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅， 反倒搭上了自己的整個假期。5 5、 關(guān)心員工人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。 如果企業(yè)家能真誠關(guān)心員工， 便能夠達到使員工愿為自己赴 湯蹈火，于所不辭的效果。關(guān)心員工要從倆方面入手，壹是關(guān)心員工的家庭，壹是關(guān)心員工本身。（1 1）關(guān)心員工的家庭瑪麗凱深深懂得，家庭是員工的支柱，是后備力量。19831983 年，她得知公司壹機械師的兄弟患了致命的癌癥， 就給他寫了壹封信，且附了壹首詩，于信中鼓勵他振作起來，勇敢面對死神。瑪麗凱的做法令這個機械師 及家人非常感動，這位機械師曾說， “我的家庭是我的后盾，總裁這么關(guān)心我的

23、家人，我壹定全身心投入工 作，以此對總裁表示感謝。”（2 2）關(guān)心員工本身阿瑟利維為了研制閉路電視，錄用了壹位頗有干勁的青年人比爾，比爾壹上任便壹頭鉆進了實驗室，整整 干了壹星期，于工作最緊張的時候， 比爾壹連 4040 多個小時沒有離開過實驗室， 連吃東西均是請人送進去的， 工作告壹段落后，比爾于床上睡了壹天壹夜，當(dāng)他醒來時，壹眼就見到利維坐于他的床邊。利維拉著比爾的 手，感動地說： “我寧愿不做這種生意， 也不能賠上你這條命， 搞研究的人少有長壽者， 但我希望你能節(jié)制， 你的心意我領(lǐng)了，就是研究不成功，我也不會怪你的。”僅此壹番話，使比爾的心理發(fā)生了極大的變化，他 不再只為工資，為個人吃飯

24、而工作了，而是把研制新產(chǎn)品當(dāng)成了他和利維的共同事業(yè)。不到半年的時間，閉 路電視便研制成功，為利維公司的進壹步發(fā)展開辟了廣闊的前景。美國斯凱特朗電子電視公司總裁阿瑟利維創(chuàng)業(yè)初期，于資金嚴(yán)重不足的情況下，為了研究壹種新的顯像管，雇用了國內(nèi)首屈壹指的著名物理學(xué)家、 電子掃描管的發(fā)現(xiàn)人羅森博士。 羅森博士非常賞識利維，認(rèn)為他有遠 見，工作有魄力，尤其是對他平常體貼關(guān)懷學(xué)者的作風(fēng)更為欣賞。這源于羅森自己的壹次親身經(jīng)歷。羅森雖 為堂堂物理學(xué)家，卻很怕黑夜、打雷。有壹天夜里，風(fēng)聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑壹片。嚇得 直發(fā)抖的羅森于床上縮成壹團，利維冒雨跑進羅森博士的居室將他抱住，且小聲安慰他。雷雨壹夜未停，利