1、萬科之道一. 萬科紀事萬科發展戰略十年加法，十年減法。-(X-廠 /一. 締造者 王石三. 企業文化四. 品牌之路管理戰略，產品戰略，人力資源戰略，客戶關系管 理企業文化一. 萬科的企業文化五大特點（一）始終以理想主義發展企業萬科致力于探索中國現代企業成長模式，追求現代人居文明未來的理想主義。（二）追求理想與激情的人文精神萬科是一個人性張揚的企業。從一開始萬科就秉承了與其他地產公司不同的經營理 念。不以盈利為唯一目標，不單純為客戶提供住所，而是用心推廣一種生活方式I，參與城市成長和城市文化建設的進程。同時萬科在高速增長的同時更加追求質量的增長。通過提高質量增長，提升資本回報率，提高對員工的回報

2、，提升顧客忠誠度，加強產品和服務的創新，為股東、客戶、 員工、行業和社會提供更多價值。（三）企業擁有一群善于思考的頭腦人物一一（1）創建企業包容的氛圍。企業中形成自由包容的民主氛圍， 保持不同 成員的獨立思考。這種氛圍充分體現在授權和信任上。（2）每個人都勇于承擔負責在萬科職業經理人的基本要求中，職業精神、專業能力和團隊協作精神 始終處于突出地位。而勇于負責的態度就是職業精神的重要一項。鼓勵員工 敢于承擔責任，努力突破自己，對工作負責，對企業負責，才能為自己不斷 創造條件。王石強調企業一把手的三個職責就是“決定做什么，誰來做，承 擔責任”。作為一個管理者不僅需要更廣闊的視野，更全面的知識體系，

3、更 專業的知識，也需要更坦誠的胸懷和承擔錯誤的勇氣。萬科提出的“西點精 神”強化管理的核心就是責任。作為企業要對股東、客戶、產品和利潤負責。 作為個人要為團隊榮譽和工作目標負責。（四）糾正企業文化過于單純的負面效應一種單純的企業文化能夠吸引具有相同理念的人，對員工形成強大的凝 聚力，并通過人來傳承公司的理念。但是企業的文化過于單純也會扼殺一些基于環境變化而生的組織變異，排斥外來異質文化。而由和諧企業內部或者 外部而派生的文化在企業進化過程中非常重要。為了防止負面效應的產生， 萬科提出“海盜計劃”湊個主要競爭對手處引入大批的工程管理人員。不僅 起到補充人才的作用，而且對萬科的文化產生沖擊，在碰撞

4、與沖擊的過程中 形成改良的萬科文化。（五）保持持續的學習能力（1）學習一切可以學習的企業萬科從起步到1991年學習索尼，培養自己的營銷能力和售后服務。受 索尼售后服務的啟發，萬科從物業管理入手建立自己的品牌，一度成為萬科“最后的生命線”。1992到2004年在發展地產業務過程中，香港新鴻基成為萬科的老師。 他的客戶關系管理，對品質的關注，對創新的執著給餓萬科很多啟發。萬惡 成立了國內廣為效仿的的“萬科會”。萬科學習新鴻基，提高產品品質，最 先引進“樣板房”風靡一時。從2003年起，萬科以持續53年盈利，業務橫跨30個州，45個城市 的沒夠帕爾迪公司為標桿市場細分和客戶導向， 以實現未來十年的有

5、質 量增長。在所有地產公司都盯著香港時，萬科把眼光轉向了美國。（2）學習惠普培訓機制學習開放的企業文化萬科集團的辦公室標志和惠普非常相似。惠普老總沒有單獨的辦公室， 實行開放政策。惠普高管人員每個月都有和員工面對面的交流，萬科也學習 這一點，定期舉辦高管和員工面對面的溝通交流活動。培訓增強實訓性惠普商學院的講師全部來自于在職的高級經理及管理層。在教學過程中 既有理論又有實踐，講師把自己多年的工作經驗總結巧妙地融入課程中去， 直接解決學員在現實工作中所遇見的問題。雖然惠普是IT行業，萬科是傳統的房產行業，但是萬科一致認為在經營管理方面有很多共性和值得借鑒的 經驗。從惠普找到個性化方式 學習惠普經

6、理人職業化，建立職業經理人團隊 加強人性關懷二. 四個方面打造萬科企業文化1. 物質方面一一提升與創新萬科四季花城、城市花園、金色家園、俊園、水晶城，每個項目的推出， 都是一次系列產品的提升與創新。四季花城的蓬勃生機，東海岸的異域風情, 青青家園的小資情調，水晶城的文化底蘊，蘭喬圣菲的豪華典雅帶來全新的 視角和體驗。打動人心的細節無處不見，體現了萬科建造無限生活的理念。2. 精神文化遺傳與皈依在精神領域的萬科周刊創刊十余年來一直潛移默化地在業界傳遞著“建筑無限生活”的企業理念。萬科周刊的定位是“企業視角，人文情懷” 既有對企業管理經濟領域的專業探討，也有對健康豐富人生的引導，更有人 文版倡導的

7、自由天地寬容精神。快速傳播著企業經營策略和文化理念，加速 公司內部員工的驕傲劉以及公司與同行專家學者的交流。3. 制度文化一一制約與保障在萬科開放的個性背后有很多規章制度支撐著這個企業的秘密運轉：在 規章上有，住宅使用標準和住宅性能標準；在設計上有建筑設計顧問 有限公司和建筑中心。萬科以制度和團隊來引領發展。4. 文化變革兼容與拓展在萬科成立之初帶有更多的個人英雄主義，靠的是個性，主觀能動性， 激情甚至狂熱。這在企業發展之初建立品牌形成規模發揮了積極作用。但是 從長遠來看還需要向規范化發展。在 2000年萬科總部各專業部門成立，特 別是涉及工程部的成立以及許多規范制度的建立和完善，首先反映了萬

8、科文化的成功變革。三. 萬科五大企業文化內涵客戶是萬科永遠的伙伴；人才是萬科的資本；陽光透明的體制；成為中國地產行業的領跑者；建造無限生活，提倡健康豐富的生活。客戶是萬科永遠的伙伴：客戶是萬科最稀缺的資源，是萬科存在的全部 理由；尊重客戶，理解客戶，持續為客戶提供超越期望的產品和服務，弓I導積極、健康的現代生活方式；在客戶眼中，每一位員工都代表了萬科；萬科 1% 的失誤，對客戶就是100%勺損失；衡量萬科成功與否的最重要的標準就是顧 客滿意度；與客戶一起成長，讓萬科在投訴中走向完美。人才是萬科的資本：熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的 資源；尊重人，為優秀的人才創造一個和諧富有激情的

9、環境，是萬科成功的 首要因素；尊重員工的個性，尊重員工的意愿，尊重員工選擇的權利；所有 的員工在發展機會面前人人平等；提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛 圍，倡導簡單而真誠的人際關系。陽光照亮的體制：萬科對內平等，對外開放，建設陽光透明的體制；采 取“專業化、規范化、透明化”的管理模式；規范誠信進取經營；鼓勵各種 形式的溝通，提倡信息共享，反對暗箱操作；反對任何形式上的官僚主義。建筑無限生活：對客戶，意味著了解你的生活，創造一個展現自我的理 想空間；對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益；對員 工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺；對社會，意味著了解 時代需要

10、，樹立一個現代企業的理想形象。四、萬科企業文化管理的四個層面和其他企業一樣，萬科根據市場和企業的戰略發展需要，不斷地調整制 定適宜的企業制度，但是萬科不單純依靠制度和流程實現有效管理。而是通 過文化管理實現其執行力。萬科的文化管理放映在四個層面上 ：1. 擁有共同的核心價值觀2. 高度放權和自我管理：萬科實施職業經理團隊管理和員工的自我管理 并行，高度放權。出了人事權和財政權總部保留以外，很多重要權力下放。 打造企業內部充分的信任和尊重的氛圍。尤其是重視員工的追求及創造性， 發揮主觀能動性。3. 建立目標管理體系：在共同的核心理念基礎上，以制度為藍本建立目 標體系，以嚴謹的業務流程體系規范操作

11、標準，打造標準化平臺，實現最優 管理。4. 將企業文化建設進行到底萬科始終貫徹一種理想主義情懷，建造無限生活，從六個角度將企業文 化建設進行到底：客戶、學習、服務、投資者、員工、社會。客戶是企業存在的全部理由；學習是一種生活方式，只有不斷學習，才能不斷創新。第三個十年，萬科將持續建設學習型組織；服務是21世紀的核心元素，消費者購買的不再是單純的產品，服務于文化是產品力和品牌力的全部。 持續提升服務力，不斷創造超越顧客需求的產品，成為完善和發展企業品牌以及加強企業狠心競爭力的關鍵驅動因素。投資者是企業成長的持續動力。萬科將會特別重視平衡投資者、 管理層和企業之的 利益關系。員工是企業長青的源泉。

12、把人才作為最重要的資源，遵守“平等、理解、信任、公 平回報、發展空間、寬容、嚴格”七個原則，建立人性化的工作環境，倡導工作與生活 的平衡，打造精英化的團隊，實現后現代企業“典型人物多樣化，企業明星團隊化”。社會：在企業存在的大環境中做企業公民。成為投資者、客戶、員工最受尊重的企業。管理戰略（一）萬科企業管理思想：專業化，規范化，透明化（1）專業化一專業方向越來越明確，規模化就越容易形成1993年萬科房產開發中 75%是寫字樓。25%是住宅。到了 1997年調整到75%是住宅 而25%是寫字樓，從而確立了萬科以住房開發為主的產品定位。（2）規范化行為越規范，企業制度越透明規范化就是打破傳統的個人

13、英雄主義崇拜， 按照現代企業制度原則， 通過建立一支 優秀的職業經理隊伍來實現企業的策略和計劃， 將企業的行為加以規范。比如在早期萬 科桔請海外注冊會計師事務所介入企業的財務透明化管理。 還有引進平衡積分卡， 從財 務、客戶、內部流程、可持續發展多個維度來測評業績。（3）透明化一一管理制度越透明，企業越容易走向規范發展（二）.后現代管理思想的運用1. 建設學習型組織2. 致力于數字化實現分權與目標管理的統一3. 建立平等公開的溝通平臺4. 建立媒介傳播與誠信機制5. 注重文化管理二. 萬科的企業管理模式（一）企業組織架構調整2006年萬科由現有的“集團總部市級公司”的二級架構，調整為“戰略總部

14、一一專業區域一一執行一線”的三級架構。針 對區域經理下放區域拿地權和項目管理權。人事權和財政權仍屬 總部。在萬科總部設置不同管理范圍的副總監監控哥哥線條的運營管理，從而實現萬科總不對全國分公司的管理。（二）.以“四大主線管理體系”為中心的內部結構四大主線：產品線、運營線、管理線、監控線三大區域中心：北京、上海、深圳萬科各個管理線副總職位職能表黨委書記監控線：風險投資成本控制副總分管北京區域副總分管上海區域副總分管深圳區域副總管理線：物業管理部集團辦公室人力資源部副總 產品線：建筑研究中心 產品管理部產品品類部工 程管理部副總 運營線：資金管理中心 財務部 企劃部三、萬科的流程管理考慮到各業務單

15、元的相關性以及各部門的接口關系， 萬科決定 在所有部門推進基于流程管理的ISO體系。在原總經理辦公室的 計劃管理、信息管理等職能基礎上加了流程以及質量管理。1. 流程管理結構（1）流程管理橫向結構按照業務流程主線展開，按照房地產價值鏈進行設計而不是按 照部門職能展開設計。主業務路程包括：項目論證、項目策劃、規劃設計、采購管理、工程施工、營銷管理、客戶關系管理 七大流程環節，涵蓋了完整的房地產開發全過程；配合的管理支 持流程包括：計劃管理、 人力資源管理、信息管理、審核監控 管理、預算管理。在橫向結構上采用 pdC管理循環構建，覆蓋策 戈I、實施、檢查、改進等流程。(2) 流程管理縱向結構(3)

16、 流程之間的接口2. 流程管理的6個特點(1) 目標上：以目標為導向，支持萬科的核心價值觀。(2) 結構上：強調流程系統性。即實現了 PDCA的管理循環又滿足IS90001的要求，體現了相關層次的關聯性和接口關系。(3) 理念上：全程關注客戶，聚焦客戶(4) 內容上：關注重點與價值鏈各環節重點一致性在流程安排上通常關注數量、質量、成本、時效、風險等 幾項指標。根據房地產價值鏈的特點，在不同的流程所關注的重 點有所區別。a. 越靠近價值鏈的前端(湊夠投資策劃到規劃設計)經營操作風險越 大，但是對整個項目的利潤貢獻率越高， 在流程設計時重點需要關注 風險控制和成本控制。b. 價值鏈中端是房地產質量

17、、進度、成本控制區，決定了利潤的最終實現。此階段重點關注進度流程管理 質量管理 以及動態成本管理。 特別關注設計質量對后續工程進度和質量的影響，因此在設計流程中 每個階段(概念設計 方案設計 擴初設計 施工圖設計)的設計深度 以及設計評審工作室關注的重點。另外，對施工過程質量管理體系的 建立和實施也是流程關注的重點。C.越靠近價值鏈后端經營操作風險越小，但是對品牌的影響和顧客忠 誠度的建立卻非常重要。因此重點關注服務流程以及顧客關系維護流 程，關注影響到顧客滿意度的相關服務活動，同時通過顧客滿意度調查，識別客戶需求以及相關產品設計、工程質量及服務信息，為未來的項目提供重要的輸入信息，并改善產品

18、和服務質量，提升客戶滿 意度。（5）形式上：強調性和可操性用一個新員工的標準來衡量文件的指導性是否充分。流程的可操性表現在四個方面：流程與現有資源相匹配、流程能夠、低成本運行、流程中職責方法明確、流程的多路選擇。（6）執行上：結果的封閉性以及自我提升功能4.流程管理的4個要素（1）高層的重視與直接參與的“推（2）重視培訓”，形成按流程執行的習慣一一“拉”（3）管理中層以及關鍵崗位員工的參與一一“引” （4）流程執行的審核和跟蹤一一“跟”產品管理.產品戰略提出在擴大規模，節約成本的背景下，萬科提出了住宅產品的產業化和標準 化。住宅標準化包括：產品標準化、管理標準化、服務標準化。管理標準化是基礎，

19、產品標準化是核心和首要任務，服務標準化是產品標準化的延伸。二. 標準化效用：萬科推行的工廠化的住宅給企業帶來的三個“顛覆”：第一，產品質量上 的精確化，住宅建設從厘米精確到毫米，徹底消除了現有工藝難以解決的滲 漏問題。第二，提高了效率。第三，減少了工業垃圾，保護了環境。三. 產品現狀萬科目前已形成穩定的主產品線和副產品線，產品標準化程度高，規模 效益好，而且有利于品牌認知。在房地產行業不斷推陳出新創造了很多第一， 如：首次推出的聯排別墅 花園洋房 獨立別墅等項目，情景洋房和 V-house 還成功申請國家專利產品。萬科是第一個取得住宅產品國家專利的房地產企 業。（一）四大產品系列：城市花園系列

20、四季花城系列金色花園系列和高檔系列（即位于稀缺地段或占有稀缺景觀資源的住宅）。（二）三代產品：第一代，相對沒有定位的如天景花園；第二代，城市 大眾白領住宅定位，如四季花城；第三代，市場細分更加明確，如第五花園。（三）全國擴張經濟：主要集中在長三角、 珠三角、環渤海、中部的 武漢區域和成都區域。四. 產品開發策略1. 先鎖定客戶，再推出產品。 和普通開發商不一樣，萬科不是以設計師 決定設計，而是根據客戶需求來設計產品。在研究客戶特征和調查顧客滿意 度上，萬科做了很大的投入。對全國幾個大城市的消費者進行調查。將與購 房緊密相關的三個重要指標（家庭收入生命周期房屋價值）作為細分指標， 將顧客分成追求

21、自我享受的社會新銳家庭，注重家族興旺的望子成龍家庭， 關心健康的老年家庭，價格敏感的務實家庭和彰顯地位的成功家庭五大類。 并根據客戶細分和價值定位逐步升級服務體系和競爭力；通過提供梯度產 品，實現客戶的終身鎖定。2. 關注普通人的開發模式在巨大的土地成本壓力下，萬科把目光投向了別人看不上的廉價土地一城郊結合區。為了吸引社會的注意，王石發起了 “新住宅運動”，提出“面 向新經濟，關注普通人”的口號，在全國各地推進“造成運動”。我們個人認為：雖然目前城郊的社區配備還不齊全，可能在產品銷售上存在這個方面 的阻力。但是萬科的發展和城市化的大趨向是一致的，憑借萬科新房的產品 質量，萬科關注普通人群的人性

22、化發展將會前景光明，得到消費者的青睞。3. 積極推進住宅產業化像造汽車一樣造房子。4. 萬科的質量文化。質量在萬科被強調道無以復加的地步。這也讓我更加理解了，為什么我們在開學迎新的時候采購部務必保證質量的堅持。五. 產品管理的要點1. 通過產品線的管理加強產品研發和質量管理(其中產品創新部主管公司的研究和創新；產品品類部負責研究客戶需求，確定公司產品；加強產品品質控制的制度化管理)。2. 萬科產品的成本控制(1) 成立成本管理中心，引入目標成本管理和 IT技術管理(2) 建立統一的采購模式，分為小額直接采購、網上招標采購、 區域 戰略供應米購和集團戰略供應商米購。(3) 規劃設計一一前期成本控

23、制的關鍵(4) 降低客戶成本一一加強客戶關系管理(5) 行政集權 節約管理成本3. 萬科的質量管理把顧客滿意作為最終標準，保證質量，形成制度管理。六. 產品領先的四大戰略1. 研究未來生活的需求，主要研究未來10年人們的生活模式。萬科鎖定終身客戶一一定位：隨著家庭結構的變化，要為顧客提供終身所需要的產品而不僅僅是城郊結合的中高檔地產公司。2. 在細分市場上細化產品3. 實行產品的精細化戰略4. 產品標準化戰略七. 萬科3+X的產品推廣戰略1“點-線一面全國化擴張”2. 精品項目全國化復制3. 以區域中心城市為核心的聯動發展，有選擇地進入新城市八. 產品營銷戰略1. 營銷管理以策略為先導(1)

24、以策略為先導。先了解需求，尋找市場，再建樓盤(2) 以產品為核心。萬科在進行產品推廣時都會對產品進行新的包裝， 給其導入一個具體的生活模式概念。(3) 以整合推廣為手段。萬科在項目市場的整合推廣中，一般都植入企 業品牌的理念。以企業品牌帶動項目品牌，并整合各宗媒體或非媒體進行品牌傳播。2. 產品價格與形象定位(1) 快速鋪市：利用客戶對高價格的預期，實施略低于定價的而手法，迅速形成熱銷。逐漸水漲船高，最終實現每平方米高處周邊樓盤1000多元的銷售目標。(2) 捆綁銷售：通過包入私家花園、小游泳池、獨享后街和區別于高 層景觀，在加上一個動聽的名字，大大增加產品的附加值。(3) 形象定位：樓盤包裝

25、形象一致性，色調 、用品風格、資料銷售和 售樓處環境都是一致的，給人一種進入萬科世界的感覺。3. 營銷媒體整合電視廣告：在電視臺投放企業形象廣告片網絡廣告：新浪搜狐網站投放網絡廣告戶外廣告：在項目城市投放戶外廣告報刊軟文廣告：各大報紙、雜志企業宣傳海報：片面媒體投放環境媒體：在垃圾桶等公共產品上制作公益廣告，對企業進行宣傳4. 贏得客戶忠誠的銷售模式萬科通過學習香港新鴻基，建立“萬客會”。把公司的承諾，轉化為顧客 的體驗，再通過激勵方式讓顧客把無意識的體驗分享出去。在營銷中注重意 識的強化和概念的植入。產片中宣傳一種生活模式，引導消費者的生活理念。萬科人力資源管理一. 萬科的人才理念1. 人才

26、是企業最寶貴的資本一一尊重個性與人格，尊重個人意愿與選擇2. 尊重善待每一位員工萬科的五個原則：認得存在與家庭 企業 社會存在不可分割的聯系；職 業經理人必須承擔管理任務；員工精神必須符合企業要求；企業必須關心員 工生活；企業要與員工保持良好互動。3保持真誠持續有效的溝通要求職業經理人走出辦公室，接近每一位員工二. 萬科員工的人才發展機制萬科關注員工的發展為員工制定了兩種發展道路一一專業系列道路和職 務系列道路。建立了晉升機制和內部流動機制。鼓勵員工在公司指導和幫助 下制定職業發展計劃。三. 萬科的員工招聘計劃與培訓機制招聘新人的三個標準：1.注重學習能力。通過一系列測評考察學生的閱 讀、圖形、邏輯與文字表達方面的能力。2.注重信息分析能力。歡迎具有批判性思維和建設性思維的人。強調溝通與協作。歡迎真誠坦率的人。3.具有前瞻思維，不滿足于現狀，積極思考未來變化的策略。1. 萬科的新動力計劃一一招募優秀畢業生，進行職業訓練，傳承企業文 化。2. 萬科“薪火計劃”一一培養儲備人才萬科培訓體系(1) 重視職員的長期培訓。開會、交談、工作交流都是員工的培訓機 會。包括內部培訓系統和外部聘請相結合。召集素質優良的年輕業務骨干組 成“管理研討班”，讀公司的管理問題進行經常性的探討，提出解決方案。 派經理去惠普商學院學習，把惠普的培訓課程帶到萬科來。(2) 建立有萬科的專業培訓部