1、人力資源體系的基本模型一般來說， 人力資源有兩個基本管理層面， 即人員管理和崗位管理； 而支撐起管理面的有四個主要支柱，即招聘、培訓、考核、薪酬；四個支柱和兩個基本面又將產生八個交點，以此衍生出八個領域的工作。這些就構成了人力資源管理工作中的主要工作。1。 兩個基本管理面：1. 人員管理：無論企業的人力資源管理發展到什么程度，都一定是建立在基本的人員信息管理基礎上的。所以人力資源部門首要工作就是建立高效合理的人員信息管理系統，包括檔案信息要素（如姓名、學歷、級別、入職時間等） 、編號規則、檔案管理規定等。有條件的企業應使用數據庫進行人員信息管理。2. 崗位管理：這是很多企業的人力資源部門容易忽

2、視的部分。如同建立人員管理檔案一樣， 企業應建立崗位管理檔案及相關體系， 也就是我們通常說的崗位說明書體系。 一般來說， 企業都會有自己的組織結構， 對各個基本管理單元的主要職責及相互間的隸屬關系進行明確說明， 而在此之下， 還有必要進一步細分， 對最小的工作單元崗位進行明確說明，包括崗位的隸屬、性質、設置該崗位的目的、主要職責、任職資格等要素，并編制相應的崗位編號規則、崗位管理規定（什么時候增加、撤消、變更崗位，及此時應遵循的流程及相關手續）等制度。否則任何人力有了以上兩個基本面， 我們就有了進一步開展人力資源管理工作的基礎， 資源工作都將失去著力點，變得空洞、失效。2。 四個支柱：1. 招

3、聘：建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括從如何進行招聘預測、如何提交人員需求、 如何進行招聘準備， 到如何評估和管理招聘渠道、 不同類型員工的甄選流程和基本標準，以及招聘的基本原則和思路等，還可將新員工的報到、上崗流程及試用期 OJT管理等內容也涵蓋進去。 內部招聘作為企業人員補充的重要途徑， 也可制定專門的管理制度。有條件的企業可考慮建立人才數據庫。 這樣， 至少在具體實施上， 企業有了一個基本可參照的行為標準和運作平臺。2. 培訓：簡單來說，培訓體系可分為組織體系、流程體系和信息體系。小型企業的培訓一般由人力資源部門直接管控， 然后與各部門經理直接合作實施企業培訓； 而中大型企業則可能設立

4、教育委員會或管理學院之類的機構， 以書面形式確定該機構的職權， 以求更全面、有效實施企業培訓。 流程體系一般由文件進行明確規定， 也就是需要建立基本的培訓管理制度體系。在該體系可考慮包含培訓管理程序、講師管理制度、課件管理制度等。信息體系一般建立在培訓信息管理數據庫基礎上，對培訓計劃和日程、培訓實施信息、課件信息、講師信息、員工受訓信息等統合控制。這樣，就搭建起了企業培訓的基本運作平臺。3. 考核：不管考核的具體項目和標準如何，首先應建立的是基本的考核思路。是基于績效目標、還是能力資格進行考核？根據企業業務的實際特征，更傾向于采用哪種考核模式？生產制造型、研發型、營銷型、服務型等各類型企業應采

5、用的考核模式各有不同。企業的組織構成形式、 管理水平現狀及企業文化特征等因素也都制約了對考核方式的選擇。 在基本思路確定后，應編制基本的考核管理流程，以及相關的應用表格、實施標準，建立考核信息管理平臺，有條件的企業可利用 e-HR 系統直接實施在線考核。確定了考核實施的基本規程后，將面臨的是一個更重要的問題，就是考核的結果如何轉換。是升（降）級？加（減）薪？還是僅僅浮動獎金？其中的標準和比例如何？而其中部分內容又涉及到了薪酬體系。4. 薪酬：薪酬體系是人力資源體系中最敏感的部分。簡單地來說，薪酬體系就是企業對員工利益進行分配的規則， 其目的是吸引和激勵更多的適合企業發展需要的人才。 在構建薪酬

6、體系前，首先要了解和分析一些基本因素，切不可盲目設計。這些因素包括：企業經營特色和行業特征、 企業的主體價值觀、 企業需要什么樣的人才； 企業為員工的什么付薪？是能力、職位、還是績效表現；企業目前更注重的是內部均衡還是外部競爭；企業在收入的固定浮動比例上的定位等。 在基本情況得到明確后， 才可能設計出符合企業需求的薪資架構。然后確定薪資的發放方式， 薪資調整的管理規范等。 應該注意的是， 福利作為薪酬體系的重要組成部分，也是需慎重對待、認真設計的。搭建起四個基本支柱， 意味著企業人力資源管理的基本管道系統已經暢通， 但僅僅如此是遠遠不夠的， 管道中必須流動起血液， 才能真正為企業輸送營養， 否

7、則再華麗的體系也只是一種擺設。 這就需要我們認真關注以下這八個交點了， 因為它們將成為提升我們人力資源管理水平的核心部分。3。 八個交點：1. 人員管理招聘：人員管理自然是研究人的，當它遇上招聘時，產生的就是人員側評技術。 人員的測評是人力資源工作中非常重要且具挑戰性的工作， 主要涉及心理學領域。 其中主要分為招聘上崗流程和測評技術兩大塊， 即通過什么流程既能更有效地篩選候選人，又同時節約人員、時間和經費成本，以及采用什么方法和標準能更有效地識別、評估候選人的各項基本特質，包括知識、技能、個性、意識等。2. 崗位管理招聘：崗位管理是研究崗位特征的，體現在招聘上，即崗位的任職資格要求。 崗位的任

8、職資格應該源于崗位職責， 理想狀態是， 崗位職責的每一條都能在任職資格中得到體現， 而任職資格中也沒有過于高出崗位職責的需求。 對于很多企業來說， 最突出的毛病就是過于追求人才的高素質， 卻忽視了對崗位的切合度。 所以只有真正基于崗位需求的招聘，才是合理有效的。另外， 當人員通過招聘在崗位間流動時， 就產生了人力資源管理中一個重要環節輪崗。3. 人員管理培訓：如果我們基于人員的自身需求設計培訓，則主要目的是滿足員工提升個人能力、 尋求個人職業發展的需要， 此時課程設計的出發點更注重研究的是個人能力發展規律， 以提升企業的整體工作水平。 另外， 人員管理與培訓的結合點還涉及員工培訓信息的管理，通

9、過科學詳實的培訓記錄對企業的人才資本增值進行系統管控，在有些企業，還專門建立了“人力資源池” ，以時刻掌握企業后備人才的動態情報。4. 崗位管理培訓：如果我們基于崗位業務的需求設計培訓，則主要是滿足崗位勝任及崗位業務發展的需要， 此時的課程設計更偏向于研究崗位職責特征， 以保障公司各業務單元的正常運作及持續性發展。另外， 當人員在崗位間流動產生的培訓， 可謂之轉崗培訓， 這也是內部招聘輪崗過程中重要組成部分。5. 人員管理考核：就考核的內容上說，基本分為對人的考核和對工作的考核，其中對人的考核包括對意識、 態度方面的評價和對工作能力水平的考核。 由此可知， 要做好人員考核， 至少要從人的基本特

10、質認知和考評技術兩個方面著手， 尤其是對人的基本特質和能力特征的研究。企業在實施干部選拔時，或企業本就是基于能力資格建立薪資等級體系時，往往更多地用到這類考核。6. 崗位管理考核：所謂對工作的考核，在很多時候體現為業績考核。在崗位管理體系里， 最重要的組成部分就是崗位的職責說明， 而所謂業績， 就是員工對所承擔職責的完成程度。 所以要做好業績考核， 首先需明確各崗位的職責， 不貼近于崗位職責的業績考核只會最終流于形式，達不到將考核作為管理工具的效果。7. 人員管理薪酬：對于薪酬體系而言，基本上也可分為因人而設和因崗而設兩類習題。 基于人員管理的薪酬結構， 通常會被設計成能力資格體系， 在某些企

11、業也體現為年工序列制薪資體系。在這樣的體系里，更多考慮的是工作年限、學歷、知識技能水平、問題處置能力等要素，并以數字符號建立起職級體系，以此作為員工成長階梯的標志。換而言之，就是根據人的價值大小確定薪資水平， 而不過多考慮員工所承擔的工作內容是否不同。 該體系的基本假設就是， 一個人的能力一旦達到一定水平， 或者說某種境界， 無論擔任什么工作，都能發揮出相應水平的作用。 純粹意義上的能力資格薪酬體系在結構上比較完備， 一般能獲得內部平衡上的穩定， 對于員工的職涯發展也有一定的指導價值， 但在適應市場同類崗位的薪資競爭方面會有所欠缺。8. 崗位管理薪酬：基于崗位管理的薪酬結構，通常會被設計成崗位

12、工資制。在這個體系里，主要根據職責大小、工作難度和強度、創造價值、崗位風險、溝通范圍等因素進行崗位價值評估， （目前有很多這類評估工具） ， 也就是根據崗位本身的價值大小確定薪資水平，而淡化人自身能力大小的因素。該體系的基本假設是，無論能力水平如何，只要承擔的工作是相對固定的， 那么對企業所產生的價值就是相對固定的， 企業只能根據員工創造的價值支付薪水。 實施這類體系時， 除進行內部的崗位價值評估外， 還有必要進行市場薪資調查，以確定本企業的薪資水平基本線， 必要時對部分與市場薪資水平差距過大的崗位的薪資進行調整，以保全企業關鍵人才。以上兩類薪酬體系孰劣孰優， 不好做出評判， 但若能將兩類體系的優勢整合在一起， 梳 理出適合本企業需要的新的薪酬體系，恐怕是人力資源管理者應更多考慮的問題。由以上分析可以看出，開展人力資源管理工作，人員管理體系和崗位管理體系是基礎，而基礎中的基礎就是建立完備、有效的人員檔案（信息）系統和崗位檔案（信息）系統。不僅如此， 還應投入相當的精力進行人員和崗位的研究， 以給人力資源管理實戰