1、民營企業(yè)家族制度創(chuàng)新的路徑選擇中共泰州市委黨校 葉帆摘要：家族企業(yè)制度和非家族企業(yè)制度，兩者之間并不存在哪個先進哪個落后的問題。我們現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)、并到處推廣的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，實際是人家已經(jīng)在拋棄的“經(jīng)理資本主義”那一套，真正促進企業(yè)成長的主要是合理的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模、行業(yè)特點、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等情況選擇相宜的組織形式和管理制度。我國民營企業(yè)家族制度的創(chuàng)新，要合理安排控制權(quán)與管理權(quán)、實行契約化治理、注重家族成員自身的專業(yè)化、逐步建立明晰開放的股本結(jié)構(gòu)、建立相對完備的企業(yè)管理制度。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)、家族、制度、創(chuàng)新、治理在發(fā)達(dá)國家，家族企業(yè)是最普遍和最主要的企業(yè)形式之一，在美國

2、90的企業(yè)為家族企業(yè)，全美名列500家最大企業(yè)的名單中，家族企業(yè)占有相當(dāng)比重。在上市的大型企業(yè)中，更有50屬于家族企業(yè)，美國的國民生產(chǎn)總值及就業(yè)人口中有一半是由家族企業(yè)承擔(dān)的。杜邦、福特、柯達(dá)等世界著名的大公司都是家族企業(yè)。而據(jù)中國社科院調(diào)查，我國私營企業(yè)中大股東所占比例高達(dá)66%以上，處于絕對控股地位，還有其他同姓兄弟也占約14%的股份，即業(yè)主和家族其他成員之和占企業(yè)股份的80%左右1。隨著政府大力發(fā)展和積極引導(dǎo)民營經(jīng)濟發(fā)展的政策措施的逐漸兌現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展將更多地依賴于自身的競爭力和成長力。這時，企業(yè)競爭力、成長力和發(fā)展力上表現(xiàn)出來的差別，將不僅是技術(shù)、產(chǎn)品和市場等方面的差別，而且是企業(yè)自身

3、治理結(jié)構(gòu)、治理質(zhì)量與治理水平的差別。一、現(xiàn)代企業(yè)制度與家族制度現(xiàn)代企業(yè)制度的典型特征之一為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)（控制權(quán)）的分離，兩權(quán)分離本身不是目的，而是手段。所有者之所以要分一部分權(quán)力給職業(yè)經(jīng)理，是希望后者能給自己帶來更豐厚的回報，而這是需要一系列條件的。從西方市場經(jīng)濟國家的企業(yè)100多年歷史來看，這些條件至少包括四個方面：1、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，所有者已無力自己經(jīng)營管理。這是一個重要的條件，沒有這一點，企業(yè)主根本就不會產(chǎn)生兩權(quán)分離的需求。記得中央電視臺的一次“對話”節(jié)目，邀請了吳敬璉教授與民營企業(yè)家對話。一位女性民營企業(yè)主問吳先生，自己的企業(yè)要不要請職業(yè)經(jīng)理；吳先生就問她，企業(yè)有多大？回答是一年

4、有千把萬的產(chǎn)值。吳先生回答了一句非常精彩的話：你這樣一個廠子也聘職業(yè)經(jīng)理，那么你自己干什么？目前我國的私營企業(yè)群體中雖然也有一批規(guī)模企業(yè)集團，但絕大多數(shù)是中小企業(yè)。到2008年底，我國共有私營企業(yè)657.42萬戶，平均每個企業(yè)13人左右，戶均銷售不到60萬。這樣一些規(guī)模的企業(yè)，無論從哪方面講，由業(yè)主直接經(jīng)營管理，效率更高，成本更低，根本產(chǎn)生不了兩權(quán)分離的內(nèi)在要求。2、企業(yè)股權(quán)分散，股權(quán)轉(zhuǎn)讓沒有障礙，且成本較低。這使所有者能“用腳投票”，以最大限度降低自身的風(fēng)險和損失。只有具備了這樣一條“底線”的保障，所有者才可能放心讓經(jīng)營者去擺弄原本屬于自己的財產(chǎn)。但大股東的股份轉(zhuǎn)讓總是比較困難，因而公司股權(quán)

5、不夠分散的話，很難實現(xiàn)兩權(quán)分離。企業(yè)公開上市是分散企業(yè)股權(quán)最好的辦法，但我國的證券市場歷史還很短，且其政策取向是為國有企業(yè)“解困”，民營企業(yè)上市太難，成本也太高。我國也沒有合法的“場外交易”，因而民營企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓太難。我國私營企業(yè)的股權(quán)呈現(xiàn)高度集中于主要投資人的態(tài)勢，調(diào)查顯示，企業(yè)主本人擁有的資本量在獨資企業(yè)、合伙企業(yè)、有限責(zé)任公司三種類型中，分別占到93、59、71%左右2。即使在公開上市的私營公司中，股權(quán)也高度集中在所有者家族手中。西方市場經(jīng)濟國家的一些大公司用了一、二百年的時間，才實現(xiàn)了股權(quán)分散化，我國私營企業(yè)產(chǎn)生至今才30年，要實現(xiàn)股權(quán)分散，還有不少路要走。3、有一個成熟的經(jīng)理市場。這

6、也是一個極其必要的條件，一個成熟的競爭的經(jīng)理市場的存在，是促使經(jīng)理放棄“機會主義”，兢兢業(yè)業(yè)為公司服務(wù)，為所有者服務(wù)的必要條件。但我國的經(jīng)理人市場充其量才處于萌芽階段，經(jīng)理的職業(yè)規(guī)范也還沒有形成，對一些經(jīng)理的惡意行為也缺乏有效的制約，這種情況，讓不少企業(yè)主視兩權(quán)分離為畏途。4、社會存在良好的保護產(chǎn)權(quán)的制度與文化。我國幾千年的小生產(chǎn)，建國后幾十年“一大二公”的計劃經(jīng)濟，全社會既缺乏保護私人產(chǎn)權(quán)的文化傳統(tǒng)，也缺乏完善的保護私人產(chǎn)權(quán)的制度。“私有財產(chǎn)保護”雖已寫入憲法，但要真正落到實處，無論在具體法律法規(guī)的修訂完善上，還是在社會文化心態(tài)的重塑上，都還有很長一段路要走。因此，在我國市場經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)的環(huán)境

7、中，家族企業(yè)是適應(yīng)私營經(jīng)濟發(fā)展的制度安排。這首先與我國民營企業(yè)的規(guī)模大都較小有關(guān)。對于小企業(yè)來說，管理相對比較簡單，家族制對人力資源排他性的局限性對企業(yè)的負(fù)面作用影響不大；而家族成員之間天然存在的自我約束、自我犧牲精神，顯然有利于增強企業(yè)的凝聚力和節(jié)約企業(yè)的管理費用。其次，與我國文化傳統(tǒng)中民主、合作和信任的文化精神的缺乏也不無關(guān)系。在民主精神缺乏的情況下，股東會按股、董事會按人行使表決權(quán)的決策方式，事實上往往難以行得通。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性；再次，也由于我國對產(chǎn)權(quán)保護和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的制度不完善，家族控制無疑是所有者保護

8、自己產(chǎn)權(quán)的理性選擇。當(dāng)然，這并不意味家族企業(yè)制度比非家族企業(yè)制度先進，實際上兩者之間并不存在哪個先進哪個落后的問題。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模、行業(yè)特點、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等情況選擇相宜的組織形式和管理制度。家族企業(yè)與企業(yè)的家族化管理并非天然重合的，家族企業(yè)并不一定實行家族化管理。從中外家族企業(yè)的運行實踐來看，真正影響企業(yè)成長性的主要是不合理的公司治理結(jié)構(gòu)，以及由這一結(jié)構(gòu)所決定的家族化管理的模式。建立一個規(guī)范的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與是否是家族企業(yè)沒有直接關(guān)系，關(guān)鍵是要建立一個吸收一定比例與企業(yè)沒有直接利益關(guān)系、知識化的外部人員參與的、能夠規(guī)范化操作的董事會。做不到這一點，不管是家族制企業(yè)，還是什么現(xiàn)代企業(yè)制度

9、，其治理結(jié)構(gòu)都不可能是規(guī)范的。二、民營企業(yè)家族制度創(chuàng)新的路徑選擇中國民營企業(yè)發(fā)展歷史較短，實際上還沒有超出一代人，因而如何進行制度創(chuàng)新，從家族化管理向?qū)I(yè)化管理過渡還缺乏自己的經(jīng)驗，有必要借鑒國外經(jīng)驗，以少走彎路。（一）國外家族企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化管理的模式歐美市場經(jīng)濟國家的家族公司在所有公司中占有很大的比例，但大多數(shù)家族公司實行的都是專業(yè)化管理，公司有比較規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)。在這一問題上，普遍的看法是：家族企業(yè)失敗或不能持續(xù)成長的關(guān)鍵問題在于這個企業(yè)能否及時從創(chuàng)業(yè)型、非規(guī)范的家族管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)型。家族化管理使企業(yè)在發(fā)展初期處于有效的低成本運營狀態(tài)，但在企業(yè)規(guī)模擴大、管理半徑加長的條件下，便容易帶來

10、高昂的“監(jiān)督成本”和管理成本。管理的技術(shù)門檻提高，也使可擔(dān)任企業(yè)高層職務(wù)的家族資源稀缺，使得引入專業(yè)管理者，建立多層級組織結(jié)構(gòu)和適度分權(quán)、授權(quán)的控制體系成為必然趨勢。國外家族企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化管理制度創(chuàng)新的模式有兩大類。1、企業(yè)主或家族控制的專業(yè)化管理方式。這是西方家族企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化管理采用最多的方式，采用這一方式的家族企業(yè)又有兩類：一種是因創(chuàng)業(yè)企業(yè)主直接管理績效遞減向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)型，另一種是因管理權(quán)的代際轉(zhuǎn)移向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)型。前者是因為快速發(fā)展的企業(yè)帶來了管理活動的日益復(fù)雜性，超越了創(chuàng)業(yè)企業(yè)主和家族核心成員的知識及能力，導(dǎo)致一方面企業(yè)快速擴展，另一方面企業(yè)邊際利潤下降。顯然，此時以專業(yè)化管理取代

11、創(chuàng)業(yè)企業(yè)主的直接管理，成了企業(yè)持續(xù)發(fā)展必須進行的制度創(chuàng)新。而后者則是由于管理權(quán)轉(zhuǎn)移后，憑家族關(guān)系治理企業(yè)的優(yōu)勢減弱，繼承者往往也缺乏創(chuàng)業(yè)者的威望，家族的不穩(wěn)定與企業(yè)正常運營發(fā)生沖突。加之第二、三代通常也更具靈活性，相對于父輩更愿意變革傳統(tǒng)制度，也較少受家族及社會關(guān)系的羈絆，因而更容易創(chuàng)新控制和管理體系，不少家族化管理的企業(yè)也因此在第二、三代實現(xiàn)家族化管理向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變。這一模式的主要特點是家族仍然掌握控制權(quán)和主要管理權(quán)，但引進了家族以外的專門人才進入一些重要的管理崗位，并給以較大的經(jīng)營自主權(quán)。在企業(yè)建立起一套正式結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理流程，最關(guān)鍵的是建立包括有非家族董事在內(nèi)的真正意義上的董事會，

12、進行制度化的理性操作。2、專業(yè)經(jīng)理控制的專業(yè)化管理方式。這主要是一些由于公司發(fā)展得好，吸引了社會投資，成為家族控制的公眾公司，因資本社會化而導(dǎo)致家族化管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變。公司的規(guī)模因吸收了社會資本快速擴張后，家族管理資源，尤其是高層管理資源難以滿足企業(yè)的需要，從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，一些家族成員退出了管理層，由職業(yè)經(jīng)理掌握管理權(quán)，家族則通過控股權(quán)和董事會進行控制。當(dāng)然，家族也會安排一些合格的家族成員到公司管理層，但主要的公司高管已不再是家族成員。甚至也有一些家族企業(yè)，雖然在公司高層管理職位上和董事會中仍然保留一定的席位，但家族控制、家族管理的職能已很弱，專業(yè)經(jīng)理實際上掌握了管理權(quán)和控制權(quán)。這類

13、由資本社會化引發(fā)的制度創(chuàng)新，在美國最為典型，也就是美國工業(yè)化進程中錢德勒所謂的“經(jīng)理革命”，這場“革命”使得美國一些大型家族企業(yè)的所有權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)實現(xiàn)了徹底的分離。創(chuàng)業(yè)家族在企業(yè)中的控制性地位被一批“支薪的經(jīng)理”取代，家族企業(yè)制度成為了所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。（二）中國民營家族企業(yè)實行制度創(chuàng)新的路徑選擇盡管存在社會制度、文化傳統(tǒng)等方面的差異，但歐美家族企業(yè)專業(yè)化管理發(fā)展的經(jīng)驗還是值得我們借鑒的。民營家族企業(yè)制度創(chuàng)新的路徑選擇應(yīng)包含如下內(nèi)容和步驟：1、合理安排控制權(quán)與管理權(quán)。我國家族企業(yè)的所有權(quán)通常由一個家族牢牢控制，大多數(shù)中國家族企業(yè)的所有者對企業(yè)的控制權(quán)和管理權(quán)非常重視，他們并不愿意僅

14、持有控制性股權(quán)，不是家族成員很難真正擁有經(jīng)營管理權(quán)。加之前文所述我國還沒有完全具備所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的條件，大多數(shù)民營家族企業(yè)在實施專業(yè)化管理的制度創(chuàng)新中，特別在轉(zhuǎn)型的初期，比較現(xiàn)實的做法是借鑒上面提到的第一種方式，在家族仍然掌握控制權(quán)與主要管理權(quán)的同時，在企業(yè)內(nèi)部建立一個以能夠有效運作的董事會為核心的正式的治理架構(gòu)，對家族以外成員開放管理崗位，讓家族外的專門人才進入企業(yè)管理層，并給以較大的經(jīng)營自主權(quán)。在這種制度安排上，能否建立一個真正意義上的董事會，并使其有效運作極其關(guān)鍵。歐美國家家族企業(yè)實行專業(yè)化管理制度創(chuàng)新幾十年的經(jīng)驗就是，建立一個真正意義上的、能有效運作的董事會，對家族企業(yè)的現(xiàn)代化及企

15、業(yè)發(fā)展有重大意義。在我國的民營企業(yè)中，董事會常常是一種形式，其成員也僅為家族成員，即使有外部董事加盟，也很少真正發(fā)揮他們的作用。這種情形對于中小規(guī)模的企業(yè)問題不大，當(dāng)企業(yè)進入較大規(guī)模的發(fā)展階段，特別是由專業(yè)經(jīng)理擔(dān)任了重要管理職務(wù)，需要董事會來代表股東利益時，簡單地讓家族董事占大多數(shù)是不明智的。如果家族董事缺乏專業(yè)性管理、監(jiān)督的知識，那么結(jié)果就可能是：或者處處限制經(jīng)理的正常經(jīng)營決策，使其無法工作，再優(yōu)秀的人才也施展不了才華，結(jié)果是企業(yè)留不住人才，限制了企業(yè)的發(fā)展；或者是被經(jīng)理牽著走，不“懂事”的董事再多也沒用，代表不了股東利益。因此，家族成員只有在其確有專業(yè)經(jīng)驗，能對董事會在戰(zhàn)略、財務(wù)、監(jiān)管上發(fā)

16、揮優(yōu)勢的時候，才可使家族成員進董事會。應(yīng)盡可能吸收富有管理經(jīng)驗、與企業(yè)及家族沒有利益沖突的專業(yè)人士擔(dān)任外部董事。有了這樣一個董事會，才有可能既保護家族股東的利益，又有利于吸引專門人才，使家族企業(yè)比較順利地走上專業(yè)化管理的道路。2、實行契約化治理。我國民營企業(yè)的一個典型特征是實行“關(guān)系式治理”，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理不是根源于明確的制度及完善的機制，而是以血緣、親緣、地緣來確立關(guān)系，用關(guān)系代替制度。從美國家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型來看，實行專業(yè)化管理必須強調(diào)以契約關(guān)系取代家族的社會關(guān)系，以明確的合約代替家族親情，實現(xiàn)契約式的治理。我國的民營企業(yè)要實現(xiàn)專業(yè)化管理轉(zhuǎn)型，就要變革“關(guān)系主義”，逐步建立相對正式的非人格

17、化的企業(yè)制度。要以契約式治理代替關(guān)系式治理，對各層級管理崗位職責(zé)明確規(guī)定，把契約意識灌輸?shù)桨易宄蓡T在內(nèi)的每一個員工。在職業(yè)經(jīng)理人代理經(jīng)營的條件下，企業(yè)必須建立正式的激勵約束機制。這個問題既關(guān)系企業(yè)資產(chǎn)的安全，也關(guān)系企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)營者應(yīng)通過正式契約明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。在這樣的激勵約束機制中，一個極為關(guān)鍵的因素是科學(xué)合理地確立經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬既有競爭力又有約束力，這是家族企業(yè)制度創(chuàng)新中面對的一個難題。3、家族成員自身的專業(yè)化。家族企業(yè)從家族化管理轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化管理，家族成員本身的專業(yè)化非常重要。特別在家族企業(yè)專業(yè)化管理的初期階段；或者家族希望繼續(xù)控制并管理企業(yè)；或者企業(yè)

18、戰(zhàn)略在短期內(nèi)不會發(fā)生重大變化時，家族企業(yè)在管理資源上往往是以家族資源整合外來資源，即：逐步開放管理崗位吸納人才，而主要管理職務(wù)仍由家族成員擔(dān)當(dāng)。因此，家族成員自身的專業(yè)化水平直接影響家族企業(yè)管理水平的提高。欲使家族企業(yè)專業(yè)化，必須確保參與企業(yè)高層管理的家族成員自身的專業(yè)化。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看，家族企業(yè)必須設(shè)置家族成員進入企業(yè)高層的“準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)”，并對身居高層管理崗位的家族成員進行現(xiàn)代管理的培訓(xùn)，以保證家族成員的專業(yè)化水平。對于難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的家族成員，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的退出機制。4、逐步建立明晰、開放的股本結(jié)構(gòu)。中國民營企業(yè)盡管企業(yè)的總體產(chǎn)權(quán)明晰，但在其創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成員之間、家族成員之間的產(chǎn)權(quán)界定不僅不明晰，而且可以說是相當(dāng)模糊。這種產(chǎn)權(quán)模糊在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期并非壞事，反而促使創(chuàng)業(yè)群體同心協(xié)力。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大后，這種不明晰的產(chǎn)權(quán)與“經(jīng)濟人”自利的天性就必然產(chǎn)生矛盾，不僅容易導(dǎo)致分配出現(xiàn)問題，并將最終影響企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。企業(yè)要發(fā)展，還必然與家族資本不足產(chǎn)生矛盾，因此，向社會開放，吸納社會資本是任何一個家族企業(yè)不得不走的道路，世界上著名的一些大型家族公司，無不是通過向社會開放，成為公眾公司，而