1、 崗位管理制度一、          崗位管理目標1。按需設崗,因事設職.根據公司發展戰略需要出發，科學分析單位性質、規模、工作量和管理幅度,合理確定管理職數、崗位,明確崗位職責，做到有事有崗有責。使各管理崗位形成合理配置。 2。優化合理,精簡效能.以工作效率為前提,保證每個崗位滿負荷工作，發揮崗位的最佳效能。能以少量崗位滿足需要者,不多設崗位，不交叉設崗和重復設崗。根據實際工作需要進行優化調整，達到崗位職責明確，各崗位協調、規范、有序，發揮最佳的整體效益。3。動態管理，優化人力資源配置。立足于

2、現有人力資源，實行崗位動態管理，優化人力資源配置。突出品德、知識、能力、業績等要素，結合目標管理責任制考評，制定不同層級、不同崗位考核標準，完善、規范和落實崗位考核制度，實行“庸者下、能者上"的激勵機制、充滿生機與活力的用人機制。二、      崗位管理的原則公司崗位管理應遵循以下原則：1。實際需要和可能的原則。崗位設置只能根據目前一段時間內的實際工作需要，在現有編制人員和獲得的職務數額內進行.所謂實際需要，指的是現階段明確的任務，是必須實施的、是可進行的，不是規劃的、將來的任務;所謂可能,即已核定的編制定員和職務數額。2.

3、最少崗位數量原則。任何一個機構，其崗位的數量是有限的，某一機構崗位數量的多少,取決于該機構在整個系統中的地位和作用,取決于該機構任務的多少、復雜程度,以及人員的需求和經費狀況等。因此,崗位數量只能以一個職務崗位飽滿的工作量和履職標準，按最少崗位數額的原則來確定.一個崗位能承擔和完成的，不能設兩個崗位。以達到少投入、獲得最高效率和最大效益。3。最低職務崗位原則。最高職務檔次崗位設置應根據不同的工作層次、不同的工作性質、不同任務、職責、難易程度而設置，按其工作性質、責任大小、難易程度,從低崗設起，避免低崗位能承擔的職責和任務，而設高的崗位.4。協調配合的原則。任何職務崗位都不能孤立地設置,必須從整

4、體出發考慮上下左右協調配合的關系。每個職務崗位要在整體目標、任務下有明確的分工，并在分工的基礎上形成一個協調配合、優化組合的崗位群眾。因此，在設置崗位并作合理分布時，必須以機構的職能、目標為依據，進行層層分解，直到每一項具體工作，合理確定到每一個崗位.評價職務崗位是否合理設置，要看其目標任務是否明確具體,職責是否符合整體職能的要求，與其他職務崗位是否協調配合。三、   崗位設置與分析：（一）、崗位設置依據      1。      崗位規劃的依據來源（1）

5、設立、調整、變更崗位應與公司的經營戰略、業務發展和組織架構調整相一致.（2）設立、調整、變更崗位應遵循精簡的原則,在保證工作正常開展的前提下，職位數量應盡量減少,每個職位的工作量應飽和。(3）崗位設置應遵循相關法律法規。（4）應根據公司的特點和發展階段,崗位設置應向核心部門傾斜.2.      崗位設置分析方法：（1)由人力行政部門和各業務部門領導共同進行這項工作.(2）進行崗位調查 以目前各類各級專業技術崗位上履職的人員作為調查對象,以崗位的工作性質、任務大小、難易程度、責任輕重及所需資格條件為基本內容，搞清現有崗位的實際情況，這是

6、下一步確立崗位的基礎。各單位可根據單位的實際情況和條件，采取填表、問卷、訪談、查閱文獻資料等多種方法，進行崗位調查,為崗位分析評價提供必要的資料和依據。 （3)各部門負責人提出初步意見，從屬部門崗位現狀、特點和工作負荷等情況做出分析,提出初步的設崗意見，并附必要的說明，包括名稱、檔次、設置理由、崗位的工作性質、任務大小、難易程度、具備條件等. （4）進行崗位分析與評價 在崗位調查的基礎上，對原有的崗位狀況及基層設崗初步意見進行分析評價，綜合平衡設置方案，重點是分析評價崗位設置的合理性。該崗位設置有無必要，依據是否充分，職責、任務是否明確具體，崗位層級高低是否合理;該崗位的工作與其他崗位的工作是

7、否交叉重復、程度如何,是否合理搭配;該崗位的工作量是否飽滿. （5）提出崗位設置的整體方案 在分析評價的基礎上，擬定各個崗位分布的總體方案，排開現有人員的因素，按照合理設崗應遵循的原則，根據崗位的工作性質、責任大小、難易程度、任職條件及專業特點，分布到各個部門。(6)擬定崗位說明書(崗位職責) 崗位說明書是對每一個崗位（特別是高級崗位）的工作內容、職責、工作標準及有關事項的文字說明，也是上崗人員履職、考核的基本依據,一般要求每一職務崗位都應有一份崗位說明書。如果工作性質、難易程度、責任輕重、所需資格條件完全相同的崗位,可以合用一份說明書（或稱標準崗位說明書）。 (二)、崗位管理流程1組織架構管

8、理（1)人力行政部根據公司的主業務流程結合公司發展戰略,制定出公司組織架構初案，經總經理審核,報董事長批準后執行。公司的組織架構設置到一級部門單位。（2）各部門根據業務流程，部門組織架構必須體現具體的崗位及人員定編數,經分管副總、人力行政部會審、總經理審批后執行,并報董事長.(3） 為保證公司及各部門組織架構的及時變更，為保證公司及各部門組織架構的及時變更,人力行政部定期組織與各部門的溝通、研討，進行統一的調整和變更。（4） 在日常工作過程中,由于部門或崗位職能調整，需要對組織架構進行調整、變更時，必須由部門負責人提出申請，由人力行政部會審、總經理審批后執行，并報董事長。(5） 所有部門的組織

9、架構調整、職能變更,必須經權限人核準后在人力行政部進行備案并發布。2.公司組織架構3.業務流程管理(1）人力行政部是規章制度、工作流程管理的日常歸口管理部門，主要工作職責是1。負責組織制定、修訂各部門規章制度、工作流程管理相關實施細則；2對規章制度、工作流程執行過程進行監督與檢查，對規章制度、工作流程執行過程中不規范行為進行糾正與處罰；3根據反饋和要求，適時修訂、完善公司規章制度、工作流程. (2）相關部門根據工作實際需要擬定規章制度、工作流程草本，對新擬定的規章制度、工作流程的必要性和可操作性進行文字描述，并向人力行政部申請進入審批流程 （3)規章制度、工作流程原則上每年修訂一次,每年年底由

10、人力行政部根據全年運行情況,提出修訂計劃，按權限批準實施。4。公司各部門職能分析根據公司環境和條件，從內容、性質、相互關系和分工等多方面，具體地分析企業的整個管理系統或者個別子系統的全部職能，并運用多種方法就建立和健全企業職能結構提出具體公司各部門職能，具體詳見各部門三級職能見 附件1：各部門三級職能分解表5。工作分析 （1）人力行政部負責組織對崗位進行工作分析，并定期根據崗位變化進行調整。 （2)工作分析的方法包括問卷法、觀察法、采訪法、工作實踐法和典型事件法等，具體根據公司發展階段和實際情況選擇合適的方法。(3）對組織內各職位所要從事的工作內容和承擔的工作職責進行清晰的界定.(4)確定各職

11、位所要承擔的責任、工作強度,以及任職人員的能力、任職資格，如學歷、專業、年齡、技能、工作經驗、工作能力以及工作態度等。（5）工作分析的結果為職位說明書.詳見附件2云石醫療科技職位說明書6.崗位勝任力分析(1）對公司關鍵崗位和核心崗位人員進行勝任力分析。（2)通過以下方法歸納對比分析確定崗位勝任力1.分析崗位說明書確定績優標準；2.和現崗位優秀員工標桿進行對比分析；3通過關鍵事件訪談；4其他認為有必要方法，如問卷調查、專家支持方法（3）通過勝任力分析，人力行政部匯總形成勝任力評估表，并根據流程報總經理審核、董事長審批(4）通過審批形成的書面意見,最終設置崗位.四、崗位內容描述（一）崗位說明書1、

12、崗位說明書由人力行政部統一組織編制、修改、存檔備份和管理2、崗位說明書的應用范圍包括: (1）員工招募、選拔和任職資格的確認；(2） 崗位定編； （3) 培訓； （4） 績效考核; （5） 職業生涯發展； （6） 薪酬管理; （7） 流程化管理； （8）部門管理(9)勝任力評價等3、崗位說明書制訂、修訂完善，需經總經理批準后頒布執行。（二）崗位價值評估管理1、崗位價值評估是招聘、考核、晉升、薪酬體系建立及獎懲等管理的依據（1）崗位價值評估原則：關鍵崗位評估的原則、對崗不對人的原則、評估方法和標準統一的原則、過程參與原則。（2） 成立評估小組,選定評估方法和模型。(3） 選擇標準崗位,制定評價指

13、標體系。（4) 根據評價結果匯總形成崗位等級序列表。根據公司的情況，我們將公司崗位分為4個序列、4個職等（包含15個職級），用D5到A1表示。每個職等可對應35個職級,每個職級對于相應的薪酬寬帶.崗位職級情況詳細見下表：職等 職級技術序列營銷序列專業職能管理序列高層(A)A1總經理A2副總經理A3總工程師總監A4首席工程師總經理助理經理級（B）B1高級經理B2技術專家資深大區管理經理*職能專家中級經理B33級高工大區銷售經理初級經理主管級（C)C12級高工資深銷售經理高級主管C21級高工銷售經理資深職能中級主管C3工程師資深銷售專員初級主管員級(D）D1助理工程師銷售專員專員5級D2技術員專員

14、4級D3專員3級D4專員2級D5專員1級四個序列包含:技術序列、營銷序列、專業職能序列、管理序列.技術序列:包含研發工程師、質量工程師、采購工程師、售后服務工程師、工藝工程師等職能類別的人員,需要一定的技術含量，主要依靠是技術水平確定序列高低水平。營銷序列：專職從事銷售工作,工作時間不固定，主要依靠人際交往、服務水平及業務能力確定序列高低水平。專業職能序列：包含財務、人力行政、市場、生產運營等職能類別的人員，需要在某個專業方面開展職能工作且不具備獨立管理職責，在職能中依靠專業價值確定序列高低水平.管理序列：包括各管理崗位職能類別的人員，需要因承擔企業目標而存在的計劃、組織、領導與控制等方面的管

15、理職能，依靠管理能力確定序列中高低水平.五、    崗位動態評估與調整崗位實行動態管理，人力行政部定期根據公司戰略和發展狀況對公司崗位實行動態評估,根據實際情況對崗位進行增減。1、崗位動態管理的基本原則：(1)堅持以經濟效益為中心,提高績效的原則；（2)堅持調動員工勞動積極性的原則；(3)堅持提高員工綜合素質、強化考核、優勝劣汰、優化員工隊伍結構的原則；(4）堅持動態轉換、績效聯酬、科學合理、公開、公正、公平、簡單易行、持續運作的原則.2、 崗位動態管理方法1。科學合理地設置崗位崗級,不同的崗級確定不同的崗位工資.2。結合崗位說明書進行崗位價值分析，影響

16、范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價打分(打分作為崗位價值系數)。3.結合人員月度評價及表現進行打分（作為人員評價參考系數)。4。 結合人員年度表現進行評價打分（作為人員評價參考系數）。5。根據評價得分,經過崗位評估小組人員討論確認，決定人員的崗位職級調整水平.結合市場薪酬價值進行薪酬定位,結合年度評價得分，進行薪酬評價建議六、     人員聘用與管理1。招聘計劃制定（1)每年12月人力行政部根據公司未來一年戰略目標、確定組織架構、費用預算、等進行分解和分析,結合目前公司人員結構狀況及部門需求，制定未來一年的招聘計劃，計劃包含招聘時間、招聘渠道(2）根據以上分析情況匯總形成XX年度人員需求計劃表，提交總經理審核、董事長審批。2.招聘的實施： (1） 公司所有人員的招聘統一由人力資源部組織實施。 (2） 為廣納賢才，引進更多更好的人才,促進公司員工素質的提高，應多渠道、廣泛地開展招聘工作。 象。 (3）每一招聘職位應結合崗位說明書要求進行分析，保證面試中能滿足崗位所需基本要求，由人力行政部組織初試，初試時應對應聘者的身份證、學歷證及其他相關背景進行了解核實,重要或高級職位，可通