1、劉崢嶸：跨國公司里的HR生意人劉崢嶸：跨國公司里的HR生意人2004年7月1日后，隨著朗盛（LANXES）集 團的獨立運行，作為這家跨國公司的高級副總裁、全球人力資源總監，36歲的劉崢嶸正在德國勒沃庫森總部介紹全球團隊、展現人力工作的宏偉愿景，而此時 距離他開始工作僅隔六年。22000 員工、5210億歐元的人力成本，或使劉崢嶸成為跨國公司里放棄拜耳公司穩定的高管職位，選擇剛剛拆分出來的全球擁有 家工廠的朗盛，管理150人的人力資源部門和每年逾 許是劉崢嶸六年來最重大的決定。 火箭般的職位穿越， 的HR生意人。一百天與六年從4月1日被任命到公司7月1日運行，劉崢嶸已經“就業”100 天了。在一

2、百天內，劉崢嶸完成了三件大事。首先建立了朗盛全球級人力資源管理隊伍，得到了六位他最想得到的幫手。“他們在拜耳公司都有著非常舒適的職位，我一個一個談話，把我心目中一定 想要的人得到了。一百天下來大家合作很好，精神面貌不錯。” 其次，實現了朗盛和拜耳兩個公司的人事剝離，這次考驗讓劉崢嶸度過“試用 期”。“怎樣在拆分中做到相對公正是件困難的事情，需要不斷的溝通，不斷的談判， 也要做出妥協。很欣慰，最后完成了，沒什么大問題。”劉感慨說，公司大了什 么樣的人都有，有的才華橫溢，有的工作扎實，也有人沒有什么業績，就是在公 司里混的。另外，完成了朗盛部分全球性高級職位的招聘。“我在這個過程中也學到了很 多，

3、這些人選已經全部落實，我馬上就要到勒沃庫森總部向董事會做詳細介紹。” 劉崢嶸說，有一部分高級管理人員是拜耳比較稀缺的， 需要在全球范圍內另外招聘。100天下來，劉崢嶸給自己的工作表現打了 80分，同仁也給予他這個分數。劉崢嶸何以做到這一點?劉認為此前6年的職位體驗是他現在最大的基礎。劉崢嶸坦言，在選擇朗盛的 時候，和以往面臨工作升遷時一樣，自己感覺只有60%勺資格（qualification 但是每次進入新的工作領域，他總有 90%勺自信（con fide nee ）。劉崢嶸認為正是中國的迅速發展和他個人經歷的獨特性，使他在過去的六年中 迅速穿越了各個管理層級。獲得科隆大學教育學碩士之后，19

4、98年4月劉崢嶸進入拜耳（中國）有限公司 人力資源部擔任助理經理，開始了沒有一個下屬的工作，主要負責員工培訓和發 展。1999年，劉升任拜耳（中國）有限公司人力資源經理。2001年，出任拜耳（中國）人力資源總監兼公司副總經理。2002年4月，劉出任拜耳聚合物集團亞太區人力資源總監、拜耳（中國）有限公司副總經理。2004年4月，被朗盛集團董事長相中，被董事會任命為朗盛集團高級副總裁、 全球人力資源總監。對于職業發展的業績基礎，劉崢嶸說：“我在這六年里所發揮的作用，最主要 的就是始終做好德方與本地迅速膨脹的機構之間的橋梁。” 劉崢嶸的第一份工作是培訓，他認為公司要留住人就要讓員工感到能學到東西，

5、光靠薪水不行的。HR業內一種觀點說，當公司內外的薪酬差距在五十美元的時 候，員工就會考慮跳槽，于是很多公司認為員工不值得培訓。 劉崢嶸說不培訓員 工絕對是公司的短期的行為。朗盛亞太區域丁基橡膠市場總監許介棟切實感到了近年來公司對員工發展的重 視,也更加理解劉崢嶸的方略：“每個公司在成長發展過程中需要補充新的力量， 或者是把原有的雇員進一步培養提升， 才能幫助公司快速成長，很多公司目前擴 張過程中忽略了這一塊，一要人，就拿錢去搶。事實上并不是這樣。員工發展（HRdevelo pment）除了專業知識的培養。”“人力不投資，公司就沒有競爭力，當市場競爭再上一個檔次，再積累人力資 本也許就晚了。 ”

6、劉崢嶸努力說服總部，為中國員工爭取了很多培訓的機會。 劉 經常的做法是，他會搶在總部全球政策出臺之前跑到德國去， 把他的方案和理由 向總部解釋、說明，避免執行不適合中國的政策。劉崢嶸的長處是能夠按照德國 總部的思維習慣把問題解釋清楚， 最后獲得支持。顯然，劉在德國的留學生活對 他在溝通方面幫助極大。“很多跨國公司的HR完全可以比現在做得更好，但往往是由于文化、思維方式 的差異，在最后一層溝通的時候出了問題。”劉崢嶸感慨。然而除了“海歸”經 歷，讓劉崢嶸走得更遠的是他對 HR獨特的理解。做公司里生意的HR“ HR工作有兩大塊。戰略一塊，首先是 CEO來設定，但是他不可能全部精力投 入戰略，需要有

7、智囊團，一起做，這就是 HR的戰略伙伴地位。”劉崢嶸說，對 于HR的戰略伙伴關系的理解是要讓 HR有權參加董事會的會議，第一時間了解公 司的商業戰略變化，制定出有相關導向的政策。但這塊不需要很大的團隊，但需 要很強的團隊，需要被業務人員接受認可。“HR最大的一塊業務是做服務”，劉崢嶸說， HR部門要把HR服務做成企業里 面的企業。這會有兩個效果，一是HR不會被人指責說只會花錢，不會掙錢，“對 話的地位會改變”；二是從事 HR的人思路也會不同，用企業觀念來做事情，能 夠推動公司業務部門的發展。對劉崢嶸的手下的員工來說，把 HR當生意來推廣和維護不僅僅是新鮮的話題, 更是實實在在的業務運作。HR按

8、照公司戰略給自己定位，深入的關注業務部門 的現狀和需求，“就是在開展業務”。“如何從生意的角度來定位企業內部 HR的工作，怎么樣去保證我們的服務對業 務部門來說是有價值的、是不可替代的。”跟隨劉多年的 HR經理吳一靜說，只 有這樣，HR的地位才可以從被動轉為主動，真正成為業務部門的合作伙伴。朗盛亞太區域橡膠化學品市場總監、德國人柯以培(Clemens Coupette )明顯地感覺到了朗盛HR的“生意”風格。“以往的HR給人的印象是單方面說得很多。 現在的HR十分重視開放式的對話。”劉崢嶸認為，做好HR這個生意的基礎是“必須對你的客戶足夠了解，對你的客 戶的生意有足夠了解”。“我一直在說，做H

9、R的要懂點業務，最好是做過業務再來做 HR只有這樣，你 才能真正明白他們需要什么，做出好的產品提供給他們。”劉崢嶸說。在員工眼里，劉崢嶸的出色在于能夠立足對組織精到的理解，把 HR工作對于業 務部門的獨特價值充分展現，并且以高超的溝通能力說服有著各種不同文化背 景、知識背景的對象，在一個組織內容形成有效的互動關系。“我們能感覺到，我們是在推廣促銷(Promote)HR服務，積極地供給有價值的 產品，使HR在形象上從成本中心變成了利潤中心。”吳一靜說。然而劉崢嶸并不滿足于形象上的轉變。“把 HR當作生意來做，下面的員工會去 主動提出各種想法，付諸實施。”劉崢嶸堅持認為，要通過公司體制使員工有創

10、新的愿望。通過績效考評物質獎勵來刺激創新，是沒有辦法的辦法。劉設想，將 來條件成熟的時候，要把朗盛 HR部門和公司業務分開，單獨成立有限公司。管理公司期望值的HR“ HR頭等重要的工作是管理(man age公司的期望值，一方面是對機構、對員 工，一方面是對上司、對管理層。”劉崢嶸認為，平衡預期是公司內部各職位之 間協調的關鍵。“要非常明確地告訴整個機構，沒有完美的人力資源政策。幾乎每一個HR的決策都是在公司發展到某一階段的特定背景下一種人為的權衡，不及時指出其必然 存在的弱點而一概把每一項新出臺的人事政策都說得神乎其神，時間長了HR在公司里的可信度和權威性受到懷疑了。 ”劉崢嶸認為對員工期望值

11、進行管理最主 要的方法莫過于溝通，富有成效的、有技巧的溝通。他認為，HR并不是簡單地擱置問題。一方面，在制度允許的范圍內，劉崢嶸會通過各種陳述(Presentation )來解釋一項政策的理由。另一方面，公司內部有站、有BBS員工可以向達意見，也可以直接當面溝通，有溝通渠道。“我們現在避免把政策制定得過細。為了保證大的問題都有章可循，我們必須 保證制度的完整性，但是同時，我們又為靈活性留出空間。這樣的好處在于 可以更好的找到內部利益平衡點，可以對機構員工的期望值進一步調整。” 的一位人力資源經理稱。HR表HR朗盛在新公司成立的短短時間內，劉崢嶸在內部 BBS上已經發表了數篇文章，闡述 HR的工

12、作思路和見解，此舉也得到了員工們積極的反饋。不可否認的是，劉崢 嶸這個“中國人”在總部的一舉一動都頗令人關注。HR工作合理的期“通過這種溝通，相互間容易建立信任，也有利于員工設定對 望值。”劉崢嶸說。“對于上級、董事會而言，他們一大期望就是快速有效地在歐洲、 團人力資源成本。裁員是最直接的但又是最傷“元氣”的做法。 是包括HR在內的管理層必須要正視的，但與此同時在一個處于轉型期的跨國企 業里保持全球各地員工的士氣和信心同樣重要。這方面HR對董事會有一個從下往上引導功能。HR應該最了解也最理解企業內部的脈搏。”劉崢嶸說，向 他們解釋光靠成本降低的效果是有限的，企業員工有沒有全力地投入工作對企業

13、的發展來說是很重要的。北美降低集必要的結構調整劉崢嶸抱怨說，在資本市場上，分析員只在乎你的利潤多少、裁員多少，他們 是不管員工的士氣和激情的，但是 HR要在后面做這個平衡，“董事會給管理層 的壓力很大，但是HR必須要幫高層平衡路線”。履新百日的劉崢嶸認為，這也是他作為全球人力資源總監在北美、德國面臨的 重大挑戰。“最近朗盛人力資源全球團隊開會的時候，我回顧了這一百天的工作，給自己 打八十分。”劉崢嶸說。對他來說挑戰或許剛剛開始。朗盛所經營的產品、所處的市場，正面臨深刻變 革，也受到亞洲同行嚴重沖擊。（于保平、姜惕麒）笆二;二三先汪案，高三機師結卩以師的教案n改：一 考業關首 -霊-的切價環輕學

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