1、商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型探討 摘要：本文首先闡述了“大零售”概念及內(nèi)涵，其次對我國商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型的必要性進(jìn)行了分析，最后就商業(yè)銀行如何實現(xiàn)“大零售”轉(zhuǎn)型提出了自己的意見建議。 關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；大零售；轉(zhuǎn)型一、“大零售”的概念及內(nèi)涵 零售金融業(yè)務(wù)是是商業(yè)銀行的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之一，指商業(yè)銀行向居民個人、家庭、中小企業(yè)提供金融活動的統(tǒng)稱，包括存款、融資、委托理財、消費信貸、委托咨詢、信用卡業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)等各類金融服務(wù)。所謂的“大零售”，則是從更寬視野、更廣領(lǐng)域、更深層次整合發(fā)展資源，逐步壯大零售金融規(guī)模，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，打造多層次、立體式、多方共贏互利的零售金融生態(tài)圈，最終實

2、現(xiàn)價值貢獻(xiàn)總量的最大化、效率的最大化。 零售銀行經(jīng)營的實質(zhì)是客戶而不是資金，零售銀行的競爭說到底就是對優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪。因此“大零售”的內(nèi)涵，首先應(yīng)當(dāng)是堅持“以客戶為中心”、“服務(wù)制勝”的理念?，F(xiàn)階段，客戶對零售銀行業(yè)務(wù)品種的需求已從傳統(tǒng)單一的儲蓄和結(jié)算擴(kuò)大為全能理財服務(wù)，對市場細(xì)分及服務(wù)效率的要求越來越高。社會發(fā)展趨勢改變了客戶的消費態(tài)度，導(dǎo)致零售銀行內(nèi)涵和外延的擴(kuò)大。商業(yè)銀行的“大零售”轉(zhuǎn)型，要切實增強(qiáng)客戶服務(wù)意識，杜絕一切單純?yōu)榱送瓿蓸I(yè)務(wù)指標(biāo)而損傷客戶利益的做法，建立“唯客戶、唯市場、唯服務(wù)”的工作機(jī)制，積極鞏固零售業(yè)務(wù)發(fā)展的客戶基礎(chǔ)，做到無論是有形的人工服務(wù)，還是無形的電子服務(wù)，無論是金

3、融的產(chǎn)品服務(wù)，還是非金融的增值服務(wù)，無論是服務(wù)的過程，還是服務(wù)的結(jié)果，都能通過提高客戶的體驗度、滿意度持續(xù)提升客戶的信任度和忠誠度。其次是確立以“營業(yè)貢獻(xiàn)”為核心的價值導(dǎo)向。長期以來，國內(nèi)零售銀行把吸收儲蓄存款放在首要地位，存款供給利潤型成為零售銀行最主要的盈利模式。隨著居民家庭市場主體地位的崛起與強(qiáng)化，居民的金融觀念發(fā)生了很大的變化。傳統(tǒng)的儲蓄保值觀念雖然沒有弱化，但是投資增值和超前消費的觀念正在逐漸形成并日益成熟，順應(yīng)市場趨勢，大力發(fā)展零售銀行消費信貸和中間業(yè)務(wù)的必要性日益凸顯。商業(yè)銀行的“大零售”轉(zhuǎn)型，要求商業(yè)銀行改變零售業(yè)務(wù)原先單一追求規(guī)模和數(shù)量的粗放型發(fā)展思路，通過有效把握各項零售業(yè)

4、務(wù)和產(chǎn)品的營業(yè)貢獻(xiàn)情況，全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量、效益、風(fēng)控的有機(jī)統(tǒng)一，從而提高零售業(yè)務(wù)對全行的營業(yè)貢獻(xiàn)，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)從存款供給利潤主導(dǎo)型向資產(chǎn)擴(kuò)張盈利型和中間業(yè)務(wù)盈利型的轉(zhuǎn)型發(fā)展。第三是構(gòu)建“大零售”金融生態(tài)圈。零售銀行不同于制造業(yè)或商品供應(yīng)商, 不僅給客戶提供產(chǎn)品, 而且是以一種公眾信用的方式為大眾提供服務(wù)。因此,銀行不僅僅是一個企業(yè), 還是一種關(guān)系的建立者和維護(hù)者。在“大零售”業(yè)務(wù)中，客戶關(guān)系不再是單一群體的關(guān)系，不再是單一產(chǎn)品銷售的關(guān)系，不再是一次性營銷的關(guān)系，也不再是被動服務(wù)的關(guān)系，而是演化成了分層次、差異化的群體關(guān)系、配置最佳理財組合方案的關(guān)系、持續(xù)經(jīng)營和維護(hù)的關(guān)系，以及主動服務(wù)

5、的關(guān)系?！按罅闶邸币馕吨y行和客戶的關(guān)系發(fā)生了深刻變化。商業(yè)銀行的新挑戰(zhàn)在于通過明確經(jīng)營理念，完善經(jīng)營管理機(jī)制，整合部門資源，圍繞滿足、引導(dǎo)并創(chuàng)造個人、小微企業(yè)客戶金融需求，打造多層次、立體式、多方共贏互利的“大零售”金融生態(tài)圈，包括客戶圈、服務(wù)圈和金融圈。在該生態(tài)圈內(nèi)，所有的參與者都能實現(xiàn)共生共存、互利共贏，形成良性金融生態(tài)循環(huán)，確保做到價值最大化，這是“大零售”的核心價值所在。二、“大零售”轉(zhuǎn)型的必要性（一）商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)變盈利模式、拓展增長空間的重要手段。利率市場化進(jìn)程給仍然以存貸利差收入作為主要利潤來源的商業(yè)銀行帶來巨大的利潤壓力和風(fēng)險壓力。對于議價能力和融資能力較強(qiáng)的大企

6、業(yè)而言，其大額存款利率上浮比例和貸款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空間收窄進(jìn)而帶來利差收入的減少。銀行對公業(yè)務(wù)利潤增長日顯乏力。與此同時，相對于對公業(yè)務(wù)而言，“大零售”業(yè)務(wù)具有較低的風(fēng)險權(quán)重，同等資本規(guī)模將能推動更多的零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發(fā)展資本節(jié)約型的“大零售”業(yè)務(wù)既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報的需要，又是降低經(jīng)營風(fēng)險、對抗資本約束的需要。（二）商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型是順應(yīng)資本市場快速擴(kuò)張的選擇。截至2016年底，我國上市公司總市值達(dá)28萬億元，并且隨著IPO擴(kuò)容提速，客戶資金“脫媒”現(xiàn)象越發(fā)嚴(yán)重，越來越多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)不再依賴銀行信貸資金作為主要融

7、資渠道，而是轉(zhuǎn)而通過資本市場獲得長期性發(fā)展資金，大大擠壓了以大型企業(yè)為服務(wù)對象的批發(fā)銀行的盈利空間。與此同時，資本市場的發(fā)展雖然在一定程度上引起儲蓄分流，卻在另一方面對“大零售”業(yè)務(wù)的銀證通、銀基通、銀證轉(zhuǎn)賬、受托理財?shù)戎虚g業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大的需求；商業(yè)銀行還可以在資本市場上運(yùn)用更多的金融工具如信貸資產(chǎn)證券化等，創(chuàng)造新的銀行理財業(yè)務(wù)產(chǎn)品，大大拓寬了“大零售”業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。（三）居民財富的迅速增長和收入的分化為商業(yè)銀行“大零售”業(yè)務(wù)發(fā)展帶來廣闊市場空間。隨著居民收入不斷上升，個人財富不斷積累，為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供了廣闊的空間。在居民財富整體上漲的同時，收入的分化也在促進(jìn)富裕人群和中產(chǎn)階層逐步

8、崛起。富裕人群和中產(chǎn)階層相對普通大眾的銀行服務(wù)需求有很大的不同。普通大眾的預(yù)防性動機(jī)和流動性需求較強(qiáng)，側(cè)重簡單的存取款服務(wù)；而富裕人群和中產(chǎn)階層投資性動機(jī)和增值性需求較強(qiáng)，傾向財富管理等方面的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣為銀行根據(jù)客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造了客觀條件。零售銀行業(yè)務(wù)必將成為國內(nèi)銀行業(yè)最具潛力和活力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（四）信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型提供了有力支持。信息技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應(yīng)用，使得零售銀行服務(wù)模式發(fā)生了重大變化。自助銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子銀行服務(wù)渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務(wù)范圍，而且還降低了銀行業(yè)的運(yùn)行成本，改變了發(fā)展

9、零售銀行業(yè)務(wù)單純依靠機(jī)構(gòu)網(wǎng)點擴(kuò)張的傳統(tǒng)模式。然而，傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點在零售銀行產(chǎn)品的各種分銷渠道中仍占有難以取代的位置，在渠道組合中執(zhí)行許多關(guān)鍵性的功能。因此，商業(yè)銀行要通過服務(wù)渠道的擴(kuò)充延伸，線上渠道與線下渠道、物理渠道與電子渠道、銀行端渠道與客戶端渠道同步推進(jìn)，不斷提高個金業(yè)務(wù)辦理的覆蓋面和便利性，為客戶拓展和客戶服務(wù)創(chuàng)造前提條件。三、“大零售”轉(zhuǎn)型的意見建議（一）流程再造商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是遵循傳統(tǒng)分工理論，籠統(tǒng)地將從事相同和相似活動的人合在一起，形成職能型群體。每一個群體從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部門；而對這些部門來說，卻是其工作的全部。在這樣的職能型組織中，從

10、某一個客戶的需要來看，完整的業(yè)務(wù)流程常被分割得支離破碎，即導(dǎo)致了銀行職員技能的專業(yè)化，成為一個片面發(fā)展的機(jī)器的附庸，也增加了各個業(yè)務(wù)部門之間的交流業(yè)務(wù)量，交易成本因此大為增加。對于“大零售”而言，業(yè)務(wù)流程再造就是要改造傳統(tǒng)的橫向“端對端”的流程模式，秉承以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的原則，根據(jù)客戶類別，將原來分散在各職能部門的工作按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)營運(yùn)流程進(jìn)行重新設(shè)計，提高服務(wù)的便利性和綜合性，降低營運(yùn)成本，增強(qiáng)風(fēng)險防范能力，構(gòu)筑增值型、多樣化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程體系。業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)從以下三方面切入：首先，從價值鏈分析法來看，銀行應(yīng)著眼于活動和流程對客戶價值貢獻(xiàn)的大小。對一個銀行來說，

11、任何一個對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程；對一個流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻(xiàn)的活動都是不增值的活動。這樣的流程和活動都應(yīng)該刪除。通過組合多個工序和壓縮平行的工序，減少了連接點，也減少了審核與監(jiān)督。其次，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計不應(yīng)限于原有的組織范圍內(nèi)，原則上應(yīng)超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調(diào)整，減少活動的傳遞與重復(fù)，提高流程效率。員工擁有自我決策權(quán)，垂直的等級制被相應(yīng)地壓縮，組織內(nèi)部的部門之間、組織與外部客戶之間的界限被超越，從而提高銀行的應(yīng)變能力和工作效率。第三，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計應(yīng)盡量采用并行而不是順序的方式，可以通過網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需要共享資源的活動如新產(chǎn)品

12、的開發(fā)和信用評估、文件的閱示等轉(zhuǎn)化為同步方式。（二）組織重構(gòu)國外的先進(jìn)銀行通常奉行先有流程、后有架構(gòu)的原則，20 世紀(jì)90 年代以后，組織結(jié)構(gòu)扁平化在西方銀行業(yè)得到廣泛的應(yīng)用，主要有矩陣式和事業(yè)部制兩種形式。對于國內(nèi)零售銀行而言，不管采取哪種組織架構(gòu)形式，首先必須突出以客戶為中心的經(jīng)營理念，大大增強(qiáng)市場營銷的功能，實現(xiàn)： 營銷專業(yè)化、一體化，前臺的業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同的客戶群體設(shè)置，專業(yè)化、一體化地對外展開營銷； 營銷的針對性和裁身化，某一業(yè)務(wù)類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成專業(yè)化營銷小組，針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求； 服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，同一個客戶在該行全球所有分支機(jī)構(gòu)都能享受到相同的服務(wù)，避免

13、標(biāo)準(zhǔn)的不同造成服務(wù)質(zhì)量的不一致； 營銷的強(qiáng)化，垂直的運(yùn)行和管理使對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業(yè)務(wù)板塊承擔(dān)，既提高運(yùn)行速度又增強(qiáng)營銷力度。其次，擺正和理順中后臺與前臺之間的關(guān)系，明確中后臺部門是為前臺提供服務(wù)的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶；強(qiáng)調(diào)銀行內(nèi)部各部門之間實行有償服務(wù)，通過實行公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，形成一種內(nèi)部結(jié)算關(guān)系。這種關(guān)系能保證前臺更好地對外營銷，提高內(nèi)部部門之間的服務(wù)質(zhì)量和效率，從而建立起一線為客戶服務(wù)、二線為一線服務(wù)、前后臺聯(lián)動、上下行協(xié)同的組織體系和運(yùn)行機(jī)制。（三）產(chǎn)品創(chuàng)新“大零售”不再只限于提供傳統(tǒng)的產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略的定位應(yīng)該是產(chǎn)品的差異化、

14、專業(yè)化和品牌化。首先，產(chǎn)品的差異化。即針對不同的客戶群體、同一客戶的不同需求，不同的形勢和階段，以及自身不同的經(jīng)營要求，銀行都應(yīng)該有能力提供不同的產(chǎn)品。由于銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化非常嚴(yán)重，誰能搶占先機(jī)開發(fā)和推出有特色的產(chǎn)品，也是非常關(guān)鍵的。產(chǎn)品差異化對于一家銀行的智慧、銀行對市場反應(yīng)的速度，以及全行對經(jīng)營戰(zhàn)略思想的把握程度的要求都很高，應(yīng)該說只有將這三點集于一身，才能真正做到產(chǎn)品的差異化，而產(chǎn)品差異化的精髓就是持續(xù)創(chuàng)新。其次，產(chǎn)品的專業(yè)化。為了適應(yīng)產(chǎn)品專業(yè)化管理的要求，“大零售”與傳統(tǒng)零售的一個本質(zhì)區(qū)別就在于，“大零售”通過實行產(chǎn)品經(jīng)理制來加強(qiáng)產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、營銷、維護(hù)、改進(jìn)、創(chuàng)新等全過程管理，使

15、產(chǎn)品工作的環(huán)節(jié)和資源，從后臺的被動服務(wù)轉(zhuǎn)化為主動、積極滿足客戶需求的責(zé)任環(huán)節(jié)，從而對一線的目標(biāo)客戶精準(zhǔn)市場營銷形成有力支持。第三，產(chǎn)品的整體化。零售銀行的產(chǎn)品多種多樣，但在具體經(jīng)營中，往往不同的產(chǎn)品來自不同的業(yè)務(wù)條線和不同的利益單元。如基金的管理和提供來自于基金管理公司，信用卡產(chǎn)品的提供來自銀行旗下相對獨立的信用卡機(jī)構(gòu)，外匯理財產(chǎn)品有可能是來自銀行旗下資金交易部門采購的外部產(chǎn)品。因此，只有有效整合來自不同部門和機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品資源，才能為客戶提供全面的產(chǎn)品服務(wù)。第四，產(chǎn)品經(jīng)營的品牌化。產(chǎn)品品牌是銀行商譽(yù)的積累，是銀行重要的無形資產(chǎn)，是銀行文化的集中體現(xiàn)，是銀行區(qū)別于競爭對手、培養(yǎng)和提升忠誠客戶價值的

16、關(guān)鍵舉措，是建立在產(chǎn)品差異化和專業(yè)化的基礎(chǔ)上、通過產(chǎn)品的連貫性和先進(jìn)性優(yōu)化形成的核心競爭力。（四）渠道集成迄今為止，網(wǎng)點和客戶經(jīng)理的面對面服務(wù)依然是被稱為最有效率的渠道。因此，“大零售”轉(zhuǎn)型的渠道策略，首先是對傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的改造，變成本中心為利潤中心，把銷售作為人工服務(wù)區(qū)域的主要職能，而把一般的存取款和支付結(jié)算查詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到自助銀行區(qū)域；其次，大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行、手機(jī)銀行、電視銀行、上門直銷以及其他分銷渠道；最終，形成不同客戶與不同渠道的適配、不同產(chǎn)品與不同渠道的適配、不同營銷人員與不同渠道的適配，實現(xiàn)分銷渠道網(wǎng)絡(luò)的合理布局和充分利用。（五）服務(wù)優(yōu)化服務(wù)優(yōu)化并不簡單地意味著服務(wù)態(tài)度好，客戶投訴少，或者投訴后讓