1、工作分析p 總結與建議工作分析p 總結與建議耿小東一、我們存在的問題當初在與匯仁簽訂的合同中沒有約定工作分析p 這一項工作，后來在項目進行過程中決定做工作分析p 有兩個原因：一是組織結構的調整結果必須在工作分析p 中得到體現，即形成部門職能說明書和新增崗位以及經過調整崗位的崗位說明書；二是為了給薪酬劃分等級，進行工作分析p 為崗位評估做準備。這樣看，工作分析p 工作就成了整個人力資項目運行過程中必不可少的一個環節，我覺得就是基于對這一點的認識不足為工作分析p 帶來了較大的工作量和比較被動的局面。以上的問題澄清了，接下來的就是技術上和組織上的問題，考慮到工作分析p 兼有以上兩種性質，我覺得我們這

2、次項目開展中的的主要問題是：組織方面1.工作分析p 應該是階段性的任務，而不應該與薪酬并行，在工作分析p 主體工作進行到一定程度時，可對薪酬的框架與思路進行整體設計； 2.工作分析p 應該由大部分人進行參與，且應該有組織結構項目的成員； 3.工作分析p 需要的時間沒有一個總體規劃，應該綜合匯仁的規模（崗位數量）、細化程度來估算一個合理的時間；需要多長時間，做到什么程度可根據工作進展的情況與客戶保持不斷的溝通，以便明確責任和肯定階段性成果。匯仁工作分析p 備忘在工作分析p 培訓時，應該由陳年代參加主持，以提高部門主管的重視程度，為工作分析p 工作開一個好頭；人力資診斷報告和工作分析培訓放在一起講

3、，時間安排很被動，客戶接受與領會起來比較凌亂，我們對培訓的內容是非常清楚的，而客戶理解起來確需要一個過程； 在做第一次崗位說明書的時候，給人感覺就很倉促，就像應付差事，沒有考慮到客戶的實際情況，大部分部門主管不重視，有些部門就直接將原來做過的崗位說明書照抄照搬，草草了事； 將收上來的崗位說明書沒有進行規范和全面的修改，只是根據組織結構調整的情況對一部分管理者崗位的說明書做了職責與權利方面的統一，下發之后，大部分部門又是連看也沒有看就原封不動地交了上來，沒有達到預期的效果；綜上所述，花了時間，沒有達到預期的目的。直到標桿崗位開始進行職位因素評估之后，才對職責、權限方面尤其是任職者素質要求這一塊做

4、了比較嚴格和明確的統一規范。技術方面數據資料與模板工具準備不充分，我覺得我們這次工作分析p 所需要的資料與數據應該有以下幾方面的內容：1.國家職業標準，國家行業分類標準； 2.共性部門的職能說明書與崗位說明書的模板，如本部，包括總經理、副總經理、秘書、助理等；其它如人力資部、財務部、行政部、辦公室、監察部、法務部等等； 3.針對企業個性部門需要的企業所屬行業和相關企業的崗位描述情況，如制造業、流通業、服務業等等； 以匯仁為例，需要的資料有以下幾個部分：1.國家醫藥行業分類標準； 2.制藥企業的崗位描述情況； 3.和匯仁類似的企業的崗位描述情況，規模相當、發展相當、管理水平相當或員工素質相當的企

5、業。另外，為了工作的需要，我們還應該準備相關的國家政策與法規資料，如薪酬、勞保、福利、社會統籌及人員安置方面的資料等等。匯仁工作分析p 備忘培訓時也做了充分的準備，但還是缺乏針對性較強的內容； 由于缺乏對一些個性較強的崗位的了解，大部分崗位描述內容還是以客戶提供的為主，在技術上不能為客戶帶來新的東西； 在標桿崗位進行評估時，這個問題更加明顯，對崗位的舉例與引用沒有與匯仁的實際情況緊密地結合起來，這一方面是職位評估因素表的問題，同時也是工作分析p 的問題。二、客戶方面存在的問題1.沒有給予足夠的重視。1)高層。盡管對組織結構的調整的遲遲不能確定，但也要澄清一個時間問題和范圍問題，沒有把組織結構與

6、工作分析p 的關系搞清楚； 2)各部門主管。總體認識不清晰，在接下來的工作配合當中，給予的支持不夠，更多地是應付差事； 2.沒有一個人力資總監，給我們的工作帶來了很大的被動。王守信由于職務上的原因以及在匯仁的資歷，大大約束了其在人力資項目發揮的作用；姚玉良盡管是協調小組的總負責人，但一遇到敏感問題，態度保持謹慎，與我們要求他應該發揮的作用存在差距； 3.協調小組的整體素質水平較低。1)人力資的基礎知識與實務操作比較差； 2)計算機操作與使用水平較低。在統稿的時候出現部分文件沒有保存的現象。另外，由于公司制度和交通方面的原因，不能長時間加班，也一定程度上影響了小組成員的積極性。建議今后成立類似性

7、質的小組，需要注意以下幾個事項：1)協調小組在項目一開始就成立，不要等到有具體的任務時再開始籌劃； 2)進行嚴格的選拔。條件：一、對企業有足夠的了解；二、有一定的專業能力；三、較強的溝通能力與學習能力；四、計算機能力要高于一般水平。3)在前期進行必要的培訓，強化理念及對企業的現狀的認知程度； 4)公司應該明確對協調小組成員授予充分的工作權限。4.辦公設施和辦公用品影響了工作效率。1)很簡單的辦公用品都不能及時提供，需要報計劃。2)計算機部分聯網但不能做共享又沒有活動硬盤，使文件在復制過程中花掉了大量時間。其實既然知道了這些情況，都可以事先向客戶講清楚，要求其能夠及時的提供條件或給予積極的配合。

8、匯仁工作分析p 備忘在協調小組成員的選拔方面一開始考慮欠妥，忽略了計算機的操作能力，且不應該僅限在營銷隊伍中選人，而應該對內對外廣泛招聘； 客戶的水平是現實存在的問題，只能根據現有條件進行解決。第一次是在“五一”過后，及時地換掉了市場上招來的三個銷售人員； 第二次新招來的兩個人，有一定的技術，但最大的缺陷應該是對匯仁集團熟悉程度很低； 在為標桿崗位進行職位因素評估的過程中，由于技術上的原因承擔了相當大的壓力；從工作角度來講，黃范忠和姚玉良應該和我們在一起，從形式上就應該讓人們感覺到，咨詢工作本身就是我們與客戶共同努力的過程，不存在單方面的問題與責任。三、成功的工作分析p 應該具備的三個條件1.

9、工作分析p 應該是在與企業高層充分溝通達成共識的前提下，對人力資規劃主旨的充分體現。這次工作分析p 的結果體現在具體方面就是工作職責的明晰、工作權限的梳理和任職者素質要求針對現有員工狀況水平的提高； 2.相關資料與數據的充分準備。這次由于在這方面的準備不足，造成了工作上的反復； 3.與各部門主管的溝通與配合。這次由于認識上和時間上的原因，各部門沒有給予積極的支持與配合； 四、工作分析p 成果的衡量標準1.清晰完整地反映出組織結構的整體面貌； 2.部門與崗位的職責或權限不存在真空或交叉重疊地段； 3.部門職能說明書是崗位說明書的總和，同時又是業務流程的完整分解； 4.崗位說明書不能在崗位評估與薪酬等級劃分時出現反復。五、對知識管理部提出的要求盡快準備一些當前人力資所急需的最基礎的模板和工具和通用的解決方案，如時間較緊，可根據具體情況與項目組同步運行，及時解決或提供項目組工作中的需要的一些基礎性或準備性的資料與數據。人力資工具模板準備清單：1.調查問卷模板和統計模型； 2.薪酬調查與統計模型； 3.典型的考核體系