1、第一章 面試 面試技術不僅應用廣泛，而且在招聘中占有很大權重一、 面試定義與目的定義：面試是從一組求職者中挑選最適合特定崗位要求的人的過程。目的：面試主要是根據招聘條件，檢查和測試應聘者的外在形象要求和個人素質、能力情況，看其是否適合相關崗位的要求。行使面試職能的目的就是辨別并錄用條件最適合某一特定職位的人。二、面試前期： 面試難免存在偏見。偏見包括：面試者偏愛于與自己觀點相似的求職者；過多地注意消極信息；求職者的先后順序影響面試結果。 如果采用一套標準化的問題，使用一套統一的信息記錄方法，并對求職者的評定等級實行標準化，最終結果的誤差變異就會降低。 即面試對于評估求職者的智力狀況、責任心水平

2、、人際交往技術是非常有價值的。1、面試者的面試目標* 創造一個適宜的環境* 從求職者那里獲得與個人行為、工作有關的信息* 提供有關工作和企業的信息* 確定下一步2、求職者的面試目標* 被傾聽及被理解* 有充分的機會說明其具體的條件* 被公平對待并得到尊重* 收集有關工作和企業的信息* 根據所得到的信息做出此項工作是否稱心的決策3、面試人作用* 面試人要具備企業管理的基本知識與技術；* 還要有理性的思維，友善的態度和巧妙的溝通技術；* 所謂巧妙的溝通技術是指：善于發問；* 善于對應聘者的正確回答給予肯定；* 善于在應聘者不能回答問題時讓應聘者并不感到失去面子；* 善于在不同類別的問題間轉折； *

3、 善于回復等。三、實施面試：* 面試質量直接影響著招聘的質量。 * 面試過程中要通過和應聘者的交談，獲得更多的企業需要了解的應聘者的信息。* 所以，面試問題的設計十分關鍵。1、提問時應注意的問題* 發言最多的，不是面試主持人，請記住！* 避免以“Yes”或“NO”進行回答的問題。* 不要傳遞面試主持人所期望的答案的信息。* 不要像囚犯那樣審問求職者，不要采取諷刺或漫不經心的態度。* 掌握時間，不要讓求職者支配整個面試，使得您無法問您所有的問題。2、面試內容無論多么復雜，但最終圍繞價值定位展開面試中可能涉及的內容面試人的獲取目標的意識、與企業的價值觀配合、個人發展、職業機會、薪酬、生活方式、安全

4、感和責任 應聘者付出業績期望、遵循價值觀和文化、敬業與忠誠、工作付出的時間和精力、差旅需要 兩者是天平的兩端，天平的中心是員工的價值定位-從個人角度看個人與企業的隱含關系，該價值定位相對其他方案的吸引力，決定了企業能吸附和留住什么樣的應聘者。3、面試問題的設計與分析 五個傳統的面試問題之一* 請談談您的主要優點（結合應聘崗位）您的三個較其他應聘者為優的特點？您準備如何發揮你的個人才能？主要目的：了解應聘者對自身的客觀認識程度及崗位的要求 * 您最大的缺點是什么？您的三個主要缺點？較其他應聘者你的幾個弱點？主要目的：掌握求職者的自省能力及個性特征直至品格* 您最喜愛的工作是什么？從您的背景談最適

5、合自己的工作類型？您為什么會應聘這個崗位？主要目的：探測對方對他人意向的把握程度、對應聘崗位的認知程度。* 您最不喜愛的工作是什么？當時您的老板在您的工作中扮演了什么樣的角色？不適合您做的工作是什么？什么樣的工作是你目前不會考慮的？主要目的：分析對方對自身的了解情況* 3年以后您會在哪里？如果公司聘用你三年后你個人認為會在什么位置？未來三年的生涯規劃？主要目的：抱負，認知，實干精神等 4、聆聽定義：目光接觸、聆聽言語、事實體會對方感受 - 移情聆聽、及時插入問題、允許沉默思考、聽隱藏的語 弦外之音! 聆聽與提問同樣重要 。準備好了要問的問題， 也提出了主要的問題，就要聆聽求職者的解釋了。方法：

6、面試中聆聽的技巧* 用筆記下您所聽到的；* 保持目光接觸表示您仍感興趣；* 中間點點頭顯示您在留心聆聽；* 鼓勵對方繼續說下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，對”、“哦”等字眼。* 不斷提醒自己面試的目標，而不是在聽對方講事，聊閑天；* 對任何引起疑惑的內容，要求對方及時澄清說明；* 在面試過程中的不同階段，總結剛才的談話；* 防止受第一印象的影響；* 聆聽時保持高度注意力。5、觀察應聘者觀察* 外表* 身體語言 聲音、聲調、語氣表情手勢坐姿* 行為語言* 情緒* 資料齊備6、其它反應* 控制面試局面沉默不語者方法：（1） 運用微笑、握手及友好的面部表情（2） 選擇輕松的話題做開場白

7、（3） 問一些與應聘者的簡歷上內容有相同之處的問題* 控制局面者喋喋不休者方法：打斷技巧引入正題* 控制面試局面情緒緊張者方法：（1） 給應聘者充足的時間放松(2) 讓應聘者靜坐思考片刻(3) 設身處地為應聘者著想(4) 不要頻繁改變話題7、記錄* 簡歷和申請表（1） 可在簡歷和申請表上作客觀事實的補充記錄（2） 不要作主觀意見的記錄* 面試評估表（1）記錄應聘者的回答（2） 記錄你的意見并簽名（3） 清楚的資料有助作出甄選三、結束面試邀請提問 要留有余地，自始至終保持對應聘者的尊重不要向應聘者透露 面試結果 薪酬情況告知下一步安排1、提問和聆聽結束后，您要做三件事：* 準備結束面試。可用這樣

8、的問題讓求職者明白您的意思 “好了，我的問題問完了，對于工作和公司，您還有什么要問的嗎？”* 多謝對方來面試，告訴對方何時會通知結果，記住要言出必行。應該送行。* 在您全部結束這次面試前，趁著信息還比較清晰，趕緊記下您的評價意見。2、評價應聘者* 第一印象* 職業發展* 能力評估* 性格評估* 工作地點變換* 薪酬期望* 入職時間3、評價每一位應試者* 肯定是適當人選 10070分 此應試者符合全部條件* 可能是適當人選 6069分 此應試者與要求有輕微差距 * 不太可能是適當人選 059分 應試者與要求有較大差距* 肯定不是適當人選 40分以下 完全不符合條件4、作出明智的決定 您的決定結果

9、對您自己、企業及所有其他有關人員都有長遠的影響。因此，務必保持客觀，不讓情感因素左右決定，使決策的過程合情合理，協助您選擇出最適當的人選。 5、面試時應注意的細節問題：* 歡迎候選人，消除面試前的緊張情緒；* 介紹面試的目的及所需時間；* 面試主持人，態度要友善，不要緊張或擺出嚴肅面孔；* 讓對方發言（60/40原則）；* 靈活變通。面試時往往求職者會透露出您的計劃表之外的資訊、干擾了您的計劃，要加以變通，放棄原來計劃，依照當時看來更有意義的方向進行；* 保持目光接觸；* 不要妄下結論，要留心聆聽。妄下結論，往往 會壞事。“妄自揣測，誤已誤人”；* 講明工作性質；* 不要當場告訴對方是否應聘；

10、* 面試的氣氛太緊張，不宜做委任決定，面試后靜心全面評估所有求職者；* 每一項面試之間應留有間隙，讓您完成及整理筆記，否則，難免不會出錯；* 遵守時間，不要讓求職者苦候，若推遲時間，應提前讓求職者知道，并講明推遲的原因；* 讓對方坐得舒適，不要把求職者安排在低微的位置，要尊敬每一位求職者；* 支付交通費，一是顯示公司重視求職者，二是減輕求職者的負擔，體現公司的以人為本的企業文化。四、常見的面試錯誤1、 輕易做出判斷2、 來自需聘用人數的壓力3、 維持甄選標準的統一4、 招聘人員不熟悉工作5、 非言語行為影響6、 強調與工作無關的身體因素7、個人隱私謹 記：即使不能成為我們的員工，也希望他/她能

11、成為：我們的顧客！五、如何留住人才1 制定具體工作計劃和目標2> 理解工作需求3> 提供職業開發機會4> 提供及鼓勵培訓5> 獎“罰”分明6> 建立部門合作及合作伙伴關系7> 公平有效的管理8> 平衡工作和生活六、面試與其它人力資源職能的關系1、 面試工作影響其他人力資源職能，同時也受其他人力資源職能的影響。例如，如果通過面試聘用了距符合企業要求有一定距離的員工或管理者，企業就將不得不加強培訓工作2、 如果薪酬條件低于競爭對手的條件，通過面試吸引條件好的求職者也會比較困難。因此，人力資源管理要著力于各個職能的研究和應用，并通過職能的應用促成選擇合適的管

12、理者，使其勝任崗位職責。2、 高層職業經理人的招聘與選擇工作直接影響企業的運行質量第二章 卓越管理者的輔導與激勵技巧 主講：余世維博士第一節 人力資源就是“人財”（human capital) 不僅僅是“人才”一、正確觀念： 以前是“職務薪”，后來是“績效薪”，現在是“技能薪”（skill-basedpay） 員工（干部）的技能的來源可分三個部分：（1）本身具備的（2）公司開始教導的（3）每一年新增加的在市場中可以與人競爭的技能才是“有效技能”。二、補充 技能的基本要素： 工作分析內容是“技術單位”（skill-units），而不是工作職務。 評鑒技術的熟練度，并給予證照。 薪酬變動不一定與職

13、務變動掛鉤。 幾乎不考慮員工年資。三、瓶頸 公司對員工（干部）的技能沒有評量，說不出“差距（缺口）”。 很多主管自己對下屬的技能養成沒有什么貢獻。四、建議作法： 將技能分為（1）基本（必要）部分 （2）擴充部分（3）深化部分 對每一個部分的技能盡可能地明確說明。設計一個量表，將公司的需求標準與員工（干部）的實際情況做一個比對記錄。第二節 輔導一、輔導是像一個教練一樣，主動地提升員工（干部）的生產力或執行力，不是他們有了問題，我們再解答。1、正確觀念：輔導有兩層意義：（1）積極地 to coach what to do發展 （2）消極地to coach whao not to do 規范 輔導不

14、是散漫地前進，而是按“日程表”有計劃地推動。輔導不能只是定時定點，要隨時、隨地、隨人、隨事地教育，而且人人有責。2、瓶頸一般主管沒有好好地輔導手下，因為：（1） 沒有時間（2）不想改變現狀（3）怕面對他人（4）不了解手下的工作 員工（干部）在技能上表現不佳或不能令人滿意時，公司沒有針對地檢討，他們也沒有壓力。3、建議作法： 建立“輔導員”制度，并且對輔導員考核。輔導員包括按主要順序（1） 直屬上級（2） 資深員工（干部）（3） 外聘顧問或技師（4） 其他平行部門人員 員工（干部）的養成，從三方面著手：（1） 學科（基本理論與實務）（2） 術科（機工手法操作/文書/檔案/簡報/繪圖/制表/統計/

15、主持會議/談判等）（3） 人格培養（細心/沉穩/積極/膽識/大度等特質）公司應編制“行為規范”對所有言行舉止、禮儀要求、做事態度、生活教養等都作了一說明，并要求 員工（干部）遵守，甚至內化。二、輔導是系列的動作，甚至要利用整合影響力。1、 正確觀念：通才主管帶領專業部屬，其原理就跟“樂團指揮”（conductor）一樣 輔導=觀察行為+發現差異+與員工（干部）對話+說明重要性+提出改善意見+示范演練+陪同作業+追蹤。 “行動方案”（action plan）可以劃分幾個階段逐次完成，但每一個階段都必須包括步驟、方法、檢驗、追蹤。2、瓶頸： 很多公司對員工（干部）的輔導，缺乏一個完整的架構體系，顯

16、得松散而零落。 員工（干部）輔導教材也未能針對公司實際狀況編集、分類、修訂。3、建議作法： 依輔導的實施主題規模大小，我們可作如下的排列。1公司籌備的商學院或培訓中心（例如：摩托羅拉大學/財稅人員訓練所）2各單位部門自己設的訓練半（例如：法國達梭航空集團研發部腦力開發club）3QCC（品管圈）（例如：日本馬自達/意大利工匠茶會）4直屬主管或輔導員（例如：韓國三星輔導長）4、教學中心應編制輔導教材（手冊）教材取決自公司過去的運營操作事例教材依功能/級別/任務編輯教材應定期修正教學中心應收集反饋意見5、輔導手冊應必須注明重點建議方法其他參考資料三、輔導一個員工不僅僅市一項工作或任務，它還需要一些

17、技巧，才能做得更好。1、正確觀念： 取得員工的合作與承諾，是一個很重要的前提。 鼓勵員工主動要求輔導，比我們去調查他，其效果要增大10倍。 “改善行動”可以用輔導的方式，要求員工自行解決。2、補充“用人”要有心理準備：每個人的天性和本質均很難改變。早晚要面對平庸與能力不足。過度信任就會出錯。積極的批評并不存在。工作表現一直良好的人畢竟太少。不能指望大家同舟共濟3、瓶頸： 左腦與右腦思考不同，需要補救。 每一個職位都有它的“真正目的”，所以對每一個主管或部署也都應該有不同的“考核方法”和“輔導重點”。4、建議作法：用眼前的問題或狀況，給他出個作業練習。偶爾可以利用“角色扮演”或“角色互換”，讓他

18、們實際操演。模仿醫院的“臨床實習”就像母雞帶小雞一樣。信任之余，不忘查證，也就是隨時緊盯。主管新舊交班時，應有一些任期交疊的時間，并且留下備忘錄。利用團隊的影響力：（1） 培養團隊文化（共同價值觀）例：香格里拉酒店（2） 發放團隊獎金 例：東京IBM事件（3） 考慮團隊制裁 例：團隊賽跑/日本對垃圾分類的連坐處罰。以“人力資源會計”原理，計算輔導的投入產出效益。指正錯誤的方式非常重要口氣/對比/次數量化/先關懷/拉高層次。聯結工作不是妥協，是求取平衡，而且要有恰到好處的“施力點”。多利用其他輔助工作或方法參觀/座談/開放教室/敏感性訓練/影片/內部通訊/發表會/事件調查分析。、第三節 激勵“激

19、勵”最簡單的定義：調動員工干部的積極性。一、 激勵模式你自己發散出一種激勵效果。【態度上】 從容地處理一些土法狀況或緊迫事件。 沉穩地應對一些棘手的人事或壓力。 安靜地棉隊一些浮躁的措施或行動。【工作上】 凡事不能拖就拖，一拖再拖。 對下屬的工作不要不聞不問，任他（她）自生自滅。 事情沒有弄清楚之前，不要立刻把下屬抓過來問話。 不是很緊急的事，不要任意叫下屬加班，把他們累垮。 不要亂開空頭支票，訂出獎賞，卻不兌現。 不要經常開會。 不要朝令夕改。【行為上】 注意你的服裝儀容。 注意你的精神狀態。 注意你的精神狀態。 注意你的形象坐姿。二、 激勵模式你對他人的作為能影響一個人的工作士氣。【生活上】 帶下屬到外面用餐或喝下午茶。 給上司帶一些可口的點心或營養食品。 觀察下屬是否有異常行為（采取適當措施），包括他的難處（疾病、懷孕、離婚、子女叛逆等）。 贈送一些小禮物（金），盡量滿足沒個員工的個別需求。 隨時隨地關懷或贊賞。【作業上】 主動詢問部屬的工作問題或瓶頸（困難） 建立“無事不可談”的良好溝通管道（時間/