1、SUCCESSFULNo.1 BUSINESS河北工業大學管理學院 楊芳管理學原理1/2/20221SUCCESSFUL第五章 組織職能第五章第五章 組織職能組織職能為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。的。 哈羅德哈羅德孔孔茨茨若拿走我的財產若拿走我的財產但留給我這個組織，五年之內，但留給我這個組織，五年之內，我就能卷土重來。我就能卷土重來。 小阿爾弗雷德小阿爾弗雷德.P.P.斯隆斯隆1/2/20222SUCCESSFUL第五章 組織職能第五章第五章

2、組織職能組織職能 第一節第一節 組織的基本概念組織的基本概念 第二節第二節 組織設計的任務組織設計的任務 第三節第三節 組織結構的類型組織結構的類型 第四節第四節 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則 第五節第五節 組織設計的動態原則組織設計的動態原則 第六節第六節 組織設計的權變理論組織設計的權變理論 第七節第七節 團隊組織與合作團隊組織與合作 第八節第八節 組織變革組織變革1/2/20223SUCCESSFUL第五章 組織職能第五章第五章 組織職能組織職能學習目的學習目的1/2/20224SUCCESSFUL第五章 組織職能5.1 5.1 組織的基本概念組織的基本概念組織的定義組織的定義

3、組織是為了達到某些組織是為了達到某些特定目標特定目標經由經由分工與合作分工與合作及及不同層次不同層次的權力和責任制度的權力和責任制度，而構成的人的集合。，而構成的人的集合。組織必須具有目標。正式組織如此，非正式組織也如此，回答“為什么存在”沒有分工合作，也不能稱作組織。分工合作受目標的限制。組織要有不同層次的權力與責任、制度，不同部門、不同的人有不同的責任和權力。權力和責任是達成組織目標的必要保證。 這是古典管理學派的定義（這是古典管理學派的定義（“結構論結構論”），適用于描述），適用于描述初創期的組織。初創期的組織。1/2/20225SUCCESSFUL第五章 組織職能 “行為論行為論”的含

4、義的含義是社會系統學派的巴納德巴納德提出的：“組織是兩人或兩人以上有意識有意識加以協調的活動或效力系統?！薄靶袨檎摗?適用于組織的運行分析組織的運行分析。 “系統論系統論”的含義的含義組織是開放開放的社會系統，具有許多相互影響共同工作的子系統，當一個子系統發生變化時，必然影響其他子系統和整個系統的工作。 “系統論”更是用于組織變革組織變革使用。 5.1 5.1 組織的基本概念組織的基本概念組織的定義組織的定義1/2/20226SUCCESSFUL第五章 組織職能 定義：定義： 是一切是一切不屬于不屬于某組織而又某組織而又影響影響該組織運行的客觀現實該組織運行的客觀現實（包括社會現實和自然現實）

5、所構成的整體。（包括社會現實和自然現實）所構成的整體。 組織環境對組織具有組織環境對組織具有兩個方面兩個方面的影響：一是提供資源的影響：一是提供資源和機會，二是給予限制。不適應環境變化是組織失敗和機會，二是給予限制。不適應環境變化是組織失敗的主要原因之一。的主要原因之一。5.1 5.1 組織的基本概念組織的基本概念組織環境組織環境 要素：要素： 最主要的是人力、物質、資金、氣候、市場、文化、最主要的是人力、物質、資金、氣候、市場、文化、政府政策和法律。人力是組織最基本的資源和環境條政府政策和法律。人力是組織最基本的資源和環境條件。人力資源是組織最主要的資源。件。人力資源是組織最主要的資源。1/

6、2/20227SUCCESSFUL第五章 組織職能5.25.2 組織設計的任務組織設計的任務1 12 23 3為什么要進行組織設計？為什么要進行組織設計？組織設計的目的是什么？組織設計的目的是什么？如何進行組織設計？如何進行組織設計？1/2/20228SUCCESSFUL第五章 組織職能 矛盾：矛盾：管理對象的復雜性與個人能力的有限性管理對象的復雜性與個人能力的有限性 一個人難以管理一個組織：外部環境復雜多變內部事物決策紛雜需要一群人來管理，明確分工、責任、權力、協作等關系 組織設計的基本任務組織設計的基本任務：就是如何發揮管理者群體作用，有就是如何發揮管理者群體作用，有效地管理復雜多變的對象

7、。效地管理復雜多變的對象。5.25.2 組織設計的任務組織設計的任務組織設計所面對的基本矛盾組織設計所面對的基本矛盾1/2/20229SUCCESSFUL第五章 組織職能組織設計的目的組織設計的目的 發揮發揮整體大于部分之和整體大于部分之和的優勢，使有限的人力資源形成最的優勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。佳的綜合效果。 組織設計與排兵布陣組織設計與排兵布陣 組織設計：組織設計：“理事安人理事安人”的學問的學問5.25.2 組織設計的任務組織設計的任務1/2/202210SUCCESSFUL第五章 組織職能組織設計的步驟組織設計的步驟1.1. 工作劃分：落實組織目標規定的任務工作劃分：落

8、實組織目標規定的任務2.2. 建立部門（部門化）建立部門（部門化） 把做相近（性質或內容）工作的人放在一起，安排一個“經理”（manager） 部門化的方式：職能、產品、地區、顧客等3.3. 決定管理跨度決定管理跨度 管理跨度管理跨度（span of control）：領導者直接指揮下級的數目 跨度影響因素：管理能力、員工素質、任務類型等5.25.2 組織設計的任務組織設計的任務1/2/202211SUCCESSFUL第五章 組織職能4.4. 確定職權關系確定職權關系授予各級管理者完成任務所需的職務、權力和責任 名不正，則言不順；言不順，則事難成 上下級間的職權關系：縱向職權關系（授權程度）

9、直線部門和參謀部門之間的職權關系：橫向職權關系5.5. 通過組織的運行不斷修改和完善組織結構通過組織的運行不斷修改和完善組織結構磨合組織設計的步驟組織設計的步驟5.25.2 組織設計的任務組織設計的任務1/2/202212SUCCESSFUL第五章 組織職能5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型組織結構組織結構1/2/202213SUCCESSFUL第五章 組織職能廠長廠長車間主任車間主任班長班長工人工人工人工人班長班長工人工人工人工人車間主任車間主任班長班長工人工人工人工人班長班長工人工人工人工人車間主任車間主任班長班長工人工人工人工人班長班長工人工人工人工人直線式結構直線式結構5.35

10、.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202214SUCCESSFUL第五章 組織職能 結構特征結構特征：組織從決策到執行構成一個單元系統，組織的最高領導 人是組織的決策者，最低一級的是執行者，從上到下執 行者單一的命令。 優勢優勢：-管理人員少 -職權明確 -上下關系清楚 缺點缺點：-缺乏彈性 -職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通 -主管人員大權獨攬，任務繁重，缺少監督 適用范圍適用范圍：組織初創期、企業規模不大 直線式結構直線式結構5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202215SUCCESSFUL第五章 組織職能直線職能結構直線職能結構5.35.3 組織結

11、構的類型組織結構的類型是在直線型組織結構的基礎上發展起來的。是在直線型組織結構的基礎上發展起來的。1/2/202216SUCCESSFUL第五章 組織職能 學校的組織機構圖學校的組織機構圖直線職能結構直線職能結構5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202217SUCCESSFUL第五章 組織職能 結構特征結構特征在直線式組織結構的每一領導層中設置必要的在直線式組織結構的每一領導層中設置必要的職能管職能管理部門理部門，以協調該層次主管人員管理工作。，以協調該層次主管人員管理工作。直線職權直線職權：管理者指導下屬工作的職權 （直線指揮人員）參謀職權參謀職權：為直線管理者提供支持、建議

12、和服務，并受到一定限制的職權（職能人員）。參謀職權對直線職權是指導關系指導關系，而不是領導關系 直線職能結構是單純直線型和職能型結構的綜合直線職能結構是單純直線型和職能型結構的綜合直線型：統一的指揮鏈職能型：工作專門化直線職能結構直線職能結構5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202218SUCCESSFUL第五章 組織職能 優點優點可以減少主管人員的決策失誤明確，界限清楚，效率較高 缺點缺點各部門缺乏全局觀點職能人員與直線人員目標不易統一不適應較大的環境變化 使用范圍使用范圍 組織規模較小，產出比較單一，集中在一個地區的組織直線職能結構直線職能結構5.35.3 組織結構的類型組

13、織結構的類型1/2/202219SUCCESSFUL第五章 組織職能總經理總經理財務財務人事人事計劃計劃研究研究電池電池事業部事業部錄音機錄音機事業部事業部電視機電視機事業部事業部收音機收音機事業部事業部職能職能部門部門職能職能部門部門車間車間車間車間車間車間事業部結構事業部結構5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202220SUCCESSFUL第五章 組織職能總公司首席總公司首席執行官執行官彩電部總監彩電部總監冰箱部總監冰箱部總監空調部總監空調部總監洗衣機部洗衣機部總監總監銷售部經理銷售部經理財務部經理財務部經理人事部經理人事部經理市場部經理市場部經理生產部經理生產部經理事業部

14、結構事業部結構5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202221SUCCESSFUL第五章 組織職能 1924 1924 年由美國年由美國通用汽車公司通用汽車公司總裁總裁斯隆斯隆提出的?，F已成為提出的?，F已成為特大型企業、跨過企業普遍采用的組織結構。特大型企業、跨過企業普遍采用的組織結構。 結構特征結構特征：按企業生產的產品或各個不同的生產地建立經營事業部，這些經營事業部均是獨立的利潤中心，在總公司的領導下實行獨立的經濟核算，自負盈虧。 事業部的三個要素事業部的三個要素：獨立的產品和市場、實行獨立核算、獨立的產品和市場、實行獨立核算、自主經營自主經營。事業部結構事業部結構5.35.

15、3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202222SUCCESSFUL第五章 組織職能 優點優點：企業最高管理層可擺脫日常事務，集中精力搞好戰略決策有利于培養經營管理人才（事業部經理）。改善了組織的決策決策，劃小了核算單位，有利于大企 業進行目標分解和決策管理；各事業部經濟責任明確，有利于調動各事業部的積極性； 缺點缺點：如果控制不利，事業部的利益可以“高過”企業整體利益機構重疊使管理活動重復、增加管理成本適應范圍適應范圍：大型的多角化、跨地區經營的企業。 事業部結構事業部結構5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202223SUCCESSFUL第五章 組織職能模擬分權結構模擬分

16、權結構5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202224SUCCESSFUL第五章 組織職能 介于直線職能結構和事業部結構之間的一種組織結構形式介于直線職能結構和事業部結構之間的一種組織結構形式。適用于企業規模大、產品品種或生產過程無法分解成獨立事業部的企業組織（鋼鐵、化工、玻璃、造紙）（鋼鐵、化工、玻璃、造紙） 與事業部的不同之處：與事業部的不同之處：組成單元是生產階段而非事業部生產階段依賴性強按企業內部價格核算企業內部價格核算 優點：優點：-從一定程度上把高管從日常事務中“解放”出來 -調動生產單位的積極性 缺點：缺點：任務不明確，考核困難模擬分權結構模擬分權結構5.35.3

17、組織結構的類型組織結構的類型1/2/202225SUCCESSFUL第五章 組織職能結構特征結構特征：根據任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后就解散，適用于重大項目開發。（研發組織、建筑公司、（研發組織、建筑公司、裝修公司、咨詢公司）裝修公司、咨詢公司）矩陣結構矩陣結構5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型二維矩陣結構二維矩陣結構：職能部門*項目組三維矩陣結構三維矩陣結構：職能部門*產品事業部*區域1/2/202226SUCCESSFUL第五章 組織職能 優點優點：機構設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性克服了部門之間相互脫節的現象，協調條塊關系容易協調，發揮職能專家的優勢 缺點缺點

18、：發生矛盾時，處于雙重領導之下的成員往往會面臨兩難困境； 穩定性較差，容易使成員產生臨時觀念； 決策效率較低。 矩陣結構矩陣結構5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202227SUCCESSFUL第五章 組織職能 執行某方面管理職能并實施集體行動的一組人，適合處理裁判、司法、審批性問題以及部門間的爭論 （審判委員（審判委員會、仲裁委員會）會、仲裁委員會） 按時間劃分：按時間劃分：臨時委員會：為了某一特定目的而組成的委員會，完成特定的目后解散常設委員會：促進協調溝通與合作，行使制定和執行重大決策的職能 按職權劃分：按職權劃分：直線式：決策要求下級必須執行，如董事會。參謀式：為直線人

19、員提供咨詢建議和方案等，如顧問委員會。委員會組織委員會組織5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202228SUCCESSFUL第五章 組織職能 優點：優點：集思廣益集思廣益：不是簡單相加，而是一種重新創造、組合集體決策集體決策：包括行政人員和專家，委員平等，采用少數服從多數的原則便于協調便于協調：討論的過程就是溝通、協調的過程，有助于相互了解、決策執行鼓勵參與鼓勵參與：使下級干部和職工有可能參與決策的制定 缺點：缺點：議而不決；委曲求全，折衷調和（“談判”）責任不清，缺乏個人行動（個人決策、集體負責？個人決策、集體負責？）委員會組織委員會組織5.35.3 組織結構的類型組織結構的

20、類型1/2/202229SUCCESSFUL第五章 組織職能使委員會發揮作用應注意：使委員會發揮作用應注意： 必須明確委員會的目的、任務和職責范圍，不議小事，不應做由個人作決策的事； 精心挑選委員會的組成人選（權威性、代表性權威性、代表性）； 委員會的規模不宜過大，便于充分討論問題，反映各方面意見便于做出正確的決策即可； 討論有關議題的情報應預先通知，做好調查研究和數據準備，不要“坐而論道”（要帶著要帶著“口口”、“眼眼”、“心心”、“腦腦”） 委員會主席不應當在委員中占有支配地位委員會組織委員會組織5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202230SUCCESSFUL第五章 組織

21、職能組織結構的新形式組織結構的新形式 團隊型結構團隊型結構 虛擬組織虛擬組織 學習型組織學習型組織5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202231SUCCESSFUL第五章 組織職能團隊型結構團隊型結構 由執行各項任務的小組或團隊組成 需要跨職能工作的技巧 需要基于團隊的薪酬方案 可能是基于顧客部門化組建的 “專家會診”5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202232SUCCESSFUL第五章 組織職能 虛擬組織是一種無邊界組織 完全突破了以內部組織制度為基礎的傳統的管理方法 網絡技術為虛擬組織的發展提供了條件和平臺 成員之間可能并不需要見面而共同完成工作 舉例：網

22、絡游戲中組建的“戰隊”虛擬組織虛擬組織5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202233SUCCESSFUL第五章 組織職能 組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別和解決中，使組織形成持續的適應和變革能力。自我超越（追求卓越）改善心智模式（思考和行為方式）建立共同愿景（個人愿景組織愿景）團隊學習（個人團隊；創造團隊學習的氛圍）系統思考（治標治“本”）引自彼得圣吉：第五項修煉學習型組織學習型組織5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型缺乏學習能力，對個人是悲慘的，對組織是致命的。韋爾奇1/2/202234SUCCESSFUL第五章 組織職能組織設計組織設計無邊界無邊界團隊團隊授權

23、授權領導領導共同愿景共同愿景協作協作組織文化組織文化集體意識集體意識關心關心信賴信賴信息共享信息共享公開公開及時及時準確準確學習型組織學習型組織的特點的特點學習型組織學習型組織5.35.3 組織結構的類型組織結構的類型1/2/202235SUCCESSFUL第五章 組織職能小組作業小組作業 背景資料：西方大學如何起源？最初的大學組織呈現出什么特征？ 在現代高校中，教授擁有學術權力，而學校當局擁有行政權力。針對高校過度行政化的問題，有人主張“教授治?！?，你們怎么看？你們認為教授應該在高校中扮演什么樣的角色、發揮什么作用？1/2/202236SUCCESSFUL第五章 組織職能5.4 5.4 組織

24、設計的傳統原則組織設計的傳統原則傳統的組織設計原則主要適用于從事重傳統的組織設計原則主要適用于從事重復的穩定的例行工作的組織。復的穩定的例行工作的組織。層級原則層級原則管理跨度原則管理跨度原則統一指揮原則統一指揮原則責權一致原則責權一致原則精簡與效率原則精簡與效率原則執行監督分離原則執行監督分離原則分工與協作原則分工與協作原則經濟原則經濟原則適當授權原則適當授權原則1/2/202237SUCCESSFUL第五章 組織職能 組織中的每個人都必須明確組織中的每個人都必須明確崗位、任務、職責、權限崗位、任務、職責、權限在組織中的位置（上下級關系）在組織中的位置（上下級關系）工作的程序和渠道（信息、指

25、示、資源）工作的程序和渠道（信息、指示、資源） 層級原則是組織能夠運行的基礎層級原則是組織能夠運行的基礎崗位說明書崗位說明書5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則層級原則層級原則1/2/202238SUCCESSFUL第五章 組織職能 內容內容 位置、崗位性質、職責要求、任職資格等 作用作用為選聘員工提供依據為員工培訓提供基礎為員工考核提供基準為制定薪酬提供根據5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則層級原則層級原則v 崗位說明書崗位說明書1/2/202239SUCCESSFUL第五章 組織職能總經理的困惑總經理的困惑 某公司總經理自創業以來一直都親自主管營銷工作。某

26、公司總經理自創業以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規模的擴大，他所主管的營銷隊伍從隨著公司規模的擴大，他所主管的營銷隊伍從5 5人增人增加到加到8080人。最近，總經理發現公司的營銷人員有些散人。最近，總經理發現公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不像從前那樣直接漫，對公司的一些做法有異議時也不像從前那樣直接找總經理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種找總經理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過的。對此，總經理感到比較困惑，情況是以前所沒有過的。對此，總經理感到比較困惑，但又找不到確切的原因但又找不到確切的原因 從管理角度來看，你認為出現這種狀況的根本原因

27、是從管理角度來看，你認為出現這種狀況的根本原因是什么？什么？1/2/202240SUCCESSFUL第五章 組織職能 管理跨度管理跨度是指一名管理者直接管理下級的人數。是指一名管理者直接管理下級的人數。 管理層次管理層次是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。理組織的組織等級。 組織規模一定，管理層次與管理跨度成反比。組織規模一定，管理層次與管理跨度成反比。5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則管理跨度原則管理跨度原則并不是說管理跨度越大越好并不是說管理跨度越大越好原因原因：當直接指揮的下級數目成算術級增長時，主管領：

28、當直接指揮的下級數目成算術級增長時，主管領導人需要協調的關系成幾何級數增長。導人需要協調的關系成幾何級數增長。1/2/202241SUCCESSFUL第五章 組織職能v 扁平型結構與高聳型結構扁平型結構與高聳型結構 扁平型結構：扁平型結構： 管理幅度大，管理層次少的組織結構形態管理幅度大，管理層次少的組織結構形態 高聳型結構：高聳型結構： 管理幅度小，管理層次多的組織結構形態管理幅度小，管理層次多的組織結構形態5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則管理跨度原則管理跨度原則傳統觀點傳統觀點：主張窄小的管理跨度，以便對下屬的緊密控制。：主張窄小的管理跨度，以便對下屬的緊密控制?，F代觀

29、點現代觀點：根據環境的不同，管理跨度發生變化。：根據環境的不同，管理跨度發生變化。1/2/202242SUCCESSFUL第五章 組織職能v 管理跨度的選擇管理跨度的選擇5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則管理跨度原則管理跨度原則 監督不嚴監督不嚴 下級等上級，浪費時間下級等上級，浪費時間 下級感到不被重視下級感到不被重視 上級勞累過度上級勞累過度管理跨度過寬管理跨度過寬 管理層次增加，費用增加管理層次增加，費用增加 信息流通慢，效率低信息流通慢，效率低 管理太嚴，下屬不滿管理太嚴，下屬不滿 可做的事太少，無聊可做的事太少，無聊管理跨度過窄管理跨度過窄1/2/202243SUC

30、CESSFUL第五章 組織職能 格拉丘納斯的上下級關系理論格拉丘納斯的上下級關系理論 變量依據法變量依據法v 確定管理跨度的方法確定管理跨度的方法5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則管理跨度原則管理跨度原則1/2/202244SUCCESSFUL第五章 組織職能 法國管理顧問格拉丘納斯（法國管理顧問格拉丘納斯（V. A. V. A. GraicunasGraicunas）在）在19331933年年首次發表的一篇論文中，分析了上下級之間可能存在的關系，首次發表的一篇論文中，分析了上下級之間可能存在的關系，并提出了一個用來計算在任何管理寬度下，可能存在的人際關并提出了一個用來計算在

31、任何管理寬度下，可能存在的人際關系數的數學模型。系數的數學模型。 他把上下級關系分為三種類型他把上下級關系分為三種類型 直接單一關系直接單一關系: :指上級直接地、個別地與其直屬下級發生聯系。指上級直接地、個別地與其直屬下級發生聯系。 直接群體關系直接群體關系: :存在于上級與其下屬人員的各種可能組合之間的存在于上級與其下屬人員的各種可能組合之間的聯系。聯系。 交叉關系交叉關系: :即下屬彼此打交道的聯系。即下屬彼此打交道的聯系。5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則v 格拉丘納斯的上下級關系理論格拉丘納斯的上下級關系理論1/2/202245SUCCESSFUL第五章 組織職能5

32、.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則v 格拉丘納斯的上下級關系理論格拉丘納斯的上下級關系理論ABM1/2/202246SUCCESSFUL第五章 組織職能 通過這三種上下級關系的分析，格拉丘納斯認為，在管理通過這三種上下級關系的分析，格拉丘納斯認為，在管理跨度的算術級數增加時，主管人員和下屬間可能存在的互跨度的算術級數增加時，主管人員和下屬間可能存在的互相交往的人際關系數幾乎將以相交往的人際關系數幾乎將以幾何級數幾何級數增加。增加。 5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則v 格拉丘納斯的上下級關系理論格拉丘納斯的上下級關系理論 121nnn 公式中：公式中：需要協調

33、的關系數，包括需要協調的關系數，包括三種上下級關系三種上下級關系 n n管理跨度（下屬人數）管理跨度（下屬人數）n1234567891011131618441002224901080237652101137423596021/2/202247SUCCESSFUL第五章 組織職能5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則v 變量依據法（洛克希德公司）變量依據法（洛克希德公司）影響管理影響管理跨度因素跨度因素職能相似性職能相似性指導和控制工作量指導和控制工作量職能復雜性職能復雜性協調工作量協調工作量地區相似性地區相似性計劃工作量計劃工作量1/2/202248SUCCESSFUL第五章 組

34、織職能 影響管理跨度的因素：影響管理跨度的因素：管理者的能力管理者的能力員工的能力員工的能力溝通（信息傳達）容易程度溝通（信息傳達）容易程度管理層次高低（復雜性、不確定性、例外）管理層次高低（復雜性、不確定性、例外）管理跨度不是越大越好，也不是越小越好管理跨度不是越大越好，也不是越小越好一般來講，上層管理跨度一般來講，上層管理跨度4-84-8人為宜；人為宜； 下層管理跨度下層管理跨度8-158-15人為宜人為宜v 確定管理跨度的方法確定管理跨度的方法5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則1/2/202249SUCCESSFUL第五章 組織職能法約爾：一個下級只能接受一個上級指揮法

35、約爾：一個下級只能接受一個上級指揮 一個下級只能接受一個下級只能接受同一同一命令（領導溝通）命令（領導溝通）事前來不及溝通，事后必須通報、形成統一意見事前來不及溝通，事后必須通報、形成統一意見5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則統一指揮原則統一指揮原則責權一致原則責權一致原則權力是完成工作任務的保障權力是完成工作任務的保障權力必須與責任相適應權力必須與責任相適應 有責無權：責任形同虛設，束縛管理人員的積極性有責無權：責任形同虛設，束縛管理人員的積極性 有權無責：濫用權力有權無責：濫用權力1/2/202250SUCCESSFUL第五章 組織職能教授不耐煩了教授不耐煩了 劉教授應邀

36、到一個國有大型企業去咨詢，該企業劉教授應邀到一個國有大型企業去咨詢，該企業的張總在辦公室熱情接待了教授，并向劉教授介紹企的張總在辦公室熱情接待了教授，并向劉教授介紹企業的總體情況。張總講了不到業的總體情況。張總講了不到1515分鐘，辦公室的門就分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出來一下，于是張總開了一條縫，有人在外面叫張總出來一下，于是張總就說：就說：“對不起，我先出去一下對不起，我先出去一下”。1010分鐘后張總回分鐘后張總回來繼續介紹情況；不到來繼續介紹情況；不到1515分鐘，辦公室的門又開了，分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出來一下，這回張總又出去又有人叫張總出來一下，這

37、回張總又出去1010分鐘。整分鐘。整個下午個下午3 3小時張總共出去了小時張總共出去了1010多次，企業情況介紹時斷多次，企業情況介紹時斷時續，劉教授顯得很不耐煩。時續，劉教授顯得很不耐煩。1/2/202251SUCCESSFUL第五章 組織職能 授權：領導將部分事情的決定權由高層轉移到較授權：領導將部分事情的決定權由高層轉移到較低的層級低的層級 組織層面授權的表現：集權組織層面授權的表現：集權分權分權 授權授權?授授“責責” 授權可以提高員工的自主性、積極性和能動性授權可以提高員工的自主性、積極性和能動性 領導決策授權。領導要善于決策，善于授權。領導決策授權。領導要善于決策，善于授權。 如何

38、選好授權者？如何選好授權者？5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則適當授權原則適當授權原則1/2/202252SUCCESSFUL第五章 組織職能以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到管以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到管理的效果。理的效果。5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則經濟原則經濟原則分工與協作原則分工與協作原則分工的目的是提高專業化程度和工作效率分工的目的是提高專業化程度和工作效率協作的目的是解決沖突、實現組織目標協作的目的是解決沖突、實現組織目標常見的分工方法：常見的分工方法：操作專業化、過程專業化、職操作專業化、過程專業化、職能專業化、產品專

39、業化、地區專業化、顧客專業能專業化、產品專業化、地區專業化、顧客專業化化1/2/202253SUCCESSFUL第五章 組織職能 執行必須與監督分開，否則二者的利益一體化，執行必須與監督分開，否則二者的利益一體化，使監督名存實亡使監督名存實亡 （“監守自盜監守自盜”） 會計與出納會計與出納5.4 5.4 組織設計的傳統原則組織設計的傳統原則執行與監督分離原則執行與監督分離原則精簡與效率原則精簡與效率原則精簡、統一、效率是組織設計的最重要原則。機構精簡、精簡、統一、效率是組織設計的最重要原則。機構精簡、 人員精干，才能實現高效率。同時實現管理成本的下降。人員精干，才能實現高效率。同時實現管理成本

40、的下降。人員精簡（需要幾個人員精簡（需要幾個“和尚和尚”？）？）層級、跨度適當：層級、跨度適當：層級多，效率低層級多，效率低 層級少，管理跨度大，管理效果受影響層級少，管理跨度大，管理效果受影響1/2/202254SUCCESSFUL第五章 組織職能 動態原則是讓組織結構具有彈性，能比較快的適動態原則是讓組織結構具有彈性，能比較快的適應環境的變化，并迅速地作出決策。應環境的變化，并迅速地作出決策。 動態原則：動態原則：職權與知識相結合的原則職權與知識相結合的原則集權與分權相平衡的原則集權與分權相平衡的原則彈性結構原則彈性結構原則5.5 5.5 組織設計的動態原則組織設計的動態原則1/2/202

41、255SUCCESSFUL第五章 組織職能職權與知識相結合原則職權與知識相結合原則v職能人員和專家要擁有必要的職權職能人員和專家要擁有必要的職權v兩類管理人員：兩類管理人員：w 直線指揮直線指揮人員，決策、負責；人員，決策、負責；w 職能管理職能管理人員，參謀、建議、專家。人員，參謀、建議、專家。v職能人員擁有參謀職權（但無決策權、指揮權、命令職能人員擁有參謀職權（但無決策權、指揮權、命令權）權）w 好處：保證指揮命令一致好處：保證指揮命令一致w 缺點：有礙職能人員和專家專業技能的發揮缺點：有礙職能人員和專家專業技能的發揮5.5 5.5 組織設計的動態原則組織設計的動態原則1/2/202256

42、SUCCESSFUL第五章 組織職能v擴大職能部門功能的三種方式擴大職能部門功能的三種方式w 強制性措施：強制性措施：“必經之路必經之路”下級行動前需要與職能部門磋商，征求意見下級行動前需要與職能部門磋商，征求意見w 贊同性職權：贊同性職權：“生殺大權生殺大權”要征求職能部門的意見，并要獲得職能部門的同意要征求職能部門的意見，并要獲得職能部門的同意w 功能性職權：功能性職權：“尚方寶劍尚方寶劍”w 上級直接將某一方面權力授給職能部門，可行使直線上級直接將某一方面權力授給職能部門，可行使直線權力、下達命令，效力相同權力、下達命令，效力相同w 處理好直線指揮人員（權力）與職能人員（專業知識）處理好

43、直線指揮人員（權力）與職能人員（專業知識）的關系的關系職權與知識相結合原則職權與知識相結合原則5.5 5.5 組織設計的動態原則組織設計的動態原則1/2/202257SUCCESSFUL第五章 組織職能v集權與分權是集權與分權是相對相對的，主要參考因素的，主要參考因素：工作重要性（重要，集權；反之，分權）方針統一性（統一，集權；反之，分權）組織規模（大，分權；反之，集權）工作性質（變化大，分權；反之，集權）組織歷史（分并，分權；逐漸成長集權）管理者的數量（多，分權；反之，集權）管理者的控制力（強，集權；反之，分權）外部環境（變化大，分權；反之，集權）集權與分權相平衡原則集權與分權相平衡原則5.

44、5 5.5 組織設計的動態原則組織設計的動態原則1/2/202258SUCCESSFUL第五章 組織職能課堂小討論課堂小討論 集權好還是分權好？集權好還是分權好？ 衡量的標準是什么？衡量的標準是什么？ 危機管理中適合集權還是分權？危機管理中適合集權還是分權？決策的及時性、決策的及時性、正確性，以及對正確性，以及對決策執行的有利決策執行的有利程度程度1/2/202259SUCCESSFUL第五章 組織職能v彈性彈性：一個組織的部門結構、人員職責和職位都是可以變動的，以保證知識和職權相結合，保證集權和分權的均衡。v應注意兩點：應注意兩點： 彈性結構原則彈性結構原則5.5 5.5 組織設計的動態原則

45、組織設計的動態原則w 使部門結構具有彈性使部門結構具有彈性 -國務院組織機構的調整（工信部、人社部、環保部、 住建部的合并、升格和重組；從組織結構變革看社 會變遷） -矩陣式組織的應用、團隊組織的出現w 使職位具有彈性：使職位具有彈性： -因事設崗、定期輪換、一專多能 -多種用工制度（正式工、臨時工/季節工、小時工）1/2/202260SUCCESSFUL第五章 組織職能課堂練習課堂練習 希望是一家成立于希望是一家成立于19851985年的計算機設備公司，由于其新穎的產年的計算機設備公司，由于其新穎的產品，富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供優質的服務，已經發品，富有想象力的銷售方法和為公司客

46、戶提供優質的服務，已經發展為國內該經營領域的前列企業。銷售額逐年上升，利潤率也比較展為國內該經營領域的前列企業。銷售額逐年上升，利潤率也比較高。高。19961996年，該公司股票上市。上市之后股票價格就節節上升。由年，該公司股票上市。上市之后股票價格就節節上升。由此該公司獲得了許多投資者的青睞。然而公司總裁不久發現，一向此該公司獲得了許多投資者的青睞。然而公司總裁不久發現，一向運行良好的組織結構，現在已經不能適應該公司的需要。運行良好的組織結構，現在已經不能適應該公司的需要。 多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售

47、、生產、人事、采購、工程以及研究開發。隨著公司的財務、銷售、生產、人事、采購、工程以及研究開發。隨著公司的發展，公司已將其產品系列擴大化，從商用計算機擴張到電動打字發展，公司已將其產品系列擴大化，從商用計算機擴張到電動打字機、復印機、電影攝影機和放映機、機床計算機控制設備等。機、復印機、電影攝影機和放映機、機床計算機控制設備等。1/2/202261SUCCESSFUL第五章 組織職能 隨著時間的推移，人們注意到企業中存在以下不良情況：隨著時間的推移，人們注意到企業中存在以下不良情況：該公司的組織結構使總裁辦公室以下的人員和結構無法對公司該公司的組織結構使總裁辦公室以下的人員和結構無法對公司的利

48、潤負責，無法適應目前在國外許多公司進行的廣泛的業務，的利潤負責，無法適應目前在國外許多公司進行的廣泛的業務，而且還加重了銷售、生產和工程各職能部門之間的壁壘，使它而且還加重了銷售、生產和工程各職能部門之間的壁壘，使它們難以進行有效協調。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室們難以進行有效協調。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室外，其他任何低于這一級的都不能做出。外，其他任何低于這一級的都不能做出。 因此，因此，19971997年，總裁將公司分為年，總裁將公司分為1515個在本國和海外的各自個在本國和海外的各自獨立經營的分公司，每個分公司對利潤負有全部的責任。然而獨立經營的分公司，每個分公司對利潤負

49、有全部的責任。然而在實行公司重組和人事職能方面出現了大量的重復，各分公司在實行公司重組和人事職能方面出現了大量的重復，各分公司經理無視總公司的方針和策略，各自經營自己的業務，在總裁經理無視總公司的方針和策略，各自經營自己的業務，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。課堂練習課堂練習1/2/202262SUCCESSFUL第五章 組織職能在此情況下，總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。在此情況下，總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。于是，他撤回了分公司經理的某些職權，并要求他們就下述于是，他撤回了分公司經理的某些職權，并要求他們就下

50、述一些重要事項決策應征得公司最高管理部門的批準。包括：一些重要事項決策應征得公司最高管理部門的批準。包括：超過超過1010萬元的資本支出；新產品的開發和推廣；銷售和價格萬元的資本支出；新產品的開發和推廣；銷售和價格策略；人事政策的改變等。策略；人事政策的改變等。 當分公司的一般經理看到他們的這些自主權被收回時，當分公司的一般經理看到他們的這些自主權被收回時，他們非常生氣，并且開始抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒他們非常生氣，并且開始抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權，一會兒集權。分權，一會兒集權。 總裁對于自己處于這種情況感到憂慮?？偛脤τ谧约禾幱谶@種情況感到憂慮。課堂練習課堂練習1/2/202

51、263SUCCESSFUL第五章 組織職能1.1.希望公司希望公司19971997年進行的年進行的組織結構調整組織結構調整是從：是從：A A、直線制調整為事業部制直線制調整為事業部制 B B、職能制調整為事業部制職能制調整為事業部制 C C、職能制調整為矩陣制職能制調整為矩陣制D D、事業部制調整為矩陣制事業部制調整為矩陣制2.2.對于公司總裁對于公司總裁從分權到集權從分權到集權的做法，你認為如何評價最合理？的做法，你認為如何評價最合理？A A、他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控。B B、他在一開始分權是對的，公司發展到一定程度后，通常都會

52、要他在一開始分權是對的，公司發展到一定程度后，通常都會要求對于組織結構進行調整求對于組織結構進行調整，否則就會阻礙發展。否則就會阻礙發展。C C、他的分權和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁他的分權和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D D、他后來的再次控制是對的，在預計到要發生重大危機的前夕，他后來的再次控制是對的，在預計到要發生重大危機的前夕，及時地制止了及時地制止了。課堂練習課堂練習1/2/202264SUCCESSFUL第五章 組織職能3.3.事業部制事業部制的特點為：的特點為：A A、統一決策、分散經營統一決策、分散經營 B B、各事業部通常是獨立核算的利潤中心

53、各事業部通常是獨立核算的利潤中心 C C、事業部制適合于超大型企業事業部制適合于超大型企業 D D、以上三者都是以上三者都是4.4.如果你是該公司總裁，在這種情況下你認為下列哪個做法更可??？如果你是該公司總裁，在這種情況下你認為下列哪個做法更可??？A A、由于引起了分公司經理的不滿，看來重新控制公司的做法有失由于引起了分公司經理的不滿，看來重新控制公司的做法有失妥當，應該把收上來的權力放下去妥當，應該把收上來的權力放下去。B B、不管怎樣，為了維護作為總裁的威嚴，必須堅持已做出的決定，不管怎樣，為了維護作為總裁的威嚴，必須堅持已做出的決定，在這時千萬不能向他們妥協在這時千萬不能向他們妥協。C

54、C、決定已做出不應該馬上更改，否則只會在公司內造成更大的混決定已做出不應該馬上更改，否則只會在公司內造成更大的混亂。在這種情況下，最關鍵的是馬上與各分公司的經理進行溝通亂。在這種情況下，最關鍵的是馬上與各分公司的經理進行溝通。 D D、現在最關鍵的是樹立總經理的權威，考慮到各分公司經理的不現在最關鍵的是樹立總經理的權威，考慮到各分公司經理的不滿情緒和他們可能違規的情況，應該預先制訂好嚴格的規章制度，滿情緒和他們可能違規的情況，應該預先制訂好嚴格的規章制度，防止他們不服從防止他們不服從。課堂練習課堂練習1/2/202265SUCCESSFUL第五章 組織職能5.5.總裁在設立總裁在設立1515個

55、獨立分公司時，你認為他犯的最大個獨立分公司時，你認為他犯的最大錯誤錯誤是：是：A A、他根本就不應該設立獨立的分公司，而是應該考慮矩陣結構、他根本就不應該設立獨立的分公司，而是應該考慮矩陣結構等其它的組織結構等其它的組織結構B B、他在設立分公司之前沒有周密地考慮總公司和分公司的職權、他在設立分公司之前沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題職責劃分問題C C、他在設立分公司之前沒有和分公司經理進行廣泛的溝通、他在設立分公司之前沒有和分公司經理進行廣泛的溝通D D、他在作這么大的決策時居然沒有找顧問咨詢、他在作這么大的決策時居然沒有找顧問咨詢6.6.你認為本案例最能說明的管理原則是：你認

56、為本案例最能說明的管理原則是：A A、例外管理原則、例外管理原則B B、統一指揮原則、統一指揮原則 C C、集權與分權相結合的原則、集權與分權相結合的原則D D、權責對等原則、權責對等原則 課堂練習課堂練習1/2/202266SUCCESSFUL第五章 組織職能v哪種組織結構最好？哪種組織結構最好？v權變理論學派認為：組織結構類型很多，但不存權變理論學派認為：組織結構類型很多，但不存在在任何情況下都是最好的組織結構。在在任何情況下都是最好的組織結構。v何為權變？隨情況變化而變化何為權變？隨情況變化而變化v“情況情況”可能包括：工作任務、所處行業、發展可能包括：工作任務、所處行業、發展階段等階段

57、等5.6 5.6 組織設計的權變理論組織設計的權變理論1/2/202267SUCCESSFUL第五章 組織職能對于重復、簡單、呆板的工作，其工作程序和效對于重復、簡單、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以預測的，故宜采用集權式的組織結構；果都是可以預測的，故宜采用集權式的組織結構；對復雜的創造性的工作，工作程序和效果都難于對復雜的創造性的工作，工作程序和效果都難于預測的，宜采用分權式的組織結構。預測的，宜采用分權式的組織結構。5.6 5.6 組織設計的權變理論組織設計的權變理論組織必須適應工作任務組織必須適應工作任務1/2/202268SUCCESSFUL第五章 組織職能三種類型：單件生產、多

58、品種小批量、大批量生三種類型：單件生產、多品種小批量、大批量生產產單件生產（定制）：對員工素質要求高，依賴性單件生產（定制）：對員工素質要求高，依賴性比較強，易采用分權形式比較強，易采用分權形式大批量生產：采用流水線生產方式，對員工素質大批量生產：采用流水線生產方式，對員工素質要求相對低，依賴性低，易采用集權方式要求相對低，依賴性低，易采用集權方式多品種小批量介于二者之間：需要權衡多品種小批量介于二者之間：需要權衡5.6 5.6 組織設計的權變理論組織設計的權變理論組織必須適應技術工藝特性組織必須適應技術工藝特性1/2/202269SUCCESSFUL第五章 組織職能組織組織環境環境45.6

59、5.6 組織設計的權變理論組織設計的權變理論組織要適合于周圍的環境組織要適合于周圍的環境1/2/202270SUCCESSFUL第五章 組織職能組織組織環境環境5.6 5.6 組織設計的權變理論組織設計的權變理論組織要適合于周圍的環境組織要適合于周圍的環境正式的、集權化正式的、集權化的結構的結構穩定的環境穩定的環境 -人員的穩定人員的穩定 -產品或服務不變（生命周期長）產品或服務不變（生命周期長） -顧客需求穩定顧客需求穩定 -市場結構穩定市場結構穩定 -政府政策穩定政府政策穩定 -技術的穩定技術的穩定 -社會政局的穩定社會政局的穩定1/2/202271SUCCESSFUL第五章 組織職能組織

60、組織環境環境5.6 5.6 組織設計的權變理論組織設計的權變理論組織要適合于周圍的環境組織要適合于周圍的環境變遷的環境變遷的環境-人員及人際關系有一定的變化人員及人際關系有一定的變化-產品和服務有溫和的變化（產品生命周產品和服務有溫和的變化（產品生命周期）期）-市場具有一定的流動性（不斷有進出）市場具有一定的流動性（不斷有進出）-政府的政策出現可預測的變化趨勢政府的政策出現可預測的變化趨勢-技術在逐漸更新換代技術在逐漸更新換代正式的、集權化正式的、集權化的結構，但需的結構，但需關注變化關注變化1/2/202272SUCCESSFUL第五章 組織職能組織組織環境環境劇烈變化的環境劇烈變化的環境5