1、【關鍵字】精品組織行為學作業3一、案例分析(50分)愛通公司公司里的員工關系 思考題：(1)明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么(2)威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行(3)從本案例中,你對如何處理人際關系有何啟發答：(1)由職權之爭引發沖突,又因信息溝通障礙產生矛盾.(2)威恩解決矛盾的方法是可行的.他采用了轉移目標的策略,如給他們設置一個共同的 沖突者馬德,并促進明娟和阿蘇之間溝通信息,協調認知.(3)改善人際關系一定要表達平等的原那么、互利原那么和相容的原那么.讓明娟和阿蘇和平共 處、互相諒解,且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話.這一過程啟發我們 應該依據人際交往的原那么

2、,運用科學的方法,幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題.二、案例分析(50分)紅旗輕工設計院問題：(1)劉工的治理風格是什么樣的請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征.(2)院長為什么要撤劉工的組長職務請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點.(3)請用領導素質理論分析王工的個人素質特點,他為何不但拒絕出任組長,反而遞上辭職申請書,去一家鄉鎮企業另謀高就(4)請用治理方格圖理論分析院長的領導風格特點.(5)這個案例對你有哪些啟示如何熟悉領導者權力的來源1、我們學習過的領導理論有勒溫的三種領導方式理論、領導連續流、治理系統理論、四分 圖理論和治理方格圖理論,它們分別介紹了不同的領導風格,通常

3、,我們以民主型和專制型進行分析.劉工的治理風格既不是典型的民主型治理風格,也不是典型的專制型治理風格.他的治理風格更類似于勒溫的聽任自流式治理, 但也不是很典型.他的個性偏軟,治理偏軟, 此人四平八穩,對上唯命是從,對下屬缺乏領導魄力, 他也想做好治理工作, 但各處受抵抗, 使他的職能不能很好行使,在他的領導下,組里顯得毫無秩序.這是他在素質上存在問題.2、我國對領導者素質的研究提出優秀的領導者的素質應包括四大方面,即政治素質、知識 素質、水平素質和身心素質.現代領導者的素質,概括起來說,應當是在政治品德好,身心 健康的前提下,知識一水平型的人才.案例中劉工在個人政治素質上對上唯命是從,碰到阻

4、力時甚至與下屬賭氣,沒有具備領導者應有的政治素質：對下級應公平、公正.在知識素質上,劉工不精通治理科學的知識,不具 備行政治理、人才學、思想政治工作等.在領導者的水平素質上,領導者應對下屬做好方案、 組織、領導和限制工作,鼓勵、調動下級的積極性, 能與下級很好溝通, 幫助下級明確目標, 幫助他們發現問題和解決問題,有效布置、監督各項工作.應具備組織指揮水平、知人善任水平、靈活應變水平等.但劉工卻缺乏領導手段,不能與下屬建立朋友關系,得不到他們的 支持,不能有效的實行領導.在身心素質上,劉工不能很好克服自己的消極情感,在工作碰到抵抗,不順利時, 沒有做到臨危不亂、 機智幽默的加以處理.一開始上級

5、的對他的任命就 是錯誤的.也許院長也熟悉到這點,看到組里已經失去限制了,只好撤了劉工的職務.3、王工的個人素質特點：他技術強,外語水平高,很會搞好人際關系,很能籠絡人心,很 優秀,但他個性太突出,影響他向治理上開展.領導者要有水平,有個性,但這些是為了更 好地完成組織目標, 而不是為了謀私利. 王工的個人素質不能適應設計院的文化環境,只有象鄉鎮企業的單位才能給他的個性有發揮的空間,使他的個性、才華得以釋放,在設計院他只能成為一名專家, 不可能成為領導者. 一開始院長也許也考慮到這點,所以沒委任他為組長.4、用治理風格圖理論分析院長的治理風格特點：他在關心組織上不是很高,當發現組織出 現問題時,

6、他要去限制,但又沒嚴格限制,不親自去操縱,而是把權力下放給基層；在關心 人上也不夠,對下級關心不夠,對劉工沒給予充分的支持.他的治理風格類似于治理風格圖 理論中的5, 5型中間型治理風格：對人、對生產的關心都不高,但能平衡,缺乏創新, 追求正常效率和比擬滿意的士氣.這種治理風格適用于設計院的需要：保持穩定,不需要創新,工作上不要大起大落.5、這個案例給我很多啟示,比方,第一,作為領導者進行人事安排應懂得知人善任,人的 個性、水平都存在著差異,各有所長,各有所短,都有相應適合的工作,不能簡單地看這個 人是否比擬聽話來決定是否委任為領導；第二,作為領導者作出重大決策要適時、及時,不能隨意.象案例中

7、組長的位子空了一周后,人們議論紛紛時,才出人意料產生；等到劉工到處碰壁、組里的局面失控了才重新委任王工為組長,這些動作都太慢了, 最后造成局勢無法扭轉；第三,作為領導者應時時保持與下屬暢通無阻的溝通,及時了解各個方面的狀況,及時發現問題,幫助下屬及時解決；第四,作為領導者應用人不疑,對已經委任的基層干部, 應給予全力支持,幫他們排除困難,使他們盡快熟悉工作, 迅速開展工作,而不是聽任不管. 此外：1.制度不完善績效考核制度 從這個院的選拔可以發現,績效考核似乎只是作為薪酬的一種 考核手段,并沒有把它運用到選拔層面上,但根據馬斯洛需求理論,這個院它忽 略了高層治理者更需要已經不是金錢了,更需要的

8、應該是成就感,認同感,所以就造成了后來高工和李工的強烈不公平感.試問職工們怎么能看到靠努力工作去 晉升的前景呢職工們只會向劉工下去巴結討好上司而不會去努力提升自己的 業績了.職工行為標準制度 職工們對責任不明確,對公司的制度視而不見,有聊天, 看報,念英語,聽錄音機,可就沒人干活；對上司分配的任務也不配合,根本調 動不了員工；而劉工對職工們不負責任的行為束手無策, 對員工的不配合卻暗自 快樂自己終于可以報仇了,并沒有采取一定的舉措加以管制,即制度對職工沒有 管制作用.劉工對組織本身就不負責任,還怎么能給予高位呢選拔制度雖然選了劉工來填補這個空位,但院長的選拔依據僅僅是由于劉工 “聽話,卻對劉工

9、的其他方面知之甚少,院長本身對這個空位的責任也不大明確,為了一己之私利而做出的草率的決定.慎重的選拔高層主管方式是由人 力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商,根據組織文化,經營方向,個人水平要求等因素進行合理選拔人才, 有必要時也可以對選拔人員進行面 試,情景模擬來考核.2 .培訓不到位從材料上看,設計院并沒有對劉工進行必要的治理知識方面的培訓, 而事實證實 劉工確實不符合這個空缺的要求,特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背 組織利益報私仇等不利組織穩步開展的缺點.3 .溝通渠道不流暢信息流通緩慢,透明度不高,五組又領了一項有出國考察時機的設計任務.這回劉工誰也沒告訴,當仁不讓

10、,悄悄地自己一個人去.這里就能表達溝通有問題了, 主管與職工的溝通渠道太少了,對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出責任 范圍的進行合理限制,造成內耗十分嚴重,乃至無法正常工作.4 .組織文化不被認同組織目標不明確 就去美國這件事情來說,在大家都可以去的情況下,派高工去 的本錢是最低的,而事實上是派了李工去,主管根本不考慮本錢問題,無視組織 利益；職工們在工作時間做別的事,也是對組織文化的一種不認同； 還有劉工對 李工無法順利進行工作的態度也是對組織文化的一種挑戰,職工們沒有達成一種 對組織創造利潤的共識.企業文化沒有讓職工朝著組織的開展方向去努力. 個人建議：1.完善組織選拔制度,做到選拔有

11、根有據,并讓職工認同自己的主管；2,對主管做好各方面的培訓工作,讓其與組織文化相融合,適應不斷變化的工作 環境；3 .讓員工明確自己的責任,制訂有效的獎懲職工行為的制度舉措,提升員工的工 作效率,提升組織的競爭力；4 .擺正員工對組織利益的看法,讓制度占主導地位,并與人情相結合,降低內 耗本錢.關于領導者權力的來源問題, 在領導過程中,領導者要實施領導職能必須擁有一定的權 力,權力分為職位權力和個人權力,職位權力即領導者的職位所賦予其法定的權力.任何人只要處在某一職位上, 就自然地獲得了這種權力. 這種權力帶有很大的強制性, 下級不得不 服從.案例中,劉工被任命為組長,組織就賦予他作為組長應有的權力.個人權力,也可以說是非職位權力. 它是由于領導者自身的某些特殊條件才具有的.例如,領導者具有高尚的品德、豐富的經驗、卓越的工作水平、良好的人際關系；領導者善于 體貼、關心他人,令人感到親切、可敬、可信；領導者具有某種專門的知識、技能和專長等 等.這種權力不隨職位的變化而變化,也不具有