1、精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費,和大家日常生活中所提到的浪費有著截然不同的含義,即： 在工業(yè)生產(chǎn)中,但凡不能直接創(chuàng)造出價值的一切活動,均視為浪費.精益生產(chǎn)方式將所有浪費歸納成七種：1等待的浪費；2搬運的浪費；3不良品的浪費；4動作的浪費；5加工的浪費；6庫存的浪費；7制造過多早的 浪費.一、七種浪費之一：等待的浪費等待就是閑著沒事,等著下一個動作的來臨,這種浪費是無庸置疑的.造成等待的原因通 常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、停工待料、品質(zhì)不良等.以制造部性能試驗課等待電控盤為 例,由于電控盤不能按要求及時入廠,有可能無法按期交貨, 而當電控盤入廠后, 又需要搶進度,可能會出現(xiàn)加班、質(zhì)量問題等.另有

2、一種就是監(jiān)視機器的浪費,有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器,為了使其能正常運轉(zhuǎn)或其他原因,例如：排除小故障、補充材料等等,通常 還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視.所以,雖然是自動設(shè)備,但仍需人員在旁照顧,特稱之為闈視的浪費.例如在產(chǎn)品檢測過程中,調(diào)試人員和氨檢人員站在產(chǎn)品旁邊等待,這種情況是否還 有？除了在直接生產(chǎn)過程中有等待外,其他治理工作中就沒有等待這種浪費發(fā)生嗎？當制造部 在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時,技術(shù)部和品質(zhì)保證部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場人員長時間等待？如何減少這種等待？二、七種浪費之二：搬運的浪費大局部人皆會認同搬運是一種無效的動作,也有人會認為搬運是必須的動作,由于沒有搬

3、運,如何做下一個動作？很多人都有這種想法.正由于如此,大多數(shù)人默認它的存在,而不設(shè)法 消除它.有些人想到用輸送帶的方式來克服,這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗,但搬 運本身的浪費并沒有消除,反而被隱藏了起來.搬運的浪費假設(shè)分解開來,又包含放置、堆積、移 動、整理等動作的浪費.今年以來,生產(chǎn)治理部和制造部每月均對總生產(chǎn)工時進行匯總分析,發(fā)現(xiàn)在實際作業(yè)時間 減少的同時,總工時卻在增加,經(jīng)仔細分析后發(fā)現(xiàn),是兩個工廠間的運輸工時居高不下,特別是 由二工廠向一工廠搬運原材料的工時占大多數(shù).怎么樣克服？日本三洋大型課為減少搬運,把四 個車間合并成兩個,一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進

4、行加工,從而減少搬 運.在不可能完全消除搬運的情況下,應(yīng)重新調(diào)整生產(chǎn)布局,盡量減少搬運的距離.大家可以考 慮一下本公司的生產(chǎn)布局應(yīng)該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？三、七種浪費之三：不良品的浪費產(chǎn)品制造過程中,任何的不良品產(chǎn)生,皆造成材料、機器、人工等的浪費.任何修補都是 額外的本錢支出.精益的生產(chǎn)方式,能及早開掘不良品,容易確定不良的來源,從而減少不良品 的產(chǎn)生.這一條比擬好 理解,關(guān)鍵是第一次要做正確,但實施起來卻很困難.大家不妨仔細想 一想,除了產(chǎn)品生產(chǎn),治理工作中是否也存在類似的浪費情況？精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切方法來消除、減少一切非增值活動,例如檢驗、搬運和等待等造成的浪

5、費,具體方法就是推行零返修率,必須做一個零件合格一個零件,第一次就做好,更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序, 追求零廢品率,這是和我們公司 “3C現(xiàn)場質(zhì)量治理法根本相同的,今后我們應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚“3C,并合理地壓縮“3C中三確認的時間,進一步完善 “3C：注明：3c現(xiàn)場質(zhì)量治理法榮獲 2001年度遼寧省 治理創(chuàng)新新成果一等獎.四、七種浪費之四：動作的浪費要到達同樣作業(yè)的目的,會有不同的動作,哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下 如此頻繁？有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作 等？假設(shè)設(shè)計得好,有很多動作皆可被省掉！在治理理論

6、中,專門有一種動作研究,但實施起來比擬復雜,我們完全可以用上述的根本思想,反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改 進？ 五、七種浪費之五：加工的浪費在制造過程中,為了到達作業(yè)的目的,有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的, 假設(shè)是仔細地加以檢查,你將可發(fā)現(xiàn),又有不少的浪費等著你去改善.在參觀日本三洋家用空調(diào)機生產(chǎn)線時,日方課長把我們領(lǐng)到熱交換器的組裝線旁,給我們 講述了如何通過重組和合并來消除浪費的事例：原來的熱交換器組裝流水線,是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后,用手推車運送 到漲管設(shè)備旁,然后由另一個員工操作設(shè)備漲管,最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到 另一條懸臂運輸線

7、上.經(jīng)過革新,他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設(shè)備旁,可減少一名運 輸工人,今后還準備把漲管設(shè)備遷移到懸臂線旁,由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上,又節(jié)省 一名搬運工人.通過兩次對工序進行重組和合并,操作人員由3人減為1人.類似這種需要改良的地方在我們公司內(nèi)有多少？是熟視無睹？是不愿意去改良？還是心有余力而力缺乏？怎樣在 力所能及的范圍內(nèi)先進行改良,然后再加以推廣？六、七種浪費之六：庫存的浪費精益生產(chǎn)方式認為： 庫存是萬惡之源這是豐田對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地 方,也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動力.精益生產(chǎn)方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關(guān).精益生產(chǎn)方式為 什么將

8、庫存看做是萬惡之根源,而要想盡方法來降低它呢？由于庫存會造成以下的浪費：1、產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費.當庫存增加時,搬運量將增加,需要增加堆積和放置的場所,需要增加防護舉措,日常管 理和領(lǐng)用時需要增加額外時間等,甚至盤點的時間都要增加,這些都是浪費.2、使先進先出的作業(yè)困難.當庫存增加時,以銅管為例,新入廠的銅管壓在原來的銅管上,先入庫的要想優(yōu)先使用,就 必須進行額外的搬運.而如果為省事,先使用新入廠的銅管,原來的銅管長期放置會帶來質(zhì)量等 一系列問題的發(fā)生.3、損失利息及治理費用.當庫存增加時,用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金會大量沉淀在庫存上,不僅造成資金總額增大, 還會增加

9、利息和庫房的治理費用.而這些常常是隱含在公司的治理費用中,只有專門列出,才能 發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴重性,進而正視它,并努力解決.4、物品的價值會減低,變成呆滯品.當庫存增加時,庫存量會大于使用量,甚至會造成長期的積壓,特別是當產(chǎn)品換型時,這 種問題可能會顯得更加嚴重.本公司在國產(chǎn)化和C型機向G型機轉(zhuǎn)換過程中,就由于原來庫存過多而造成大量物資積壓,而且為盤活這些積壓物資,又需要進行額外的投入.此外由于放置的 時間較長,原來貪圖廉價批量買進的物資,現(xiàn)在六折也許元就可能買到一個新型號,從而造成實 際價值降低,本錢升高,利潤減少.想一想庫存中的積壓物資,當初是以什么價格購入,而目前 的價格是多少,就會明白

10、了.5、占用廠房空間,造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費.當庫存增加時,就需要額外增加放置場所.近年來,由于鋼材等的增多,我們二工廠北側(cè) 又新增了材料置場,新增加了投資,卻不帶來效益.另外,因庫存所造成的無形損失,絕不亞于上述的有形損失,精益生產(chǎn)方式認為庫存會隱 藏問題點,而 問題在精益生產(chǎn)方式中被認為是寶藏,問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決,那么利益便 會不斷地產(chǎn)生.庫存隱藏問題點,造成以下后果：沒有治理的緊張感,阻礙改良：庫存量一多,因機械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不 能馬上顯現(xiàn)出來,因而也不會產(chǎn)生對策.由于有了充足的庫存,出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上, 問題就可以慢慢解決甚至不用解決,最起碼

11、是被掩蓋住了,不急迫了,不會被上級追究了,于是 乎本部門的工作成績就出來了.6、設(shè)備水平及人員需求的誤判：由于庫存量的存在,設(shè)備水平不平衡時也看不出庫存越多, 越不容易看出來.人員是否過剩,也無法了解.由于有較多的庫存,供給部門需要增加人員, 制造一線需要更多的人員來生產(chǎn)產(chǎn)品用于補充庫存,需要增添設(shè)備來保證生產(chǎn)庫存所需要的設(shè)備水平,從而形成新一輪的浪費.到底為什么要有庫存量,最大的理由是怕出問題一出現(xiàn)故障怎么辦？會不會因局部設(shè)備出問題,而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴大,庫存便成了必要,眾 多的問題也被隱藏起來,所有進步、賺錢發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢的步調(diào)自然變慢了. 無

12、怪乎精益生產(chǎn)方式稱庫存為萬惡之源,絕對不允許它存在,如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存,也要行進一切方法,將之降低,力爭零庫存.注：零庫存的 零并非指數(shù)學意義上的 完全沒有的意思,而是指把庫存盡量減到最少的必要程度 七、七種浪費之七：制造過多早的浪費上面提到庫存是萬惡之源,而制造過多或提早完成,在豐田那么被視為最大的浪費.精益生產(chǎn)方式所強調(diào)的是 適時生產(chǎn),也就是在必要的時候,做出必要的數(shù)量的必要的東 西.此外都屬于浪費.而所謂必要的東西和必要的時候,就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時間.假設(shè)客戶只要100個,而每個1元,如果生產(chǎn)了 150個,這售價卻不會是 150元,由于多余 的50個并沒有賣出去,僅是變成庫存

13、,因此利潤也就無從產(chǎn)生,換句話說,多做了是浪費.而制造過早同樣也是浪費,但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？最大的原 因在于他們不明白這是一種浪費,反而以為多做能提升效率,提早做好能減少產(chǎn)能損失不做白 不做,機器還不是一樣停著？,顯然這是一種極大的誤解.認為制造過多與過早能夠提升效率或減少產(chǎn)能的損失,是見樹不見林的看法,由于真正利 潤的產(chǎn)生是從銷售而來,而不是效率與產(chǎn)能.為了看到更多的效率與產(chǎn)能,制造過多與過早而銷 售量并沒增加,僅是增加了庫存量,你說這合算嗎？因此,精益生產(chǎn)方式強調(diào),絕不允許制造過多早,由于：1、它只是提早用掉了費用材料費、人工費而已,并不能得到什么好處.2、它也會

14、把 等待的浪費隱藏起來,使治理人員漠視等待的發(fā)生和存在.3、它會自然而然地積壓在制品,其結(jié)果不但會使生產(chǎn)周期變長無形的,而且會使現(xiàn)場 工作的空間變大,機器間的距離因此加大,要求增加廠房,這樣在不知不覺中,將逐漸地吞蝕我 們的利潤.4、它也會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費,并使得先進先出的作業(yè)產(chǎn)生困難.一些制造部的老員工 也許還會記得95和96年間在制造部各課間發(fā)生的自制件放置場所的事情吧：由于生產(chǎn)水平的增長大于銷售水平的增長,沒有限制住產(chǎn)量,各工序都在努力生產(chǎn),現(xiàn)場中堆滿了自制零部件,各課間為放置場所爭執(zhí)不休,最后需要部門協(xié)調(diào)才解決,零庫存的生產(chǎn)治理思想一文就是在此背景下寫出的.在此后的工作中雖然有較大

15、的改良,但仍然存在一些問 題,有待大家群策群力加以解決.除在制品外,產(chǎn)成品制造過多顯得更為可怕,98年初成品庫存超過百臺的場景仿佛就在眼前：綠色通道上已開始擺上了產(chǎn)品；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)序幾乎變得不可能,一臺產(chǎn)品要從總裝移動到氨 檢,至少要先后吊裝三臺產(chǎn)品來騰出空地；產(chǎn)品間的距離一個人側(cè)身也進不去,吊裝時屢次發(fā)生 產(chǎn)品相撞事故.要求尋找一個能存放大型機產(chǎn)品倉庫的呼聲日益高漲.造成這種可怕狀況的原因是什么？營銷部門發(fā)貨不暢,但面對劇烈的市場競爭,希望公司內(nèi)的主要機型均有庫存,以便一旦 簽訂合同就可以發(fā)貨.營銷部門和生產(chǎn)制造部門間的信息溝通不暢,交貨期確認不準,不是根據(jù)實際交貨期生產(chǎn), 而是按合同交貨期生產(chǎn),為補充庫存而生產(chǎn).生產(chǎn)制造部門為提升效率和設(shè)備利用率而成批投入和生產(chǎn).這種情況目前雖然根本上得到扭轉(zhuǎn),但是每月仍有一些按交貨期完成的產(chǎn)品入庫后較長時 間不發(fā)貨,造成浪費.因此,應(yīng)要求各事務(wù)所對交貨期確實認工作真正重視起來,應(yīng)該在合同交 貨期前一個月把信息及時準確地反應(yīng)回來,防止在進入上下筒組裝后才通知的情況發(fā)生,那么可預 防大局部的過多成品制造.以上七種浪費,都是橫亙在我們面前的敵人,我們對它了解的越多,將來獲得的利益也越 多.對于這七種浪費,絕對不能半信半疑,否那么效果便會打折扣.敵人就是敵人,一定要想盡辦 法消滅它！要知道,消滅它的同時,利益就產(chǎn)生了.在競爭劇烈的環(huán)境中,我們要比別