1、德魯克：自我治理,你事業的上限究竟在哪里？我們生活的這個時代充滿著前所未有的時機：如果你有雄心,又不乏智慧,那么不管你從何處起步,你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰.？不過,有了時機,也就有了責任.今天的公司并不怎么管員工的職業開展；實際上,知識工作者必須成為自己的首席執行官.你應該在公司中開辟自己的天地,知道何時改變開展道路,并在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、干出實績.所以,這一生,你必須一直致力于自我治理.而如何自我治理,可以從如下幾個問題入手.1 .我的長處是什么What Are My Strengths?多數人都以為他們知道自己擅長什么.其實不然,更多的情況是,人們只知道

2、自己不擅長什么.然而,一個人要有所作為,只能靠發揮自己的長處,而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的,更不用說那些自己根本干不了的事情了.？以前的人沒有什么必要去了解自己的長處,由于一個人的出身就決定了他一生的地位和職業：農民的兒子也會當農民,工匠的女兒會嫁給另一個工匠等.但是,現在人們有了選擇.我們需要知己所長,才能知己所屬.？要發現自己的長處,唯一途徑就是回饋分析法 feedback analysis .每當做出重要決定或采取重要行動時, 你都可以事先記錄下自己對結果的預期.9到12個月后,再將實際結果與自己的預期比擬.我本人采用這種方法已有 15到20年了,而每次使用都有意外的收獲

3、.我們只要持之以恒地運用這個簡單的方法,就能在較短的時間內可能兩三年,發現自己的長處一一這是你 需要知道的最重要的事情.在采用這種方法之后,你就能知道,自己正在做或沒有做的哪些事情會讓你的 長處無法發揮出來.同時,你也將看到自己在哪些方面水平不是特別強.最后,你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長,做不出 成績來.？根據回饋分析的啟示,你需要在幾方面采取行動.首先最重要的是,專注于你的長處,把自己放到那些能發揮長處的地方.其次,增強你的長處.回饋分析會迅速地顯示,你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能.它還將顯示你在知識上的差距一一這些差距通常都可以彌補.數學家是天生的,但是人人都能學習三角

4、學.第三,發現任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知,并且加以克服.有太多的人,尤其是那些術業有專攻的人,往往對其他領域的知識不屑一顧,或者認為聰明的頭腦就可取代知識.比方,很多一流的工程師遇上與人相關 的事就束手無策,他們還以此為榮一一由于他們覺得,對條理清楚的工程師頭腦來說,人太混亂無序了.與此形成鮮明對照的是,人力資源方面的專業人員常常以他們連根本的會計知識或數量分析都一無所知而自傲.不過,人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話,那無異于自取滅亡.其實,要讓自己的長處得到充分發揮,你就 應該努力學習新技能、汲取新知識.另外一點也同樣重要一一糾正你的不良習慣.所謂不良習慣,是指那些會影響你的工作成

5、效和工作表現的事情.這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來.例如,一位企劃人員可能發現自己美妙的方案最終落空,原因是他沒有把方案貫徹到底.同那些才華橫溢的人 一樣,他也相信好的創意能夠移動大山.但是,真正移山的是推土機,創意只不過是為推土機指引方向,讓它知道該到何處掘土.這位企劃人員必須意識到不是方案做好就大功告成,接下來還得找人執行方案,并向他們解釋方案,在付諸行動前須做出及時的調整和修改,最后要決定何時中止方案.2 .我的工作方式是怎樣的How Do I Perform?令人驚訝的是,很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的.對于知識工作者來說,“我的工作方式是怎樣的？可能比“我的長處是什么？

6、這個問題更加重要.而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣,他們要是采取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就.比方有的人適合小火慢燉,但有的人就擅長高效突擊.3 .我如何學習 How do I learn?要了解一個人的工作方式,需要弄清的第二點是,他是如何學習的.學習大概有六七種不同的方式.？比方,邱吉爾靠寫來學習,通過不斷的寫作來學習新的東西.還有些人以詳盡的筆記來學習.例如,貝多芬留 下了許多隨筆小抄,然而他說,實際上他作曲時從來不看這些隨筆小抄.當被問及他為什么還要用筆記下來時,據說他答復道：“如果我不馬上寫下來的話,我很快就會忘得一干二凈.如果我把它們寫到小本子上,我就永遠不

7、會忘記了,也用不著再看一眼.4 .我的價值觀是什么What Are My Values?要能夠自我治理,你還有一個不得不問的問題是：我的價值觀是什么？如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容,人們就會備感沮喪,工作效力低下.一個人的工作方式和他的長處很少發生沖突,相反,兩者能產生互補.但是,一個人的價值觀有時會與他的長處發生沖突.一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情一一可能與其價值體系不吻合.在這種情況下,這個人所做的工作似乎并不值得奉獻畢生的精力甚至沒必要奉獻太多的精力.？如果可以,請允許我插入一段個人的故事.多年前,我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作

8、之間做出選擇.20世紀30年代中期,我還是一個年輕人,在倫敦做投資銀行業務,工作非常出色.這項工作顯然能發揮我的長處.然而,我并不認為自己擔任資產治理人是在做奉獻.我熟悉到,我所重視的是對人的研究.我認為,一生忙于 賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義.當時我沒有錢,也沒有任何就業前景.盡管當時大蕭條仍在持續,我還是辭去了工作.這是一個正確的選擇.換言之,價值觀是并且應t是最終的試金石.？5 .我屬于何處Where Do I Belong?少數人很早就知道他們屬于何處.比方,數學家、音樂家和廚師,通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了.物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候

9、就決定了自己的工作生涯.但是,大多數人,尤其是很有天賦的人,至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處.然而,到這個時候,他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什么？隨后,他們就能夠并且應該決定自己該向何處投入精力.？或者,他們應該能夠決定自己不屬于何處.已經知道自己在大公司里干不好的人,應該學會拒絕在一個大公司中任職.已經知道自己不適合擔任決策者的人,應該學會拒絕做決策工作.巴頓將軍他自己大概永遠不知道這一點本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮 的.？成功的事業不是預先規劃的,而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后, 準備把握機遇時水到渠成的

10、.知道自己屬于何處,可使一個勤奮、有水平但原本表現平平的普通人,變成出類拔萃的工作者.？6 .我該做出什么奉獻 What Should I Contribute?綜觀人類的開展史,絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什么奉獻？由于他們該做出什么貢獻是由別人告知的,他們的任務或是由工作本身決定的例如農民或工匠的任務,或是由主人決定的例如 傭人的任務.以前的人大多都處于附屬地位,別人吩咐他們做什么,就做什么,這被認為是理所當然的.甚至到了20世紀50年代和60年代,那時涌現出的知識工作者即所謂的“組織人, organization man 還指望公司的人 事部為他們做職業規劃.？隨后,

11、到20世紀60年代末,就再沒有人想讓別人來安排自己的職業生涯了.年輕的男男女女開始提出這個問 題：我想做什么？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧.但是,這種答復同“組織人聽命公司的做法一樣錯誤.那些相信自行其是就能做出奉獻、實現抱負、取得成功的人,一般連三點中的任何一點都做不到.？盡管如此,我們還是不能走回頭路,讓別人來吩咐、安排自己要干什么.對于知識工作者來說,他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的奉獻應該是什么？要答復這個問題, 他們必須考慮三個不同的因素：當前形勢的要求是什么？鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀,我怎樣才能對需要完成的任務做出最大奉獻？最后,必須取得

12、什么結果才能產生重要影響？請看一位新任命的醫院院長的經歷.這是一所享有盛名的大醫院,30年來一直就靠名氣順利經營著.新院長上任后決定了自己應做的奉獻：兩年內在醫院的某個重要領域建立起卓越效勞的標準.他決定以急診室為重點,由于該院的急診室地方比擬大,受人注意,而又秩序混亂.他決定,到急診室就診的每一個患者必須在 60秒鐘之內由一名合格的護士接待.一年之內,該醫院的急診室變成了美國所有醫院的樣板,又過了兩年,整個醫院的面貌煥然一新.？正如這個事例所說明的,把眼光放得太遠是不大可能的一一甚至不是特別有效.一般來說,一項方案的時間跨度如果超過了 18個月,就很難做到明確和具體.因此,在多數情況下我們應

13、該提出的問題是：我在哪些方面 能取得將在今后一年半內見效的結果？如何取得這樣的結果？答復這個問題時必須對幾個方面進行權衡.首先,這些結果應該是比擬難實現的一一用當前的一個時髦詞說,就是要有“張力stretching .但是,這些結果也應該是水平所及的.設定一個不能實現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現的目標,根本不能叫雄心勃勃,簡直就是愚蠢.其次,這些結果應該富有意義,要能夠產生一定影響.最后,結果應該明顯可見,如果可能的話,還應當能夠衡量.確定了要實現的結果之后,接著就可以制訂行動方針：做什么,從何處著手,如何開始,目標是什么,在多長時間內完成.7 .對人際關系負責Responsib

14、ility for Relationships除了少數偉大的藝術家、科學家和運發動,很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的.不管是組織成員還是個體職業者,大多數人都要與別人進行合作,并且是有效的合作.要實現自我治理,你需要對自己的人際關系負起責任.這包括兩局部內容.？首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實.他們會執意展現自己作為人的個性.這就是說,他們也有自己的長處, 自己的做事方式和自己的價值觀.因此,要想卓有成效,你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀.這個道理聽起來讓人很容易明白, 但是沒有幾個人真正會去注意. 一個習慣于寫報告的人就是個典型的例子一 一他在第一份工作時就培養起寫報告

15、的習慣, 由于他的老板是一個讀者型的人,而即使下一個老板是個聽者型, 此人也會繼續寫著那肯定沒有任何結果的報告.這位老板因此肯定會認為這個員工愚蠢、無能、懶惰,肯定干不好工作.但是,如果這個員工事先研究過新老板的情況,并分析過這位老板的工作方式,這種情況本來可以防止.？老板既不是組織結構圖上的一個頭銜,也不是一個“職能.他們是有個性的人,他們有權以自己最得心應手的方式來工作.與他們共事的人有責任觀察他們,了解他們的工作方式,并做出相應的自我調整,去適應老板最有效的工作方式.事實上,這就是“治理上司的秘訣.？至于工作方式,人各有別.提升效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人,以利用他們的長

16、處、工作方式和價值觀.工作關系應當既以工作為根底,也以人為根底.？人際關系責任的第二局部內容是溝通責任.現在,大多數人都與承當著不同任務和責任的人一道工作.市場營銷副總裁可能是銷售出身,知道有關銷售的一切,但是,對于自己從未做過的事情,比方定價、廣告、包裝等等,就一無所知了.所以,那些正在做這些工作的人必須保證營銷副總裁懂得他們設法做的是什么、他們為什么要做這件事、他們將如何去做以及期望取得什么結果.？如果營銷副總裁不懂得這些高層次的、知識型的專業人士在做什么,錯主要在后者身上,而不在自己.反過來說,營銷副總裁的責任那么是保證他的所有同事都知道自己是怎樣看待營銷這項工作的：他的目標是什么、 他

17、如何工作,以及他對他本人和他的每一個同事有什么期望.？即使一些人懂得負起人際關系責任的重要性,他們和同事的交流也往往不夠.他們總是有所顧慮,怕別人把自 己看成是一個冒昧、愚蠢、愛打聽的人.他們錯了.由于我們看到,每當有人找到他的同事說“這是我所擅長的工作.這是我的做事方式.這是我的價值觀.這是 我方案做出的奉獻和應當取得的成果,這個人總會得到如此答復：“這太有幫助了,可你為什么不早點告訴 我？ ？如果一個人繼續問道：“那么,關于你的長處、你的工作方式、你的價值觀以及你方案做出的奉獻,我需要知 道什么？他也會得到類似的答復一一據我的經驗,無一例外.事實上,知識工作者應該向與他們共事的每一個人,不

18、管是下屬、上司、同事還是團隊成員,都發出這樣的疑問.而且,每次提出此類問題,都會得到這樣的答復：“謝謝你來問我.但是,你為什么不早點問我？組織已不再建立在強權的根底上, 而是建立在信任的根底上.人與人之間相互信任,不一定意味著他們彼此喜 歡對方,而是意味著彼此了解.因此,人們絕對有必要對自己的人際關系負責.這是一種義務.不管一個人是公司的一名成員,還是公司的參謀、供給商或經銷商,他都需要對他的所有共事者負起這種責任.所謂共事者,是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事.？8 .治理后半生The Second Half of Your Life當多數人的工作是體力勞動時,你不必為自己的后半生擔

19、憂.你只要繼續從事你一直在做的工作就行了.如果你夠幸運,能在工廠或鐵路辛勤工作40年后撐下來,你就可以快樂地度過余生,什么也用不著干.然而,現在的多數工作都是知識工作,而知識工作者在干了40年后,仍能發揮余熱,他們只是有些厭倦.我們聽到了許多有關經理人中年危機的談論,“厭倦這個詞在其中頻頻出現.45歲時,多數經理人的職業生涯到達了頂峰,他們也知道這一點.在做了 20年完全相同的工作之后,他們已經得心應手.但是他們學不到新東西, 也沒有什么新奉獻, 從工作中得不到挑戰,因而也談不上滿足感. 然而,在他們面前,還有20到25年的職業道路要走. 這就是為什么經理人在進行自我治理后,越來越多地開始開展

20、第二職業的原因.開展第二職業有三種方式.第一種是完全投身于新工作.這常常只需要從一種組織轉到另一種組織.例如,一家大公司某事業部的會計師成為一家中型醫院的財務總監.但是也有越來越多的人轉入完全不同的職業.例如,公司經理在45歲時進入政府內閣；或者中層治理人員在公司工作20年后離職,到法學院進修,成為一個小鎮的律師.還有許多人在第一份職業中取得的成功有限,于是改行從事第二職業.這樣的人有很多技能,他們也知道該如何工作.而且,他們需要一個社群一一由于孩子已長大單飛,剩下一座空屋.他們也需要收入.但最重要的是,他們需要挑戰.為后半生做準備的第二種方式是,開展一個平行的職業.許多人的第一職業十分成功,

21、他們還會繼續從事原有工作,或全職或兼職,甚至只是當參謀. 但是,除此之外,他們會開創一項平行的工作,通常是在非營利機構,每周占用10個小時.例如,他們可能接手教會的治理,或者擔任當地女童子軍參謀委員會主席.他們也可能治理受虐婦女庇護所,擔任當地公共圖書館的兒童圖書治理員,或在學校董事會任職等.最后一種方法是社會創業.社會創業者通常是在第一職業中非常成功的人士.他們都熱愛自己的工作,但是這種工作對他們已經不再有挑戰性.在許多情況下,他們雖然繼續做著原來的工作,但在這份工作上花的時間越來越少.他們同時開創了另一項事業,通常是非營利性活動.例如,我的朋友鮑勃布福德創辦了一個非常成功的電視公司,現在他

22、仍然經營著.但與此同時,他還創立了一個與新教教會合作的非營利組織,也做得非常成功.現在他又創立了一個組織,專門指導社會創業者在經營原有業務的同時,如何治理自己另外創辦的非營利機構.治理好自己后半生的人可能總是少數.多數人可能“一干到底,數著年頭一年一年過去,直至退休.但是,正是這些少數人,這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會之時機的男男女女,才會成為領袖和模范.治理好后半生有一個先決條件：你必須早在你進入后半生之前就開始行動.當30年前人們首次熟悉到工作壽命正在迅速延長時, 許多觀察家包括我自己認為,退休人員會越來越多地成為非營利機構的志愿者.可是,這種情況并沒有發生.一個人如果不在40歲之前就開始做志愿者,那他 60歲之后也不會去做志愿者.同樣,我熟悉的所有社會創業者,都是早在他們原有的事業到達頂峰之前就開始從事他們的第二事業.開展第二興趣而且是趁早開展還有一個原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長時間都不遭遇嚴重挫折.有一位很能干的工程師在 45歲時錯過了晉升的時機. 另一位也很能干的普通學院的教授在42歲時熟悉到,即使她完全具