1、第12章單一產業企業的戰略實施12 | 2通過組織設計實施戰略通過組織設計實施戰略組織設計是指公司創建、運用和組合組織結構、控制系組織設計是指公司創建、運用和組合組織結構、控制系統和組織文化以成功實施商業模式的過程統和組織文化以成功實施商業模式的過程 組織結構向員工指派具體的價值創造的任務和職責 協調和整合企業中所有成員的工作 戰略控制系統一組激勵員工的機制 提供績效的信息，從而鼓勵正確的行動 組織文化組織內人員和群體共有的價值觀、規范、信仰和態度的特殊集合 控制著他們相互間的交流，以及與組織外的利益相關者交流的方式12 | 3通過組織設計實施戰略通過組織設計實施戰略組織結構、控制和文化塑造成

2、員的行為、價值和態度決定著他們如組織結構、控制和文化塑造成員的行為、價值和態度決定著他們如何實施組織的商業模式和戰略何實施組織的商業模式和戰略12 | 4組織結構的構成要素組織結構的構成要素 任務、職能和部門的組織 尋求將群體組織為職能、將職能組織為部門或事業部的最佳方法，以創建獨特競爭力和實行某一具體的戰略k 職權與職責范圍的確定 如何在職能和業務部門間分配權力和責任 整合與整合的機制 組織結構越復雜，就越需要人員之間、職能之間以及部門之間的協調，使組織結構能夠有效地發揮作用給組織成員指派任務，并把不同人和不同職能的活動給組織成員指派任務，并把不同人和不同職能的活動連接起來連接起來 :12

3、| 5任務、職能和部門的組織任務、職能和部門的組織 組織結構 根據組織所要完成任務的范圍和種類 組織將成員組織為任務群體，將群體組建為職能，將職能組建為部門. 職能是組織內一起工作、執行同一類型任務和擁有相似職位人員的集合. 部門是將職能加以組織以更好地服務于顧客的方法. 工作交接(Handoffs) 是人員、職能和下級單位間的工作交換和交流.官僚主義成本是圍繞工作交接所產生的無效率組織結構的選擇取決于能否成功實施企業商業模式和戰略組織結構的選擇取決于能否成功實施企業商業模式和戰略: 12 | 6職權與職責范圍的確定職權與職責范圍的確定 組織結構 控制幅度(下屬人數) 高大的或扁平的組織 靈活

4、性 溝通問題 響應時間 費用 命令的歪曲 決策: 集權或是分權 授權給員工 減少經理人數 減少信息過載 增加激勵和責任 決策集權 便于協調 決策適合寬泛的組織目標為了減少官僚主義成本，并有效地協調人員、職能和部門的為了減少官僚主義成本，并有效地協調人員、職能和部門的活動，經理們必須形成清晰、不會產生歧義的職權層次結構活動，經理們必須形成清晰、不會產生歧義的職權層次結構 最低限度命令鏈的原則最低限度命令鏈的原則:選擇最少的、最必要的層次，有效率和有效能地運用組織資源選擇最少的、最必要的層次，有效率和有效能地運用組織資源 12 | 7高大和扁平的組織結構高大和扁平的組織結構12 | 8 整合和整合

5、機制整合和整合機制 直接接觸 創建一種環境中，讓不同職能或部門的管理者在一起工作 聯絡員角色 改進協調 在每一個職能和部門中授權一位經理來承擔與另一位協調的責任 團隊 在兩個以上的職能和部門具有許多共同的問題時整合和整合機制用于改進組織職能和部門間的溝通整合和整合機制用于改進組織職能和部門間的溝通和協調和協調組織結構越復雜，正式的協調的需要就越多組織結構越復雜，正式的協調的需要就越多12 | 9戰略控制戰略控制 有效控制系統的特點: 靈活性 管理者能夠對未能預期到的事件做出必要的反應 準確的信息 對組織績效做出正確的描述 及時 及時決策所必要的信息正式的目標設定、測量和反饋系統，用于評估企業是

6、否正式的目標設定、測量和反饋系統，用于評估企業是否成功地實施了自己的戰略成功地實施了自己的戰略測量體系測量體系 應當緊密配合發展獨特競爭力應當緊密配合發展獨特競爭力(效率、品質、創新效率、品質、創新和客戶響應和客戶響應)的目標的目標12 | 10有效控制系統設計的步驟有效控制系統設計的步驟12 | 11組織控制的不同層面組織控制的不同層面每一層次的控制機制應當應當為下一層次每一層次的控制機制應當應當為下一層次設計控制系統提供基礎設計控制系統提供基礎12 | 12 個人控制為了實現公司的目標，通過面對面的互動影響他人的行為. 管理者通過提問和調查來更好地理解下屬的工作.群體層面的個人控制意味著可

7、能嘗到更多東西、開發出更多的能力 產出控制預計每個部門、門類以及個人的適當的績效目標，然后衡量相對于這些目標的實際績效.目標的實現表明公司的戰略正在起作用. 行為控制通過建立規則和程序的系統來指導部門、職能和個體的行動 標準化、可預測和準確戰略控制系統的類型戰略控制系統的類型12 | 13利用信息技術利用信息技術 行為控制 IT技術通過一致的、跨職能軟件平臺使行為標準化 產出控制 IT技術讓員工或職能間使用相同的軟件平臺提供有關各自行為的信息 整合機制 IT向各層面的人員以及所有跨職能的人員提供更多的為高效執行任務所需要的信息和知識12 | 14 組織文化的形成組織社會化 人們如何通過學習文化

8、成為組織“成員” 組織文化來源戰略領導 由組織的奠基人和高層經理們提供 隨著組織成員變得更相似，組織形成更為獨特的文化組織文化組織文化是組織內的人員和群體所共有的價值觀和是組織內的人員和群體所共有的價值觀和行為規范的具體結合行為規范的具體結合組織文化組織文化組織文化（續）組織文化（續） 強有力的、自適應能力強的企業文化特征：一種具有創新精神、能夠鼓勵和獎勵首創精神的文化。 三套共同的價值觀： 行動偏向 著重自主權和企業家精神，鼓勵承擔風險v 組織使命 堅持做自己擅長的事，建立以使命為中心商業模式 如何經營組織 激勵員工竭盡全力這三套價值觀處于組織文化的核心12 | 16在職能層建立獨特的競爭力

9、在職能層建立獨特的競爭力 職能結構 優點: 從事相似職能工作的人員可以相互學習. 可以互相監督，改進工作程序. 管理者對組織活動控制更嚴，比分別管理不同的專業集團更容易. 戰略控制的角色 管理者和員工可以監督和改進運營程序. 更方便實行產出控制. 文化的發展 管理者必須實施職能層戰略，發展出激勵機制以促進各個職能的成功絕大多數企業根據人員的共同專長和經驗或者由于他們使用相絕大多數企業根據人員的共同專長和經驗或者由于他們使用相同的資源把他們結合起來同的資源把他們結合起來.12 | 17職能結構職能結構12 | 18職能結構和官僚主義成本職能結構和官僚主義成本 溝通問題 源自目標和前景認識的不同

10、測量問題 隨著產品范圍的擴大，職能貢獻的確定變得困難 客戶問題 滿足客戶需求和協調價值鏈職能 地點問題 職能結構不是處理地區多元化(在多個地點銷售或生產)的最好形式 戰略問題 這些問題的出現意味著企業的成長壓倒了對戰略的關注.企業應當考慮實施一種更為復雜的、能夠滿足競爭戰略需要的結構或實行外包當不同職能間進行共同的工作時，由于職能間工作交接所引起當不同職能間進行共同的工作時，由于職能間工作交接所引起的溝通和測量問題會導致官僚主義的成本的溝通和測量問題會導致官僚主義的成本12 | 19單一產業企業的戰略實施單一產業企業的戰略實施 業務層面有效的戰略實施和組織設計: 增加差異化、增加客戶價值以獲得

11、溢價 減少與溝通和測量問題相關的官僚主義成本 有效的組織設計往往意味著轉向一種更加復雜 的結構: 減少官僚主義成本 通過產品差異化增加收入 通過規模經濟或范圍經濟降低總成本戰略實施始于職能層次，不過，管理者必須在職能間和業戰略實施始于職能層次，不過，管理者必須在職能間和業務單位進行協調務單位進行協調4 | 20競爭優勢的來源競爭優勢的來源獨特競爭力決定企業的職能層戰略獨特競爭力決定企業的職能層戰略通過職能層戰略創建強化企業獨特通過職能層戰略創建強化企業獨特競爭力所需要的資源和能力競爭力所需要的資源和能力研發、生產、營銷、服務、基本架構，人事、物流、服務12 | 21單一產業企業實施成本領導和差

12、異化單一產業企業實施成本領導和差異化 實施成本領導的方法 以成為產業內最低成本生產者為目標 降低所有職能的成本 降低成本結構，同時保持對顧客的吸引力 持續監督，實現有效的運營實踐表明，職能結構最適合成本領導. 實施差異化的方法圍繞獨特競爭力、差異化產品和客戶群體設計組織結構12 | 22如何通過組織設計提高贏利能力如何通過組織設計提高贏利能力12 | 23產品結構產品結構:實施寬泛的產品線實施寬泛的產品線 寬泛的產品結構: 將產品線組合為產品小組或類別 將價值鏈上的職能予以集中以降低成本 將支持職能分解成產品導向的職能專家團隊，只關注一個特定的產品小組的需要 分別測量每個產品小組的績效 產品小

13、組的獎勵與績效緊密掛鉤產品結構法用于解決為眾多細分市場生產品結構法用于解決為眾多細分市場生產眾多不同產品所帶來的控制問題產眾多不同產品所帶來的控制問題12 | 24諾基亞公司的產品結構諾基亞公司的產品結構12 | 25市場結構市場結構: 提高對客戶群體的響應提高對客戶群體的響應 提高對客戶群體的響應: 確定每一個客戶群體的需求 根據顧客或市場細分進行人員 和職能分組 為每一組客戶群體指派不同的 產品負責經理 建立市場結構，讓經理和員工更加接近具體負責的群體和客戶市場結構法專注于滿足獨特的和重要的客戶或不同客戶群體市場結構法專注于滿足獨特的和重要的客戶或不同客戶群體 需求的能力需求的能力12 |

14、 26市場結構市場結構12 | 27地域結構：在國內擴張地域結構：在國內擴張在國內擴張 地域結構 更好地對地區性客戶的需求 作出反應 實現更低的成本結構和規模 經濟 地域結構可以比職能結構 提供更多的協調、控制對于通過內部擴張，或者以水平整合、與其他企業組合來擴張對于通過內部擴張，或者以水平整合、與其他企業組合來擴張其地域范圍等方式在全國范圍內擴張的企業，地域結構是組織其地域范圍等方式在全國范圍內擴張的企業，地域結構是組織企業活動的基本方法企業活動的基本方法12 | 28地域結構地域結構12 | 29矩陣結構和產品團隊結構矩陣結構和產品團隊結構 矩陣結構 價值鏈的活動先是按職能，然后按產品或項

15、目進行組合 扁平和分權的組織結構 促進創新和速度 致力于創新和產品卓越的規范與價值 產品團隊結構 根據產品或項目組合任務 職能專家是永久性的跨職能團隊的成員在技術快速發展的高技術環境下，競爭的成功取決于能否快速在技術快速發展的高技術環境下，競爭的成功取決于能否快速動員企業的技能和資源，保證產品的開發和應用滿足客戶需求動員企業的技能和資源，保證產品的開發和應用滿足客戶需求12 | 30矩陣結構矩陣結構12 | 31產品團隊結構產品團隊結構12 | 32集中于狹窄的產品線集中于狹窄的產品線 集中于狹窄的產品線: 實行集中戰略的企業往往生產成本較高 產量低 沒有機會實現規模經濟 必須發展出某種形式的

16、獨特競爭力 結構和控制系統應當: 運營成本不高 足夠的靈活性以發揮獨特的競爭力集中戰略企業通常采取職能結構實行集中戰略的企業專注于開發針對某一類或少數幾類客戶或實行集中戰略的企業專注于開發針對某一類或少數幾類客戶或地區的狹窄的或者縱深的產品地區的狹窄的或者縱深的產品12 - 33結構重組與公司再造結構重組與公司再造 結構重組涉及兩個步驟 簡化職權層次結構，減少層次結構的層面數量，使之最小化 通過減少員工數量縮小員工總數以降低營運成本 實施結構重組和公司再造的理由 商業環境的變化；技術突破導致產品過時； 經濟衰退降低對產品的需求，導致過剩的產能 組織太高大、太不靈活，官僚主義成本太高 當企業處于

17、強有力的地位時，為了提高競爭優勢，保持強勢地位12 - 34結構重組與公司再造（續）結構重組與公司再造（續） 公司再造 對業務流程的根本性的重新思考和重新設計，以迅速改進諸如成本、品質、服務以及速度等關鍵性的、當前的績效測量標準。 不是關注企業職能營運的方式，而是使（跨職能的）業務流程成為注意力的中心。 業務流程是任何能夠迅速把產品和服務交到客戶手中的，或者任何能夠促進高質量和低成本的關鍵性活動。業務流程會影響到各個職能。 許多企業都喜歡結構重組，卻不了解公司（流程）再造的重要性。案例：戴爾電腦公司的戰略實施案例：戴爾電腦公司的戰略實施1.戴爾公司如何在長期發展過程中對公司結構進行重新設計以更

18、好地實行成本領導的商業模式？2.其他公司可以從戴爾的組織設計中學到哪些東西？12 | 3512 - 36個人作業個人作業1.組織結構、控制和文化的關系是什么？2.比較各種組織結構的優劣。為什么說產品團隊結構可能是最好的選擇？12 | 37 整合和整合機制整合和整合機制 直接接觸 創建一種環境中，讓不同職能或部門的管理者在一起工作 聯絡員角色 改進協調 在每一個職能和部門中授權一位經理來承擔與另一位協調的責任 團隊 在兩個以上的職能和部門具有許多共同的問題時整合和整合機制用于改進組織職能和部門間的溝通整合和整合機制用于改進組織職能和部門間的溝通和協調和協調組織結構越復雜，正式的協調的需要就越多組織結構越復雜，正式的協調的需要就越多12 | 38有效控制系統設計的步驟有效控制系統設計的步驟12 | 39 個人控制為了實現公司的目標，通過面對面的互動影響他人的行為. 管理者通過提問和調查來更好地