1、以全面預(yù)算管理為軸心，全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)管理整合企業(yè)管理 主 題一、一、定位：定位：全面預(yù)算管理是一種全新的管理機制全面預(yù)算管理是一種全新的管理機制二、大型集團推進全面預(yù)算管理的二、大型集團推進全面預(yù)算管理的“五大陷阱五大陷阱”三、公司預(yù)算模式（起點、主線）的設(shè)計與選擇三、公司預(yù)算模式（起點、主線）的設(shè)計與選擇四、預(yù)算編制中的幾個問題四、預(yù)算編制中的幾個問題五、預(yù)算監(jiān)控與考評制度體系的構(gòu)造五、預(yù)算監(jiān)控與考評制度體系的構(gòu)造一、一、定位： 全面預(yù)算管理是一種全新管理機制全面預(yù)算管理是一種全新管理機制 全面預(yù)算管理制度安排 盈利模式考核標準戰(zhàn)略體系控制標竿法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、

2、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu) 預(yù) 算 管 理 循 環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計劃預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評預(yù)算編制的審批流程及主要職責總裁辦公擴大會召開總裁辦公擴大會召開預(yù)算啟動會議預(yù)算啟動會議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標值定年度經(jīng)營目標值下達下達 年度經(jīng)營目標值年度經(jīng)營目標值 各部門預(yù)算目標各部門預(yù)算目標值比較分析值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)測依據(jù)總會計師、財務(wù)總監(jiān)總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標值及部對比經(jīng)營目標值及部門預(yù)測報告門預(yù)測報告部門總經(jīng)理編專門預(yù)部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批算，主管副總裁審批財務(wù)部審核，匯總編制財務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部

3、審批總預(yù)算、財務(wù)部審批總會計師、財務(wù)總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批總監(jiān)審批總裁辦公擴大會總裁辦公擴大會審批審批董事會審批董事會審批下達預(yù)算下達預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)各部門提出預(yù)算調(diào)整申請整申請財務(wù)部總經(jīng)理編制滾財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算，總會計師、動預(yù)算，總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批財務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會審批滾動總裁辦公會審批滾動預(yù)算預(yù)算年度累計預(yù)算調(diào)整超年度累計預(yù)算調(diào)整超過過2020交董事會審批交董事會審批信息技術(shù)部審核各部門電信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資需求和采

4、購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎金、源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算，招聘和退休費用等預(yù)算，主管副總裁審批主管副總裁審批下達滾動預(yù)算下達滾動預(yù)算契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化 （預(yù)算要義） (1)“絕對準確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢”。（2）“上下同欲”： 讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考?。?）清晰“風險底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（Affordable Business Structure)。 （4）決策力（執(zhí)政能力）執(zhí)行力：二、大型集團推進全面預(yù)算管理 的“五大陷阱”： 1、預(yù)算概念? 全面預(yù)算=財務(wù)預(yù)算=財務(wù)部預(yù)算； 2、預(yù)算模型? 不存在統(tǒng)一、普適

5、的預(yù)算模式 3、執(zhí)行力？ 集團總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義” 4、整合力？ 戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、考核上的條塊管理 集團公司集團公司經(jīng)營部門經(jīng)營部門省公司省公司經(jīng)營部門經(jīng)營部門地市公司地市公司經(jīng)營部門經(jīng)營部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃集團公司集團公司計劃部門計劃部門省公司省公司計劃部門計劃部門地市公司地市公司計劃部門計劃部門投資計劃投資計劃集團公司集團公司財務(wù)部門財務(wù)部門省公司省公司財務(wù)部門財務(wù)部門地市公司地市公司財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)計劃財務(wù)計劃2002年前，專業(yè)計劃管理架構(gòu)年前，專業(yè)計劃管理架構(gòu)集團公司集團公司預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會省公司省公司預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會地市公司地市公司預(yù)算管理委員會

6、預(yù)算管理委員會投資預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)算模型預(yù)算模型2003年，全面預(yù)算管理架年，全面預(yù)算管理架構(gòu)構(gòu)集團公司自專業(yè)計劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變集團公司自專業(yè)計劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變5、過程性？ 預(yù)算管理預(yù)算編制三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）：（集團）公司預(yù)算模式（起點、主線）的設(shè)計與選擇1、目標利潤模式（經(jīng)營責任指標） 山東華樂集團“以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式” 確定目標利潤銷 售 預(yù) 算生 產(chǎn) 預(yù) 算費 用 預(yù) 算綜 合 預(yù) 算投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股東大會 董事會 監(jiān)事會中國石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委

7、員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè) 部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心 華潤集團6S管理體系是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（編碼）體系(Profit Center number system) 利潤中心管理報告體系(Profitcenter management account system) 利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement sy

8、stem)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。華潤公司利潤中心分布圖利潤中心利潤中心分銷類分銷類利潤中心利潤中心地產(chǎn)類地產(chǎn)類利潤中心利潤中心科技類科技類利潤中心利潤中心投資類投資類華潤零華潤零售公司售公司華潤輕紡華潤輕紡公司公司華潤石華潤石化公司化公司華潤置地華潤置地（北京）（北京）北京北京華潤大廈華潤大廈沈陽華潤沈陽華潤三洋壓縮三洋壓縮機機華潤電力華潤電力控股控股黑龍江黑龍江華潤酒華潤酒精精華潤超市華潤超市（香港）（香港）華潤機華潤機械械

9、華潤營造華潤營造控股控股長春置地長春置地華潤微電華潤微電子子控股控股華潤投資華潤投資開發(fā)開發(fā)中港混中港混凝土凝土五豐行五豐行德信行德信行華潤上海華潤上海華潤深圳華潤深圳華潤啤華潤啤酒酒萬佳百貨萬佳百貨華潤物華潤物流流華潤物業(yè)華潤物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)華創(chuàng)物業(yè) 華潤公司直接管理24個利潤中心， 在以下6個方面的問題上有決定權(quán)： 1、 公司戰(zhàn)略； 2、 人事任命； 3、資金安排； 4、評價、預(yù)算； 5、整體協(xié)調(diào)； 6、統(tǒng)一形象。財務(wù)管理“三管齊下”： 預(yù)算管理、資金審計體制和業(yè)績評價體系 2003年 2002年 2001年 2000年主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)收入 2825425 2211651 1276866

10、1107797利潤總額利潤總額 135165 143412 60377 47130減：所得稅減：所得稅 11239 11097 4335 4791減：少數(shù)股東權(quán)益減：少數(shù)股東權(quán)益 66868 89851 26845 18707 凈利潤凈利潤 57057 42464 29197 23812集團合并利潤表（簡表） 單位：萬元 中國集團子公司的層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級為主、三級為輔、多級并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司家、三級法人企業(yè)家，四級法人企業(yè)家、五級法人企業(yè)家。 年家中央企業(yè)所屬

11、三級以上企業(yè)就有戶，其中中小企業(yè)占。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。） 年月日世紀經(jīng)濟報道2、資金流量（FCF,資金鏈）模式收支差額資金支出資金收入利潤預(yù)算投資預(yù)算成員企業(yè)利潤分配其他資金收入費用性支出資本性支出其他支出KPI指標自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量FCF (公司）公司） (銷售收入付現(xiàn)成本稅費銷售收入付現(xiàn)成本稅費)預(yù)計資本性支出預(yù)計資本性支出 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 預(yù)計資本性支出預(yù)計資本性支出 *某集團公司2003年年報： 2003年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入資本支出）得到明顯改善，由02年的60.0億元改善為51.1億元。去年年初公

12、司提出了實現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計劃，嚴格控制了資本支出投資；加強了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措7億美元銀團貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財務(wù)費用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標，標志著公司發(fā)展進入了新的階段。 3、EVA預(yù)算模式經(jīng)濟增加值（EVA） 稅后營業(yè)利潤加權(quán)資本成本率 投資資本 其中：稅后營業(yè)利潤息稅前利潤（1所得稅率） EBIT （1 T） EBIT = 利息 所得稅 凈利潤 投資資本 ：使用

13、的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)負債） 例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%。總公司的資本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經(jīng)濟增加值為：EBIT (息稅前利潤）利息 所得稅 凈利潤 100+ 280（130%）30% 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 500 （1-30% ） 350 萬元經(jīng)濟增加值（EVA） 350 3500 6%140 萬元 青島啤酒實施EVAEVA的幾個步驟：步驟一：在董事會和管理高層中形成對步驟一：在董事會和管理高層中形成對EVAEVA價值管理價值管理的認同。的認同。步驟二：確定步驟二：確定EVAEVA預(yù)算指標核算中心。

14、預(yù)算指標核算中心。步驟三：實現(xiàn)步驟三：實現(xiàn)EVAEVA與年薪制掛鉤。與年薪制掛鉤。步驟四：建立扁平化的組織體系。步驟四：建立扁平化的組織體系。步驟五：再造基于步驟五：再造基于EVAEVA價值平臺的業(yè)務(wù)流程。價值平臺的業(yè)務(wù)流程。步驟六：重塑青啤的管理思想與價值理念步驟六：重塑青啤的管理思想與價值理念。公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型：價值增量= (當期預(yù)算總成本當期實際總成本）20% （當期實際邊際貢獻當期預(yù)計邊際貢獻）80% 本單位固定資產(chǎn)增量8% 本單位流動資產(chǎn)增量6%4、收入主導(dǎo)模式預(yù)算啟動流程預(yù)算啟動流程銷售部門預(yù)算編制銷售部門預(yù)算編制流程流程營銷部門預(yù)算編制營銷部門預(yù)算編制流程流程固定資

15、產(chǎn)投資部門固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程預(yù)算編制流程運行維護部門預(yù)算運行維護部門預(yù)算編制流程編制流程人力資源部門預(yù)算人力資源部門預(yù)算編制流程編制流程行政部門預(yù)算編制行政部門預(yù)算編制流程流程財務(wù)部門預(yù)算編制流程財務(wù)部門預(yù)算編制流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達流程預(yù)算正式下達流程預(yù)算正式下達流程預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行控制流程控制流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算執(zhí)行評預(yù)算執(zhí)行評估流程估流程預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算編制流程預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標確定流程戰(zhàn)略目標確定流程各部門編制預(yù)測報告戰(zhàn)略目標確定會議預(yù)算平衡會預(yù)算啟動會議分管副總和部門經(jīng)理決策部門經(jīng)理具體組織目標

16、銷售額的分解圖示目 標 銷 售 額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預(yù)算誰銷？張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預(yù)算銷給誰？酒店財政局學校重點客戶銷售預(yù)算5、KPI預(yù)算模式KPI指標體系權(quán)數(shù)指標體系權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率沉淀資產(chǎn)處理任務(wù)沉淀資產(chǎn)處理任務(wù)凈利潤凈利潤KPI指標任務(wù)市場占有率市場占有率考核權(quán)數(shù)80%15%或或10%5%5%30%獎金比重70%經(jīng)經(jīng) 營營 任任 務(wù)務(wù)主營業(yè)務(wù)收入寶鋼股份以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的滾動預(yù)算管理戰(zhàn)略目標，核心價值觀，跨越式的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標聚焦的競爭戰(zhàn)略，競爭力評價指標體系。 經(jīng)營規(guī)劃市

17、場營銷規(guī)劃科技創(chuàng)新規(guī)劃生產(chǎn)運行規(guī)劃采購供應(yīng)規(guī)劃企業(yè)文化規(guī)劃人力資源規(guī)劃財務(wù)管理規(guī)劃年度滾動預(yù)算，半年度運行評估制度季度滾動預(yù)算（運營、資本、財務(wù)） 預(yù)算考核5、平衡管理與價值管理模型 “三張報表”的平衡與可持續(xù)發(fā)展預(yù)算 規(guī)模增長盈利與回報 現(xiàn)金、風控公司戰(zhàn)略與預(yù)算公司戰(zhàn)略與預(yù)算 三維平衡觀三維平衡觀增長速度的“誘惑力”： 1、定義：資產(chǎn)規(guī)模，營業(yè)規(guī)模。 2、規(guī)模效應(yīng)與邊際效率 3、速度會帶來混亂，也會抹平混亂！ 4、速度牽引；市場擴張節(jié)奏超出我們的想象 增長速度的“風險” 1、“增長極限” 2、速度陷阱（欲速則不達，拔苗助長）： 3、控制力、戰(zhàn)略現(xiàn)金儲備能力？ A. 中國企業(yè)家（2002200

18、2年1111期）報道，某西部軟件商的集團董事會主席給公司確定的戰(zhàn)略目標是：集團到20102010年將實現(xiàn)20002000億的營業(yè)額、120120億的毛利、2424億的純利、凈資產(chǎn)500500億、負債率40%40%，而股市市值將達到15001500億。而20012001年該集團銷售額據(jù)稱是5555億元，利潤6 6 億元。 “量子躍遷”是該董事長對這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋：“信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè)，只要把握好時間差和空間差，瞄準機會，它就可能在短時間內(nèi)跳躍式地進入一種新的狀態(tài)。我們要善于捕捉住這種量子的躍遷，使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài)，達到比較高的能態(tài)走“量子躍進”式發(fā)展道路的，2020年后一定能與

19、美國微軟相比。 B. 湖南湖南公司的核心文化：公司的核心文化：“疾慢如仇疾慢如仇”！ C. 萬科：年增長超過萬科：年增長超過20%是警覺線是警覺線. D.董事長董事長: 穩(wěn)健經(jīng)營，保守盈利是當代經(jīng)營者的社會責任。穩(wěn)健經(jīng)營，保守盈利是當代經(jīng)營者的社會責任。 規(guī)模增長開發(fā)面積收入增長利潤額資產(chǎn)回報率資產(chǎn)負債率自由現(xiàn)金流風險控制規(guī)模增長盈利能力投資回報 資產(chǎn)負債率自由現(xiàn)金流 FCF市場占有率 凈資產(chǎn)收益率價值管理VBM利潤表資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金流 量表凈利潤額風險控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長率項目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費稅預(yù)算戰(zhàn)略目標關(guān)鍵控制因素KPI投資與基建額戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與內(nèi)部管理的要求相比較

20、（過程管理層面）與員工的要求相比較（成長與學習）內(nèi)部控制信息系統(tǒng)財務(wù)分析使用引進優(yōu)秀人才員工培訓平衡記分卡內(nèi)部審計報告意見類型（含外部審計）優(yōu)秀人才比率與客戶的要求相比較（客戶層面）市場份額；客戶關(guān)系管理市場占有率公司戰(zhàn)略要取得成功有何差距關(guān)鍵成功因素(KSF)KPI指標與股東的要求相比較（財務(wù)層面）盈利增長風險控制凈資產(chǎn)收益率凈利潤銷售收入資產(chǎn)負債率貨款回籠率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款預(yù)算目標指標預(yù)算考評指標預(yù)算目標指標體系的構(gòu)建 業(yè)績合同示范預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、 強化控制標竿、 細化考核標準； 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視 預(yù)算模型與精算模型的吻合度預(yù)算模型與精算模型的吻合度 全員

21、的參與和認同全員的參與和認同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準確和完整基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準確和完整 先進科學的信息系統(tǒng)的支持先進科學的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實施的嚴肅性預(yù)算實施的嚴肅性 考評與報酬計劃能掛鉤考評與報酬計劃能掛鉤 四、預(yù)算編制中的幾個問題 （一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 全面預(yù)算管理制度體系“”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標指標體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做 集團公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機構(gòu) 預(yù)算組織機構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)董事會預(yù)算委員會預(yù)算科子公司財務(wù)部利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部)費用中心（職能部門）財

22、務(wù)部、企管部、審計部、人事部等預(yù)算委員會： 核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； 性質(zhì)：隸屬董事會，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機構(gòu) 組成：最高管理層、CFO、獨立專家 人數(shù)：5 7 人預(yù)算科與預(yù)算專員： 啟動預(yù)算程序； 協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 組織相關(guān)會議 監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行（二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率1、預(yù)算編制的程序：預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）2、預(yù)算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管

23、事、管什么事、編什么預(yù)算堅決反對： 財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算3。下發(fā)年度預(yù)算管理大綱： 公司年度經(jīng)營目標；年度預(yù)算指標體系；年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提；總部對下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求；預(yù)算表格；組織領(lǐng)導(dǎo)與時間要求。、總部審核各下屬單位上報的預(yù)算草案的要點。 成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。成員單位預(yù)算與經(jīng)營責任指標（）、業(yè)績合同的一致性；與上期相比，持續(xù)改進要求的體現(xiàn)程度；預(yù)算完成的進度、難度等現(xiàn)實性。 、預(yù)算匯總和整體平衡。 從整體上分析整個集團年度預(yù)算目標能否實現(xiàn)；審查關(guān)鍵指標與公司目標對比；從關(guān)鍵指標編制的預(yù)計的財務(wù)報表。3、預(yù)算編制的方法 固定預(yù)算： 彈性預(yù)

24、算 零基預(yù)算 滾動預(yù)算 概率預(yù)算4、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板表1 某企業(yè)銷售預(yù)算某企業(yè)銷售預(yù)算公司營銷部公司營銷部 20年年 金額單位：萬元金額單位：萬元品種期間銷售數(shù)量預(yù)計單價銷售收入預(yù)計現(xiàn)金流入額預(yù)算責任人=一季度二季度三季度四季度合計A一季度二季度三季度四季度小計B一季度二季度三季度 四季度小計內(nèi)容： （1）采購預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （3）分季銷售收入預(yù)算表（按責任單位，顯示現(xiàn)金收入） （4）經(jīng)營費用預(yù)算表（按項目、責任單位） （5）管理費用預(yù)算表（按項目、責任單位） （6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項目、責任單位） （7）固定資產(chǎn)購置預(yù)算

25、表（按名稱、項目） （8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （9）利潤預(yù)算（按商品、責任單位） 指標口徑： 強化會計口徑，淡化統(tǒng)計口徑； 關(guān)注公司科目“屬性”的一致性； 把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；統(tǒng)一模板：5.預(yù)算指標確定中的兩個重大問題的把控： 總部目標（如目標利潤）如何提出？由誰提出？原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標多元化（財務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點 D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵 總部確定的目標如何下達 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟原則：A. 資本或資源標準，投入產(chǎn)出要求B.市場標準、

26、行業(yè)標準C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期成本預(yù)算編制問題： 成本計算“黑洞“ 財務(wù)成本、責任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) 規(guī)范成本核算科目與政策是前提 成本精細“化出”利潤，打造競爭優(yōu)勢 細節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色生產(chǎn)與成本預(yù)算體系銷售預(yù)算生產(chǎn)計劃成本管理質(zhì)量管理交貨期管理研發(fā)預(yù)算設(shè)備投資預(yù)算需求預(yù)算采購預(yù)算庫存預(yù)算成本預(yù)算工藝與流程改進作業(yè)安排 預(yù) 算2 2、資本預(yù)算是起點，現(xiàn)金流量預(yù)算是關(guān)鍵、資本預(yù)算是起點，現(xiàn)金流量預(yù)算是關(guān)鍵資本預(yù)算戰(zhàn)略基礎(chǔ)資本預(yù)算戰(zhàn)略基礎(chǔ)FCFFCF資本結(jié)構(gòu)資本成本資本結(jié)構(gòu)資本成本CFO: CFO: 測算保本點測算保本點3、管理費用預(yù)算編制問題：（1）特點： 項目繁雜，范圍

27、廣、關(guān)系多 可控費用與不可控費用界限模糊 受市場、政策影響極大 不少項目只能升，不能降 涉及公司文化，決定預(yù)算公平（2）總部管理費用預(yù)算額考慮以下因素分析確定：對管理費用項目按是否具有約束性進行分類：在現(xiàn)有規(guī)模下不能調(diào)整的項目屬于約束性費用；能根據(jù)戰(zhàn)略目標要求及資金供應(yīng)情況加以調(diào)整的項目屬于非約束性項目；對非約束性費用，根據(jù)預(yù)算年度目標利潤較上年實際利潤的增長幅度，在上年實際費用水平基礎(chǔ)上確定費用降低額； 考慮預(yù)期調(diào)整事項，如機構(gòu)調(diào)整、價格水平變動等費用項目和費用水平進行調(diào)整； 與同行業(yè)、同等規(guī)模的企業(yè)，管理費用先進水平（銷售收入管理費用率）比較，確定本公司管理費用目標值 （3）費用預(yù)算的重點

28、： 歸口細化 即不同部門負責各項費用的預(yù)算編制、指標分解和實施控制如在某廠管理費用中辦公費就分為20個細目，由9個部門 歸口管理差旅費被分為交通費、探親差旅費、誤餐補貼、車輛使用費、 車輛過路費和學習差旅費等五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評制度的構(gòu)造執(zhí)行審批預(yù)算調(diào)整/追加預(yù)算報告工作會議執(zhí)行審批權(quán)限執(zhí)行審批程序調(diào)整/追加條件調(diào)整審批程序調(diào)整審批權(quán)限預(yù)算差異分析紅綠燈制度工作例會頻率資金控制業(yè)績預(yù)警結(jié)算中心與財務(wù)公司內(nèi)部審計預(yù)算執(zhí)行審計1.預(yù)算控制與內(nèi)部控制案例分析上海施貴寶的內(nèi)部控制體系對投資的預(yù)算控制問題 1、定義：新建、擴建固定資產(chǎn)投資；投資設(shè)立子公司；并購。 2、機構(gòu)： 股東會、董事會：決策機構(gòu)

29、投資戰(zhàn)略部：戰(zhàn)略性投資項目的提出、方案制定 財務(wù)部：規(guī)模與財力平衡控制；項目可研報告；投資支出開支控制3、對固定資產(chǎn)投資控制要點：著眼戰(zhàn)略實施，細化投資預(yù)算； 關(guān)注工程進度、實際支出和預(yù)算的差異 對項目的跟蹤分析4。對股權(quán)投資、并購?fù)顿Y的控制要點： 評估與價格；收付款股權(quán)限制；外匯管制；稅收；會計協(xié)調(diào)。 2、預(yù)算調(diào)整的要點 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化。預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持 預(yù)算自始至終的嚴肅性。 先奏后斬 調(diào)整頻率不宜太快案例：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 預(yù)算調(diào)整：預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃

30、轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標，從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程，即或修正預(yù)算指標，從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算追加：預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標進行追加或新

31、增預(yù)算項目和預(yù)算指標的過程。指標進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標的過程。寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報表”，不調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團總裁辦公會審批既調(diào)整“預(yù)算報表”，又調(diào)整KPI由集團董事會審批預(yù)算追加相應(yīng)調(diào)整 KPI根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過10%的資產(chǎn)購置與投資，期間費用，由最終由集團總裁辦公會審批。追加幅度超過10%（含）的資產(chǎn)購置與投資，由董事長或董事會審批預(yù)算反饋報告體系當企業(yè)未預(yù)料到的、嚴重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級單位報送的報告 各責任單位定期地按常規(guī)的上報程序向上級單位報送的預(yù)算報告 影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點事項單獨披露的報告，它是對常規(guī)

32、預(yù)算報告的補充說明 常規(guī)預(yù)算報告常規(guī)預(yù)算報告重點事項獨立披露報告重點事項獨立披露報告突發(fā)事件緊急報告突發(fā)事件緊急報告預(yù)算報告制度預(yù)算例會制度紅綠燈預(yù)警制度針對月度、季度、年度常規(guī)預(yù)算報告中主要預(yù)算項目報告而設(shè)計的預(yù)警制度 總部對各單位關(guān)鍵業(yè)績指標實施的預(yù)警制度主要預(yù)算項目報告主要預(yù)算項目報告紅綠燈制度紅綠燈制度關(guān)鍵業(yè)績指標預(yù)警關(guān)鍵業(yè)績指標預(yù)警紅綠燈制度紅綠燈制度月度預(yù)算例會月度預(yù)算例會年度預(yù)算考評例會年度預(yù)算考評例會季度利潤反饋報告 XX企業(yè) 年 季 金額單位：萬元差異額差異額差異率差異率一、主營業(yè)務(wù)收入一、主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)稅金及附加主營業(yè)務(wù)稅金及附加二、主營業(yè)務(wù)利

33、潤二、主營業(yè)務(wù)利潤其他業(yè)務(wù)利潤其他業(yè)務(wù)利潤營業(yè)費用營業(yè)費用管理費用管理費用財務(wù)費用財務(wù)費用三、營業(yè)利潤三、營業(yè)利潤投資收益投資收益營業(yè)外收支凈額營業(yè)外收支凈額四、利潤總額四、利潤總額所得稅所得稅五、凈利潤五、凈利潤摘要摘要紅綠燈紅綠燈項目項目實際數(shù)實際數(shù)預(yù)算數(shù)預(yù)算數(shù)差異差異4、CFO溝通能力“弱勢” 是財務(wù)、審計團隊參與全面預(yù)算管理的最大能力障礙 5、以預(yù)算指標完成為基礎(chǔ)，、以預(yù)算指標完成為基礎(chǔ)， 完善公司業(yè)績評價與報酬計劃完善公司業(yè)績評價與報酬計劃 湯說：心動才能行動 要“算先進”不要“評先進”考評指標：淡化賬面利潤，突出現(xiàn)金流量指標 CASH IS KING業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系： 考核

34、指標必須體現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算導(dǎo)向 考核標桿必須是預(yù)算目標。預(yù)算考評的特點： 頻率：定期 重點：與預(yù)算目標對照 時間：考慮過去，強調(diào)未來，后期補救 文化：鼓勵對話與溝通新興鑄管預(yù)算管理五原則： 1、多花錢不行 2、不花錢、少花錢也不行 3、超支超占與責任人員收入掛鉤4、各算各的賬5、不僅考核預(yù)算的執(zhí)行，也要考核預(yù)算的編制。 EBITDA付現(xiàn)人工成本員工總數(shù)凈利潤非付現(xiàn)其他支出總支出所得稅其他業(yè)務(wù)資本開支折舊EVA目標資本回報率期初凈權(quán)益新業(yè)務(wù)收入比例運營收入收入GDP比壞帳率ARPU用戶數(shù)量費率MOU離網(wǎng)率用戶凈增競爭對手客戶滿意服務(wù)質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量關(guān)鍵業(yè)績指標的描述關(guān)鍵業(yè)績指標的描述關(guān)鍵業(yè)績指標的功能是

35、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和經(jīng)營運作指標,主要從預(yù)算提取。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映,一般不超過8個是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的避免指標功能重復(fù)。 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI)選擇的原則關(guān)鍵業(yè)績指

36、標的選擇及設(shè)定效益類界定性質(zhì)類別細分體現(xiàn)公司價值體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財創(chuàng)造的直接財務(wù)指標務(wù)指標全面衡量實全面衡量實施戰(zhàn)略的最施戰(zhàn)略的最終成果終成果資產(chǎn)盈利效率資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力現(xiàn)金獲利能力盈利水平盈利水平實現(xiàn)公司價值實現(xiàn)公司價值增長的重要營增長的重要營運結(jié)果與控制運結(jié)果與控制變量變量根據(jù)核心任務(wù)而定,與發(fā)展戰(zhàn)略相一致,突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素收入類收入類成本費用類成本費用類營運效率類營運效率類戰(zhàn)略控制類戰(zhàn)略控制類實現(xiàn)積極健康實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與的工作環(huán)境與公司文化的人公司文化的人員管理指標員管理指標推動企業(yè)價值推動企業(yè)價值觀建立與人員觀建立與人員組織競爭力的組織競爭力的能力能力舉例回報率回報率息稅前利潤息稅前利潤利潤凈現(xiàn)金率利潤凈現(xiàn)金率營業(yè)額營業(yè)額管理費用管理費用分銷網(wǎng)點數(shù)量分銷網(wǎng)點數(shù)量市場份額市場份額員工滿意度員工滿意度集團領(lǐng)導(dǎo)滿意度集團領(lǐng)導(dǎo)滿意度營運類組織類對本部門和個對本部門和個人年度工作重人年度工作重點的描述點的描述根據(jù)職位說明根據(jù)職位說明書和年度工作書和年度工作計劃計