1、1 商業模式概述 2018/10/4 2 一、商業模式的概念 二、商業模式的九大要素 三、商業模式的八大類別 四、商業模式的推進框架 五、商業模式的案例解析 3 商業模的本質：關于利潤產生的邏輯；商業模的本質：關于利潤產生的邏輯； 操作層面上：價值創造的內部過程；操作層面上：價值創造的內部過程； 4 商業模式的起源 ?最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式店鋪模式（Shopkeeper Model）”，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪并展示其產品或服務。 ?隨著時代的進步，商業模式也變得越來越精巧。“餌與鉤（餌與鉤（Baitand Hook）”模式模式也稱為“剃刀與刀片”（Ra

2、zorand Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式出現在二十世紀早期。 ?隨著傳媒業務的發展，形成了二次售賣模式。二次售賣指的是媒介單位先將媒介產品賣給終端消費者（讀者、聽眾、觀眾），然后再將消費者的時間（或注意力）賣給廣告商或廣告主的過程。 ?今天，大多數的商業模式都要依賴于技術。互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式，這些互聯網商業模式完全依賴于現有的和新興的技術。利用技術，企業們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。 5 商業模式究竟為何物：商業模式究竟為何物： ?環境的變化特征 多樣化多樣化 復雜化復雜化 網絡化網絡化 顧客顧客 價值提供價值提供 盈利

3、模式盈利模式 戰略、資戰略、資源源 過去的戰略體系過去的戰略體系 顧客鎖定顧客鎖定 顧客價值顧客價值 產品服務產品服務 定價定價/ /目標成本目標成本 價值鏈價值鏈/ /流程流程/ /人力物人力物力財力力財力 商業模式體系商業模式體系 利益相關者利益相關者 總價值總價值/ /創造創造 收益流收益流/ /收益方程收益方程 價值價值/ /網絡網絡 6 7 商業模式的定義（一） 定義1： 為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。 定義2：商業模

4、式就是企業為了最大化企業價值而構建的企業與其利益相關者的交易結構 商業模式設計的目的是為了最大化企業價值 商業模式是連接顧客價值與企業價值的橋梁 商業模式為企業的各種利益相關者，如供應商、顧客、其他合作伙伴、企業內的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯結的紐帶 一個好的商業模式最終總是能夠體現為獲得資本和產品市場認同的獨特企業價值 商業模式是企業戰略的戰略 8 商業模式的定義（二） 定義3：商業模式是企業圍繞客戶價值最大化構造價值鏈的方式 所謂商業模式就是企業圍繞客戶價值而開展的各項價值活動的總稱，是企業各種戰略運用的結合體和組合表現形態，它關注的是如何通過有效的戰略組合進行價值創新和系

5、統運營，從而構建企業的核心競爭力和建立競爭優勢。 商業模式的內在范圍涵蓋了企業的整個運營流程，也就是我們通常所說的價值鏈，它是一個整體的、系統的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素，是由包括融資、研發、生產、營銷等相關聯的價值活動所構成的，它是企業構造價值鏈的方式。 9 商業模式的構成（模型） 魏朱（Wei-Zhu）六要素商業模式模型 運行機制 關鍵資源 能力 現金流 結構 盈利模式 定位 業務系統 企業價值 10 商業模式的基本概念 商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本（Re

6、lationship Capital）等借以實現（創造、推銷和交付）這一價值并產生可持續盈利收入的要素。 1 價值主張：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認公司對消費者的實用意義。 消費者目標群體：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性2 ）創造價值。 分銷渠道：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分3 銷策略。 4 客戶關系：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。 5 價值配置：即資源和活動的配置。 6 核心能力：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。 7 合作伙伴網絡：即公司同其他公司之

7、間為有效地提供價值并實現其商業化而形成合作關系網絡。 8 成本結構：即所使用的工具和方法的貨幣描述。 收入模型：即公司通過各種收入流（ Revenue Flow ）來創造財富的途徑。 9 11 處于不同狀態的企業其對于商業模式的需求也是不同的 創業型企業 成長型企業 成熟型企業 擴張型企業 4 1 設計商業模式 創業型企業最重要的是在創業前一定先設計好商業模式。由于創業沖動，許多創業者只考慮投資創業的兩大要素：錢和事。至于有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠，分析不夠。 2 創新商業模式 處于成長期的企業一般來說已經初步形成了自己的商業模式。許多企業由于找不到突破口，長期徘徊

8、在一定的銷售規模，甚至出現虧損、創業失敗。這期間的企業最重要的就是要找創新的商業模式作為突破口。 3 完善商業模式 這類企業的商業模式比較成熟，但容易因為已經取得的成功而犯下墨守陳規和盲目自大的錯誤，因此在這個階段，最好的辦法是對原有的商業模式進行細節和操作層面的完善。 重視商業模式 擴張型企業由于商業模式選擇上的失誤導致企業從此衰落甚至走上不歸路的中國外國都比比皆是。盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，是招致失敗的關鍵所在。 12 商業模式與管理模式的比較 執行機制 管理控制 戰略 組織結構 企業文化 人力資源 管理 業績 運行機制 關鍵資源能力 定位 業務系統 盈利模式 現金流結構

9、 價值 13 一、商業模式的概念 二、商業模式的九大要素 三、商業模式的八大類別 四、商業模式的實踐框架 五、商業模式的案例解析 14 商業模式框架 基礎設施 重要 伙伴 核心 能力 關鍵 資源 成本 結構 提供物 價值 主張 客戶 關系 渠道 通路 收入 來源 客戶 目標消費 群體 財務 商業模式描述了 企業如何創造價值，傳遞價值，捕捉價值的基本原理 15 價值主張 價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。 新穎 產品或服務滿足客戶從未感受和體驗過的全新需求 改善產品和服務性能是傳統意義上創造價值的普

10、遍方法 以滿足個別客戶或客戶細分群體的特定需求來創造價值 可通過幫客戶把某些事情做好而簡單地創造價值 價值主張簡要要素性能 定制化 把事情做好 設計 品牌/身份地位 價格 成本削減 風險抑制 可達性 便利性/可用性 產品因優秀的設計脫穎而出 客戶可以通過使用和顯示某一特定品牌而發現價值 以更低的價格提供同質化的價值滿足價格敏感客戶細分群體 幫助客戶削減成本是創造價值的重要方法 幫助客戶抑制風險也可以創造客戶價值 把產品和服務提供給以前接觸不到的客戶 使事情更方便或易于使用可以創造可觀的價值 15 16 消費者目標群體 ?消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司

11、所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。 大眾市場 ?價值主張、渠道通路和客戶關系全都聚集于一個大范圍的客戶群組，客戶具有大致相同的需求和問題 2 利基市場 ?價值主張、渠道通路和客戶關系1 都針對某一利基市場的特定需求定制。這種商業模式常可在供應商 -采購商的關系中找到 5 多邊平臺或多邊市場 ?服務于兩個或更多的相互依存的客戶細分群體 客戶細分 群體類型 3 區隔化市場 ?客戶需求略有不同 ,細4 多元化市場 分群體之間的市場區隔有所不同,所提供的價值主張也略有不同 ?經

12、營業務多樣化 ,以完全不同的價值主張迎合完全不同需求的客戶細分群體 16 17 分銷渠道 ?分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。 渠道類型 自 有 渠 道 合 作 伙 伴 渠 道 渠道階段 銷售隊伍 4、傳遞 我們如何把價值主張傳遞給客戶？ 5、售后 我們如何提供售后支持？ 直 接 渠 道 非 直 接 渠 道 3、購買 1、認知 2、評估 在線銷售 我們如何我們如何 我們如何協助客戶在客戶中 幫助客戶購買特定自有店鋪 提升公司 評估公司的產品和產品和服 價值主張？服務？ 務的認知？ 合

13、作伙伴店鋪 批發商 17 18 客戶關系 ?客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。 2 1 個人助理 ?基于人與人之間的互動，可以通過呼叫中心、電子郵件或其他銷售方式等個人肋理手段進行 自助服務 ?為客戶提供自助服務所需要的所有條件 3 專用個人助理 ?為單一客戶安排專門的客戶代表，通常是向高凈值個人客戶提供服務 客戶關系類型 5 社區 4 自助化服務 6 共同創作 ?與客戶共同創造價值，鼓勵客戶參與到全新和創新產品的設計和創作 ?整合

14、了更加精細的自動化過程，可以識別不同客戶及其特點，并提供與客戶訂單或交易相關的 ?利用用戶社區與客戶或潛在客戶建立更為深入的聯系，如建立在線社區 18 19 合作伙伴網絡 ?合作伙伴網絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡。這也描述了公司的商業聯盟（BusinessAlliances）范圍。 在非競爭者之間的戰略聯盟關系 競合：在競爭者之間的戰略合作關系 為開發新業務而構建的合資關系 為確保可靠供應的購買方供應商關系 合 作 關 系 類 型 降低風險和不確定性 商業模式優化和規模經濟 優化的伙伴關系和規模經濟的伙伴關系通常會

15、降低成本，而且往往涉及外包或基礎設施共享 特定資源和業務的獲取 依靠其他企業提供特定資源或執行某些業務活動來擴展自身能力 合 作 關 系 作 用 可減少以不確定性為特征的競爭環境的風險 19 20 關鍵資源 資源就是企業所控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得到實施，從而來提高企業經營效果和效率的特性，包括全部的財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、數據、信息、知識等。企業的資源主要有以下幾類： 金融資源 實物資源 人力資源 信息 無形資源 客戶關系 公司網絡 戰略不動產 來自各利益相關者的貨幣資源或可交換為貨幣的資源。如權益所有者、債券持有者、銀行的金融資產等，企業留存收益也是一種重要的金

16、融資源。 包括實物技術（如企業的計算機軟硬件技術）、廠房設備、地理位置等。 企業中的訓練、經驗、判斷能力、智力、關系以及管理人員和員工的洞察力、專業技能和知識、交流和相互影響的能力、動機等 豐富的相關產品信息、系統和軟件、專業知識、深厚的市場渠道，通過此渠道可以獲取有價值的需求供應變化的信息等。 技術、商譽、文化、品牌、知識產權、專利。 客戶中的威信、客戶接觸面和接觸途徑、能與客戶互動、參與客戶需求的產生、忠實的用戶群。 公司擁有的廣泛的關系網絡。 相對于后來者或位置靠后些的競爭者來說，戰略不動產能夠使公司進入新市場時獲得成本優勢，以便更快增長。如已有的設備規模、方便進入相關業務的位置等。 2

17、0 21 核心能力 ? 能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性。能力也是由一系列活動構成的。能力可出現在特定的業務職能中，它們也可能與特定技術或產品設計相聯系，或者它們存在于管理價值鏈各要素的聯系或協調這些活動的能力之中。 ? 特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是它與其他公司相比之下的能力。企業的能力可以劃分為： 組織能力指公司承擔特定業務活動的能力。正式報告結構、正式或非正式的計劃、 控制以及協調系統、文化和聲譽、員工或內部群體之間的非正式關系、企業與環境 的非正式關系等都屬于此類。 包括原材料供應、零部件制造、部件組裝和測試、

18、產品制造、倉儲、分銷、配送等 能力。 包括訂單處理、發貨管理、流程控制、庫存管理、預測、投訴處理、采購管理、 付款處理、收款管理等。 組織能力 物資能力 交易能力 知識能力 機會發現和 識別的能力 如產品設計和開發能力、品牌建設和管理能力、顧客需求引導能力、市場信息的 獲取和處理能力等。 對環境和機會的敏感性和感知能力、正確判斷該機會的性質的能力等。 22 成本結構 ?成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。 成本驅動 創造和維持最經濟的成本結構，采用低價的價值主張、最大程度自動化和廣泛外包 價值驅動 兩種類型 專注于創造價值，增值型的價值主張和高度個性化服務

19、通常是以價值驅動型商業模式為特征 22 23 收入來源 ?收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。 4 租賃收費租賃收費 暫時性排他使用權的暫時性排他使用權的授權授權 3 訂閱收費訂閱收費 銷售重復使用的服務銷售重復使用的服務 授權收費授權收費 知識產權授權使用知識產權授權使用 5 2 使用收費使用收費 通過特定的服務收費通過特定的服務收費 1 資產銷售資產銷售 銷售實體產品的所有權銷售實體產品的所有權 6 經濟收費經濟收費 提供中介服務收取傭提供中介服務收取傭金金 7 廣告收費廣告收費 提供廣告宣傳服務收提供廣告宣傳服務收入入

20、 不同的收入來源，有固定定價及動態定價兩種方式 23 24 一、商業模式的概念 二、商業模式的九大要素 三、商業模式的八大類別 四、商業模式的推進框架 五、商業模式的案例解析 25 商業模式的八大類別 ?產品模式 ?組織模式 ?價值鏈模式 ?客戶模式 ?巨型模式 ?知識模式 商業模式的類別 ?渠道模式 ?資源模式 26 價值鏈模式 1 價值鏈分拆模式 定位于分拆后價值鏈中的最優環節 案例：微軟切入 IBM一體化PC價值鏈 價值鏈模式 改善那些阻礙企業創造價值的業績不良的上下游企業 案例：豐田通過培育供應商實現即時上線模式 3 價值鏈修補模式 2 價值鏈擠壓模式 將價值鏈的某個片段外包出去 案例

21、：耐克運動鞋的制造環節外包 重新整合價值鏈，控制系統中的盈利點 案例：可口可樂從經營價值鏈的20%（原漿和廣告）發展到經營價值鏈的80%（從原料到分銷） 4 價值鏈重新整合模式 27 客戶模式 1 利潤轉移模式 利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利 案例：銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務和差別投資 客戶與供應商之間的市場定價權力優勢會來回交替變動 案例：沃爾瑪利用渠道優勢逼使供應商降低價格 3 權力轉移模式 2 微型分割模式 客戶得到的產品或服務由相同到不同，再到獨一無二 案例：保險業根據年齡、收入水平或其他變量收取不同保險費 從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界 案例：GE將其客戶由

22、采購部經理轉移到高級管理人員 4 重新定位模式 客戶模式 28 渠道模式 ?區域領先模式 在某個區域內構建產品銷售市場的絕對優勢 案例：啤酒 ?渠道倍增模式 將同一產品通過不同渠道以不同價格銷售 案例：圖書銷售渠道由書店擴張到機場、超市、報攤、禮品店以及網站 ?渠道壓縮模式 取消多余環節，與客戶建立直接聯系 案例：戴爾計算機直銷模式 渠道模式 ?渠道集中模式 從數量眾多的細小渠道到少量的大規模渠道 案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內 ?配電盤模式 在分銷系統中創造出新的增值服務環節 案例：eBay 電子拍賣平臺 29 資源模式 1 優勢資源模式 率先搶占人、財、物等各項稀缺資源

23、案例：中國電信 創建資源交易環境，經營各類資源 案例：各類專業市場 3 資源整合模式 2 寄居蟹模式 資源模式 借助某種殼資源經營 案例：掛靠經營、加盟、連鎖經營 節約利用企業一切資源 案例：沃爾瑪使節儉成為企業文化 4 創業家模式 30 知識模式 1 經驗曲線模式 積累員工經驗降低成本，提升邊際利潤 案例：GE六西格瑪模式 知識模式 從經營有形資產到經營精髓的專業知識 案例：酒店托管模式 3 從經驗到知識模式 2 從產品到客戶知識模式 從一系列的產品業務中提取關于客戶的知識 案例：沃爾瑪按消費者習性開發精確銷售模式 將無形的專業知識具體化成易銷售的產品 案例：SAP軟件，企業出書，出售培訓課

24、件等 4 從知識到產品模式 31 巨型模式 1 走為上模式 2 趨同模式 逃離復雜技術、持續投資和沒有經濟回報困境 案例：英特爾忍痛退出蕊片制造 巨型模式 提供簡便和兼容的標準創造高價值 案例：微軟、英特爾、思科 3 相鄰行業的邊界被推倒，產生無邊界競爭模式 案例：計算機、電視、電訊行業開始爭奪客戶 以新的技術改變整個行業的戰略格局 案例：汽車的出現創造了福特和洛克菲勒 4 技術改變格局模式 行業標準模式 32 組織模式 1 技能轉移模式 將獲利重點和資源從一種職能轉到別一種職能 案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉向軟件工程 組織模式 整個組織從某個戰略性強項開始，加強，再加強 案例：微軟從

25、BASIC到DOS到WINDOWS 到OFFICE到NT 3 2 從金字塔到網絡模式 使組織與外界的接觸最大化 案例：ABB公司構建了數以萬計的利潤中心與每一市場的客戶密切相連 將所有無形（信息、溝通、知識） 的業務專移到電子管理 案例：戴爾數字化采購、銷售、物流模式 4 數字化企業設計模式 基石建設模式 33 產品模式 7 售后利潤模式 銷售產品的后續配件、維修等服務 案例：汽車4S店模式、復印機/打印機、軟件升級 客戶解決方案模式 超越產品功能去改進客戶的系統經濟性 案例：思科“一站式商店” 5 利潤乘式模式 從單一產品獲取最大利潤提升到重復多次利用這個產品盈利 案例：迪尼斯從電影獅子王到

26、獅子1 王玩具、服裝、書籍、音樂等 從產品到品牌模式 從有形的產品和功能到無形的品牌承諾 案例：同樣的手表“瑞士制造”可以產生品牌溢價 3 速度創新模式 快速、持續創新產品，在別人模仿之前賺取高額利潤 案例：英特爾、華為 4 金字塔模式 6 產品模式 創建一個多層次的產品體系確保頂端產品高額利潤 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃 2 賣座大片模式 從制造多個普通產品到集中力量開發幾個拳頭產品 案例：電影大片、醫藥 34 盈利模式的分析 盈利模式的分析有助于將企業從既有的靠單一產品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發現一個個全新的利潤區 以系統的解決方案來盈利 (通用電氣的客戶解決方案 ) 以為客

27、戶提供融資來盈利 (ABB公司) 以后續、輔助產品來盈利 (墨粉、膠片 ) 原先，產品是單一的利潤來源，但我們可以 以高利潤的渠道來盈利 (可口可樂在餐飲業的銷售 ) 以不斷創新和領先的產品來盈利 (英特爾的芯片 ) 靠價值鏈延伸來盈利 (摩根的礦產壟斷 ) 靠行業標準的確立，以及產品升級來盈利 (微軟的windows) 靠分拆業務來盈利 (熱電子公司 ) 以品牌有效延伸來盈利 (迪斯尼) 盈利模型(1)：客戶解決方案 模型(通用電氣的電腦銷售 ) 客戶? 自選配件 解(產品電腦 ) 決? 系統方案支持 方? 融資 案 ? 長期客戶服務 ：利潤區 分析 ?客戶解決方案模型的實施關鍵在于了解客戶

28、的產品的購買的深層次需求以及全方位需要 ?通過全面的客戶解決方案的推出企業不僅可以順利地推動產品銷售，還可以通過方案提供來獲取溢價收入，并進而鞏固客戶關系，捆綁客戶 ?企業的利潤不僅僅來自產品銷售，還來自于融資，技術支持以及長期的客戶服務 ?此外，全面的客戶解決方案也是領先對手，形成差別化的有效途徑 35 盈利模型(2)：金字塔模型 模型(瑞士手表) 歐米茄、浪琴、雷達高 天梭、巴提那、中 米多 斯沃琪、立卡低 ：利潤區 分析 ? 金字塔模型的實施關鍵在于針對客戶群的差異化需求推出從高到低全系列的產品，并以子品牌形式予以體現 ? 中高檔產品是主要利潤來源：主要強調身份感和檔次 ? 低檔品牌以新

29、穎和時尚為訴求，主要起到防止競爭者從低端蠶食市場的到防止競爭者從低端蠶食市場的”防火防火墻墻“作用作用 36 盈利模型(3)：多成份模型 模型(行業利率) 基本成份 高利潤成份 飲料 食品店 飯店 個人電腦 電腦 附件、租賃、軟件 電器 電視 維修服務、信息服務 汽車 汽車 融資、保險、維修 ：利潤區 分析 ? 多成份模型的實施關鍵在于對產品運作中高利潤成份的識別與把握 ? 基本成份是建立知名度，形成客戶群的基本途徑 ? 但高利潤成份是企業獲利的重要來源 ? 企業的著重點應該在于如何通過兩種成份的內在關聯和互動來保持企業盈利的持續成長 37 盈利模型(4)：配電器模型 模型(阿里巴巴網站 )

30、買方 賣方 買方 中介 賣方 買方 賣方 ：利潤區 分析 ? 配電器模型的應用前提是買方及賣方都處于分散的狀況，其既有交易成本很高 ? 通過中介的有效運作：諸多分散的買賣雙方得以在同一平臺上進行信息溝通與交易，從而降低交易成本 ? 配電器模型的實施關鍵在于形成滾雪球效應，參與交易的買賣雙方數量越多，其中介的價值和盈利也就越高 38 盈利模型(5)：速度模型 模型(英特爾的芯片 ) 成本與價格 成本 價格 時間 ：利潤區 分析 ? 速度模型適用于產品生命周期短、競爭激烈的行業 ? 模型實施關鍵在于企業有非常強的產品研發與上市推廣能力 ? 產品利潤區位于產品上市的早期，由于缺乏競爭產品的替代，企業

31、可以獲取溢價 ? 隨著競爭對手的模仿以及行業價格的迅速下滑，企業應不斷推出新品，以保持其始終處于行業利潤區內 39 盈利模型(6)：利潤乘數模型 模型(迪斯尼) 電影 動畫 服裝 公園 專賣店 手表 書刊 核心資產(迪斯尼品牌 ) ：利潤區 分析 ? 利潤乘數模型實施關鍵在于對核心資產的充分利用 ? 核心資產是企業在既有業務運作中逐步積累起來的 ? 其對相關產業的有效延伸可以使核心資產產生利潤乘數效應，派生出多個利潤成長點 ? 但模型延伸有其局限性，超越了相關產業的延伸反而會造成核心資產的弱化 40 41 盈利模型(7)：企業家模型/分拆模型 模型(熱電子公司) 熱電子公司 熱容器系統 熱醫療

32、 熱激光 Optek Speetrum Roltek Sentron Beam Medical ：利潤區 分析 ? 企業家模型的實施關鍵在于將企業按業務劃成一個個小的利潤中心，并可分拆上市 ? 利潤中心對盈利和股東負責，自我激勵和約束 ? 企業保持對各公司的有效控股，同時通過研發或并購行為來形成新的利潤中心 盈利模型(8)：基礎產品模型 模型 基礎產品 輔助產品 剃須刀 刀片 電梯 維護 軟件 升級 復印機 墨粉 照相機 膠片 ：利潤區 分析 ? 基礎產品模型實施關鍵在于通過基礎產品來積累客戶群，但通過輔助產品來盈利 ? 基礎產品可以以低價來建立客戶群，其目的在于擴大和鎖定客戶 ? 輔助產品是

33、利潤的來源，它可以提供長期穩定的現金流 ? 典型的案例是微軟的DOS和Windows，其策略便是先通過低價，甚至是免費的基礎產品來建立行業標準，再通過軟件升級來盈利 42 盈利模型(9)：價值鏈定位模型 模型模型( (部分部分行業價值鏈中的高利潤區價值鏈中的高利潤區 ) ) 原料 生產 銷售 服務 化工 鋼鐵 電腦 芯片 軟件 汽車 保險融資 消費品 ：利潤區 分析 ? 價值鏈延伸模型關鍵在于分析行業價值各環節的利潤率 ? 企業應將其企業設計覆蓋行業利潤區的重點環節 ? 對非重點環節可以采用分包或外協的方式予以對待 43 盈利模型(10)：其它模型 品牌領先模型（ CSL的品牌溢價） 利潤率

34、行業平均 領導品牌 重點客戶模型（ VERTU手機） 利潤率 客戶數量 ：利潤區 特色產品模型（ PLAM 無線產品） 利潤率 行業平均 特色產品 經驗曲線模型（迪比特手機） 成本 累計數量 44 45 一、商業模式的概念 二、商業模式的九大要素 三、商業模式的八大類別 四、商業模式的推進框架 五、商業模式的案例解析 46 商業模式的評估與診斷系統 檢測緯度 客戶需求 客戶價值 價值主張 性價比 關鍵問題 是否創造性地滿足了目標客戶群的特定消費需求 是否具有為客戶接受的獨特、清晰、簡明的價值主張 是否能夠提供超越客戶期望的性價比 贏利是否來源于客戶價值創造，能否通過模式實施有效改善企業顯性資產

35、、隱性資產的狀況 如何基于模式內涵與客戶價值為產品、服務進行戰略性定價 能否構建起支持目標成本的運營體系和成本結構 現有模式實施能否形成客戶對企業基于價值認同的長期忠誠 現有模式實施能否形成企業在價值鏈中不可替代的戰略地位 影響模式成敗的關鍵要素是什么，模仿的可能性和難度如何 價值獲取 贏利模型 戰略定價 目標成本規劃 客戶忠誠 戰略控制 戰略地位 模仿障礙 47 商業模式的創新設計系統 滿足什么行業的什么客 戶的什么需求并創造價值 提高創造價值能力 提升自身戰略地位 核心產品、核心技術 核心業務、核心能力 1 找到未滿 戰略 確定 未足 被的 定 價 滿需 位 值主 求 張 2 客戶真實需求

36、洞察產業瓶頸洞察 競爭對手 3 建形立 成 贏 價核 利 值 心 模 整 型 合 競 爭 力 4 價值獲取、戰略定價成本控制 5 正確 的 實 成功商業模式 現形 式 載體、手段、途徑等 48 商業模式的演示系統 描述企業的商業模式全貌 基礎設施 重要 伙伴 關鍵 資源 提供物 描述業務與資源的安排分配 價值 主張 對公司的系列產品和服務給出一個總的看法 客戶 關系 闡明公司于其客戶群體之間所建立的聯系 客戶 客戶 細分 描述公司想要的能為其提供價值的客戶 描繪與其他公司的合作協議關系網絡 核心 能力 渠道 通路 概述公司執行其商業模式所需的能力 描述與客戶溝通和聯系的渠道 總結運營某一商業模

37、式的經濟和貨幣結果 成本 結構 財務 收入 來源 描述公司通過各種收入流來創造財富的途徑 49 新商業模式的評估系統 1 2 3 4 5 6 客戶價值與需求創新 精準的描述定位目標客戶，滿足目標客戶的隱性核心需求。 收入突破模式 收入以哪種產品/服務、從哪個階段，以哪種方式來獲得？收入的可持續性（黏性）、爆炸性增長潛力？ 成本革命性降低 通過合理手段，革命性的降低企業經營過程中的各種成本。 可復制性與可擴張性 通過快速的自我復制，突破發展瓶頸，達到規模倍增的效果。 控制力與定價權 提高競爭門檻，掌控核心資源，使得他人不容易復制，從而取得行業或產品的“定價權”。 產業布局能力 通過對產業價值鏈的

38、合理布局和設置，使企業保持穩定、高速發展的生命力。 50 商業模式的執行系統 商業模式執行系統 股權債權等12種 個體戶 家族制 合伙人制 股份制 融資模式 經營模式 人單合一 3+2模式 “RAR模式 TPS模式 大船結構模式 擴張模式 連鎖 托管 兼并 聯盟 概念營銷 電視導購 服務營銷 體驗營銷等 18種 營銷模式 生產模式 贏利模式 管理模式訂單驅動式生產模式 準時制生產模式 網絡制造與動態聯盟 綠色制造等種 最優成分系統模式 形象授權模式 價值附加值模式 等36種 51 一、商業模式的概念 二、商業模式的九大要素 三、商業模式的八大類別 四、商業模式的推進框架 五、商業模式的案例解析

39、 52 雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業模式-舊模式 雀巢公司曾經開發了一個可以讓顧客在自己家中制作出一杯新鮮的蒸餾咖啡的系 統。該系統由兩部分組成：一枚咖啡膠囊和一架儀器。咖啡膠囊含有5克烘烤過的咖啡并用鋁膜封口。儀器則由四個零件組成：一個把手，一個盛水的容器，一個氣泵和一個電子加熱系統。雖然其外觀和用法很簡單，但雀巢公司卻用了十幾年的時間來開發此產品，并成立了一個叫奈斯布萊索的子公司來負責此業務。該系統使用便捷：將咖啡膠囊放入把手，然后插入機身，在此過程中咖啡膠囊的頂端被刺穿，按下按鈕，加壓過的水蒸氣就會透過膠囊，如此，一杯泛著乳沫的優質蒸餾咖啡就完成了。 奈斯布萊索在1986年進入市場。其模式

40、是：雀巢的奈斯布萊索公司與瑞士的經銷商索伯爾建立一個合資企業。這個新的企業從另一家瑞士公司特密克斯那兒購買煮咖啡的機器，從雀巢購買咖啡膠囊。然后索伯爾-奈斯布萊索將所有的東西作為一個整體銷售包括產品和價格，目標客戶是辦公室和飯店。同時在雀巢內部還單獨建立了奈斯布萊索有限公司以支持合資企業的銷售和市場營銷工作及保養維修機器。 53 雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業模式-新模式 到1988年為止，整個項目都沒有啟動起來，總部考慮凍結這個項目。此時讓包羅.蓋勒德參與了該項目。他一開始是奈斯布萊索有限公司的業務經理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席執行官。 機器方面，他把奈斯布萊索機器的生產交付給瑞士的機器原生產商，這些精心挑選的生產商包括克魯普斯、松下、特密克斯、和飛利浦。這些生產商把奈斯布萊索機器賣給諸如哈洛德、老佛