1、第一章 項目管理概述學習目標1. 解釋什么是項目，并且舉出信息技術項目的具體例子2. 了解項目管理與其他學科的關系3. 了解項目管理的發展歷史4. 認識不斷增長的對項目管理 特別是信息技術項目管理 進行改進的需要5. 知道什么是項目管理，論述項目管理基本框架的關鍵因素6. 初步了解項目管理資格認證1.1 簡介項目管理的好處：1. 控制財務、資源2. 改進客戶關系3. 縮短開發時間4. 降低成本5. 提高利潤、生產率、產品質量和可靠性6. 完善公司內部協調1.2 什么是項目項目是為完成某一特定的產品或服務所作的 一次性努力 。其屬性定義如下：1. 有一個獨特的目的2. 項目是一次性的3. 項目需

2、要使用資源，例如人、硬件設施、軟件配置4. 項目要有一個主要發起人或者客戶5. 項目具有不確定性三約束：范圍、時間、成本。范圍 項目的任務是什么？發起人要通過項目獲得什么樣的產品或服務？ 時間項目需要多長時間？進度如何安排？成本 項目需要花費多少？1.3 什么是項目管理項目管理是指 “在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現 或超過項目干系人的需要和期望。 ” 項目干系人是指參與項目和受項目活動影響的人，包括項目發起人、項目組、協助 人員、顧客、使用者，甚至項目反對人。知識領域是指項目經理必須具備的一些重要的知識。項目管理中四大核心知識領域 是：范圍、時間、成本和質量。第二

3、章 項目管理的環境和過程學習目標1. 系統了解項目管理基期如何在信息技術項目中得以應用2. 解釋項目生命周期的 4個一般階段3. 區別項目開發和產品開發的不同之處4. 運用 4種組織形式分析一個正規的組織5. 解釋功能性、矩陣型和項目型組織結構的不同點6. 列舉一個優秀的項目經理應該具備的技能和素質7. 描述項目管理的 5個主要過程組，一般情況下各個過程組的活動水平及相互關系8. 對項目過程組與項目管理知識的關系有一個初步認識2.1 項目管理的系統概念 以整體的視角看待項目和項目運營的組織環境就是所謂的系統思維。 系統方法是解決復雜問題的一種整體分析方法，包括系統觀念、系統分析和系統管 理。系

4、統觀念是支一整套系統的思考事物的思維模式。 系統分析是一種問題的解決方法。這種通過確定問題的研究范圍，將其分解為各個組成要素，然后識別和評價各要素存在的問題、機會、約束和需要。分析人員要找 到一個最優的或者是滿意的解決方案或行動計劃，并將其放在系統中考察其可行性。系統管理是在一個系統中進行變革是解決諸如業務、技術和組織等事宜。2.2 項目階段和項目生命周期 項目生命周期是指將項目分為幾個階段加以運作，具有一定的不確定性。 項目生命周期的幾個基本階段包括概念、開發、實施和收尾。項目可行性階段是指 概念和開發；項目獲取階段是指實施和收尾。項目工作通常是通過一個工作分解結構（ WBS）來確定的。WB

5、S是一個面向成果的文本資料，總體范圍。區分項目生命周期和產品生命周期是非常重要的。項目生命周期可以用到所有類型 的項目，不管項目生產什么產品。而產品生命周期根據產品屬性的不同卻會有很大 的不同。每個項目在繼續進入下一個階段之前都必須順利通過前面的每一個項目階段。有必 要在每個項目階段結束后進行管理評審，以對項目進度、成功的可能性以及項目與 商業目標的兼容性作出評價。這些管理評審被稱為階段出口或者終止點。2.3 理解組織可以將組織看作有四個不同的框架：結構、人力資源、政治、標識。1. 結構框架用來解決組織如何結構化的問題（組織結構圖），并集中于不同部門的 角色和義務，以滿足最高管理層設定的目標和

6、政策。重點在與協調和控制。2. 人力資源框架重點在與協調組織需要和個人需要之間的平衡和協調。3. 政治框架描述組織團體和個人的政治。其政治表現在團體和個人為爭奪權力和領 導地位的競爭。4. 表示框架主要指符號和意義。在組織中的任何事情，不在表面發生了什么，重點 在于其所含有的意義。組織結構 分為三種類型：職能型、項目型、矩陣型1. 職能型：為層次結構。職能經理或負責專業部門的副總對 CEO 負責2. 項目型：為層次結構，但在這個結構下， 不是職能經理或負責專業部門的副總對 C EO 負責，而是項目經理對 CEO 負責。他們手下的人員具有完成特定項目所需的專 業技能。3. 矩陣型：介于職能型和項

7、目型之間。公司員工既要向職能經理匯報，又要向一個 或一個以上的項目經理匯報。矩陣型又表現為弱矩陣型、強矩陣型和均衡型。項目特點 組織類型職能型 矩陣型 項目型弱矩陣型 均衡型 強矩陣型項目經理的權力 很小或沒有 有限 小中等 中等大 權力很大或近乎全權 組織中權值參與項目工作的職員比例 沒有 0-25 1560 50 95 85-100 項目經理的職位 兼職 兼職 兼職 全職 全職項目經理的一般頭銜 項目協調人項目領導人 項目協調人項目領導人 項目經理 項目官員 項目經理大型項目經理 項目經理大型項目經理項目管理行政人員 兼職 兼職 兼職 全職 全職2.4 項目經理應具備的相關技能 信息技術項

8、目成功最重要的三個方面是用戶參與程度、高級管理層的支持和明確的 需求說明。要在這三個方面有所表現，就需要具備扎實的管理技能、極強的溝通能 力和領導能力以及政治技巧。項目管理的 15 項職能工作：1. 確定項目的范圍；2. 識別項目干系人、決策人和逐級程序；3. 制定詳細的任務清單4. 估計時間要求；5. 制定初步的項目管理流程圖；6. 確定所需的資源和預算；7. 評估項目要求8. 識別和估計項目風險；9. 制定應急計劃；10. 明確相互關系；11. 確認并跟蹤項目的關鍵里程碑；12. 參與項目階段的評估；13. 保障所需的資源；14. 管理變更控制過程；15. 匯報項目狀態；2.5 項目管理過

9、程組項目管理過程組是從啟動到計劃、執行、控制和收尾的一系列活動 計劃過程包括制定與保持一個可行的計劃，以便實現項目所要滿足的商業需求。其主要包括完成工作分解結構、項目進度計劃和項目預算。執行過程包括協調人員和其他資源，以便實施項目計劃并生產除項目或項目階段的產品或可交付成果。其成果是可交付的工作成果。控制過程是確保項目目標的實現。對項目進度進行評測、監控其與計劃的偏離程度，并采取糾正措施使項目進展符合計劃需要。收尾過程指進行正式的項目或項目階段驗收工作。第三章 項目整體管理學習目標1. 為高層管理對項目管理的參與對項目的成功至關重要2. 理解項目整體管理的重要性1. 由于項目整體管理與其他項目

10、管理知識領域及項目生命周期有關，所以需要為項目 整體管理描繪一個總體框架2. 描述項目計劃的制定和描述一個好的項目計劃的主要內容3. 解釋項目的執行和取得工作結構的幾個重要方面4. 描述整體變更控制過程和項目計劃更新、糾正措施和應吸取的教訓5. 揭示為高層管理對項目管理的參與對項目的成功至關重要3.1 什么是項目整體管理 項目整體管理包括在項目生命周期中協調所有其他項目管理知識領域所涉及的過 程。包括以下幾個重要過程：項目計劃制定，它包括收集其他計劃編制過程的結構，將它們整合為一個協調一致 的文件 項目計劃；項目計劃執行，它包括通過執行項目計劃所包含的有關活動，實施項目計劃； 整體變更控制，它

11、包括調整整個項目的變更；3.2 項目計劃的制定 項目計劃概念：是一個用來協調所有其他計劃，以指導項目執行和控制的文件。 項目計劃要記錄計劃的假設以及方案選擇，要便于各干系人間的溝通，同時還要確定關鍵的管理審查的內容、范圍和時間，并為進度評測和項目控制提供一個基準線。 項目經理要與項目組成員及其他項目干系人一道制定項目計劃，這樣有利于項目經理較好的理解項目的整體以及指導計劃的實施工作。 一個項目必定包括項目的整體介紹，項目的組織描述，項目所需的管理程序和技術程序，以及所需完成的任務，時間進度和預算等。 項目整體介紹或概述至少包括以下一些內容： 項目名稱 項目以及項目所需滿足需求的簡單描述發起人的

12、名稱 項目經理與主要項目組成員姓名項目可交付成果重要資料清單列舉有關定義和縮寫詞的說明對項目組織情況的描述包括以下一些內容：組織結構圖項目責任其他與組織或過程相關的信息用來描述項目的管理和方法的部分，內容包括：管理目標項目控制風險管理項目人員技術過程整體項目計劃中用來描述項目任務的那部分應當參考范圍管理計劃中的內容，并概括敘述以下內容：主要工作包 主要可交付成果與工作有關的其他信息項目進度信息部分應包括內容：進度概要進度細要與進度有關的其他信息整體項目的預算部分應包括以下部分：預算概要預算細要與項目預算有關的信息3.3 項目計劃的執行 項目計劃的執行是指管理和運行項目計劃中所規定的工作。 改進

13、項目計劃制定和實施之間協調工作的常用方法：誰負責做這件事，就該誰來做 這個計劃。項目經理必須能夠親自表率，體現制定一個好的項目計劃并在執行階段很好的遵循 計劃的重要性。項目經理經常為他們自己要做的事情制定計劃。如果項目管理能夠 貫徹他們自己的計劃，那下面的項目組成員也會照著做。好的計劃執行需要項目經理多種能力。一般管理技能例如領導、溝通、政治技巧等 都是必需的。產品技能和知識對項目的成功與否也是非常關鍵的。項目計劃的實施還需要一些專門的工具和方法，其中有的是項目管理特有的，主要 包括：工作授權系統。就是一個用來確保合格的人員在正確的時間、以合適的順序進行工 作的方法。它可以是一個人為地過程，例

14、如文件授權、口頭授權等方式。狀態檢查會議。用來交流項目信息的定期會議。這也是一個激勵的好辦法。項目管理軟件。無論這些工具和方法在項目執行過程中起到了多大的作用，最關鍵的還是項目經理 的積極領導。3.4 整體變更控制變更的整體控制是指在項目生命周期的整個過程中對變更的識別、評價和管理等工 作。整體變更控制的 3 個主要目標：1. 影響促使變革形成的因素以確保變革對項目來說是有利的。2. 確定變更的發生：要確定變更的發生，項目經理必須知道項目幾個關鍵方面在各 個階段的狀態。另外，項目經理還必須及時和高層及主要項目干系人取得溝通。3. 在實際的變更發生或正在發生的事后對變更加以管理：管理變更是項目經

15、理和項 目人員的一個重要工作。整體變更控制的幾個重要輸入包括項目計劃、執行績效報告和變更請求。幾個重要 的輸出包括更新的項目計劃、糾正行動和教訓記錄文檔。變更控制系統包括變更控制委員會（CCB）、配置管理和變更信息的溝通過程。CCB 是一個負責項目變更審批的團體。其主要職能是為變更請求提供指導、為變更 請求提供評價，并管理經批準的變更的實施過程。配置管理用于確保項目產品描述的正確性和完整性。其主要是進行技術上的管理， 對產品的設計特征和功能以及輔助文檔進行確認和控制。溝通是重中之重。3.5 需要高級管理層的支持有助于項目成功的因素： 1用戶參與； 2主管支持； 3明確的需求闡述； 4好的項目

16、計劃。為什么需要高層的支持？原因包括：項目經理需要獲取足夠的資源；項目經理需要及時獲取對項目特殊要求的審批；項目經理必須與來自組織其他部門人員的合作；項目經理需要在領導事務上得到幫助和指導； 第四章 項目范圍管理學習目標1. 理解好的項目范圍管理的重要性；2. 知道為什么多數公司要投資 IT 項目；3. 描述戰略計劃過程及其與 IT 項目選擇的關系；4. 使用不同的項目選擇方法，如加權評分模型和凈現值分析；5. 解釋項目章程、范圍說明書與工作分解結構（ WBS ）的作用；6. 建立 WBS；7. 描述 IT 項目中范圍核實與變更控制的工具和方法；4.1 什么是項目范圍管理 范圍是指產生項目產品

17、所包括的所有工作及產生這些產品所用的過程。 項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。主要過程：1. 啟動，是指組織 一個項目或繼續到項目的下一個階段；2. 范圍計劃，是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策提供基礎；3. 范圍定義，是指將項目主要的可交付成果細分為較小的、更易管理的部分；4. 范圍核實，是指對項目范圍的正式認定；5. 范圍變更控制，是指對有關項目范圍的變更控制；4.2 項目啟動：戰略計劃與項目選擇戰略計劃是指通過對組織優劣勢的分析，研究組織環境中的威脅和機會，預測未來 趨勢，展望新產品與服務需求，從而確定長遠的目標規劃。為什么要公司投資 IT 項目？1. 支持

18、明確的商業目標；2. 較好的內部收益率（ IRR）；3. 支持潛在的商業目標；4. 較好的凈現值（ NPV）；5. 合理的回收期；6. 作為抗衡競爭對受類似系統的手段；7. 支持管理決策；8. 滿足預算約束條件；9. 存在很大的收益可能性；10. 較好的投資回報率；11. 項目成功實施完工的可能性很大；滿足技術和系統的要求；12. 支持法律和政府的要求；13. 較好的利潤指標；14. 引入新技術；項目選擇方法 常見的四種方法：注重整個組織的需要；將 IT 項目進行分類；進行凈現值法等財務分析；運用一個加權評分模型注重整個組織的需要較多符合組織需求的項目成功的可能性比較大。在選擇中需要考慮三個方

19、面的問題： 需求、資金和意愿。將 IT 項目進行分類以各種分類方法為基礎。其中一種方法是評價項目是否可以應對某個問題，或是抓住某次機會，以或迎合某個指示要求。還有基與時間的考慮，可能是完成項目的所需時間，也可能是完工的截至日期。還有就是根據項目整體的綜合排序，將項目分 為高、中、低等優先級，首先進行高級的項目凈現值、投資收益率（ ROI ）與投資回收率分析。三種財務價值評價方法：凈現值、投資收益率，投資回收率分析。1. 凈現值分析是指把所有與其的未來現金流入與流出都折算成現值，以計算一個項目與其的凈貨 幣收益與損失。步驟：確定項目的現金流入與流出選定折現率（指最低的投資回報率）計算凈現值（np

20、v（折現率，現金流列）NPV=t 是現金流的持續時間， A 表示每年的現金流量， r 是折現率投資收益率分析ROI =（總的折現收益總的折現成本）/折現成本投資回收率投資回收期就是凈現金流入補償凈投資所使用的時間。也即，投資回收期分析就是 要確定得經過多長時間累計收益就可以超過累計成本以及后續成本。加權評分模型是一種基于多種標準進行項目選擇的系統方法。其第一步是要識別對項目選擇過程 很重要的標準。下面就是對各個標準賦以權重。其標準如下：符合主要的商業目標 有極具實力的內部項目發起人有較強的客戶支持 運用符合實際的技術水平可以在 1 年或更少的時間得以實施有正的凈現值能在較低的風險下實施范圍、時

21、間和成本等目標項目章程在決定了做什么之后，需要讓組織中的所有部門知道這些項目。常用項目章程，它 是用來正式確認項目存在并指明項目目標和管理人員的一種文件。啟動過程的主要 產出就是項目。項目章程包括：項目名稱和授權日期；項目經理姓名和聯絡信息；范圍說明書；管 理方法；角色與職責矩陣圖；簽名；描述。4.3 范圍計劃編制和范圍說明書項目范圍計劃是指形成正式文件，為將來的項目決策建立基礎，包括怎樣判斷項目 和項目階段已經成功完成的基本標準。范圍說明書：用來對項目范圍達成共同的理解，并確定這樣的理解。應該包括項目論證、項目產 品簡述、所有項目可交付成果的綜述、對決定項目成功的因素說明。4.4 范圍定義與

22、 WBS完成范圍計劃后，就是進一步明確項目工作任務，將之分解為易于操作和管理的單 位。將工作分解易于管理的小塊就是范圍定義。范圍定義過程的產出就是 WBSWBSWBS 是以結果為導向的一種分析方法，用于分析項目所涉及工作，所有這些工作構 成了項目的整個范圍。它是計劃和管理項目的進度、成本、變更的基礎性文件。在設計 WBS 時，可以根據產品、項目階段為依據進行設計。要設計一個好的 WBS 是非常困難的，這要求項目經理對項目和項目范圍有詳細的了 解。，并能結合項目干系人的需求和知識背景。因此，讓所有項目成員參與 WBS 的 創建和審查是很必要的。制定 WBS 的方法1. 使用指導方針如果存在 WB

23、S 的指導方針就按照指導方針去設計。 這個指導方針給出了一個樣本的 WBS 分析，在項目計劃建議書中就要按照這個 WBS 樣本的模式來描述。這樣便于 客戶對建議書進行審定。2. 類比法是指你可以用一個類似產品的 WBS 作為起點。這個起點是經驗的積累。3. 由上至下與由下至上法 由上至下是一種常規方法。就是從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級 的多個子項。這個過程就是要不斷增加級數，細化工作任務。由下至上則要讓項目組人員一開始就盡可能確定項目有關的具體任務，然后將各個 任務進行整合，并歸總到一個整體活動或 WBS 的上一級內容中。這種方法效果好， 但是費時。最好的辦法是綜合以上方法制定

24、 WBS。遵循的原則：1. 一個單位工作任務只能在 WBS 中出現在一個地方；2. 一個WBS項的工作內容是其下一級的工作之和；3. WBS 中的每一項工作都之由一個人負責，即使這項工作要多人來做；4. WBS 必須與工作任務的實際執行過程一致。 WBS 首先服務于項目組，可行的話， 在考慮其他目的；5. 項目組成員必須參與 WBS 的制定，以確保一致性和全員參與；6. 每一個 WBS 項必須歸檔，以確保準確理解該項包括和不包括的工作范圍；7. 在正常的根據范圍說明書對項目工作內容進行控制的同時，還必須讓 WBS具有一定的靈活性以適應無法避免的變更需要；4.5 范圍審核和范圍變更控制第五章 項

25、目時間管理 學習目標1. 理解好的項目時間管理的重要性2. 解釋制定項目進度計劃的過程3. 介紹各種工具和技術如何幫助項目經理進行活動定義、活動排序、活動歷時估算、 進度計劃編制以及進度控制4. 用甘特圖進行進度計劃編制和跟蹤進度5. 建立項目網絡圖并理解其在確定整體項目完成日期上的重要性6. 理解并應用關鍵路徑分析7. 介紹集中算端項目進度的技術8. 討論項目進度管理與控制中涉及的現實檢查和人的問題9. 介紹軟件如何幫助進行項目時間管理5.1 項目進度計劃的重要性進度問題在項目生命周期內引起最多的沖突。項目時間管理中設計的主要過程包括：1. 活動定義，從 WBS 中可以找到；（項目進度計劃基

26、礎之一）2. 活動排序，涉及確定項目活動之間的關系，并形成相應的文檔；（項目進度計劃 基礎之二）3. 活動歷時估算，涉及估計完成具體活動所需要的工作時段數；（項目進度計劃基 礎之三）4. 制定進度計劃；5. 進度計劃控制；5.2 進度計劃來自何處？活動定義進度計劃來自一些啟動項目的基本文件。項目章程是更詳細的進度計劃的起點。根 據項目章程中的內容，項目經理及其團隊可以使用范圍說明書、 WBS 和預算信息開 始制定項目進度計劃并估計完成日期。活動定義通常導致項目團隊制定更加詳細的 WBS 和輔助解釋。該過程的目標是，確保項目團隊對它們作為項目范圍的一部分必須完成的所有工作有一個完整的理解。 隨著

27、項目團隊成員對各種活動、 WBS 的分解細化。5.3 活動排序活動排序設計審查詳細 WBS 中的活動、詳細的產品說明書、假設和約束條件，以確 定活動之間的相互關系。它也涉及評價活動之間依賴關系的原因、及各種依賴關系。依賴關系反映了項目活動或任務的順序。分為：強制依賴關系：項目工作固有的特性，也稱硬邏輯關系。例如：必須編完代碼，才 能檢驗。自由依賴關系：由團隊自己定義。也稱軟邏輯關系。例如：團隊可能遵守好的一些 做法，只有當用戶對所有分析工作發出指令，才開始詳細設計。外部依賴關系，涉及項目與非項目活動之間的關系。例如：新OS 的安裝，依賴外部供應商對硬件的交貨。在定義了活動順序后，可以使用進度計

28、劃工具：網絡圖和關鍵路徑分析 項目網絡圖箭線圖法（ ADM ）、雙代號網絡圖法（ AOA ）。活動之間存在四種依賴關系： 完成開始；從活動必須在到活動開始之前完成開始開始；從活動必須在到活動開始的時候、或者在到活動開始之前開始。完成完成；從活動必須在到活動完成之前完成。開始完成；從活動必須在到活動完成之前開始。5.4 活動歷時估算 歷時包括一項活動所消耗的實際工作時間加上間歇時間。 歷時估算輸入包括：活動列表和排序、考察與評估有關的約束條件和假設、歷史信息資料。其中最重要的是資源的可獲得性，尤其是人力資源。輸出包括：各項活動的歷史估算值、說明估算基礎的文件、更新的工作分解結構。5.5 制定進度

29、計劃甘特圖是顯示項目信息的最常工具； PERT 分析是評價項目進度風險的手段；關鍵路徑分析是制定和控制項目進度計劃的工具。甘特圖通過日歷形式列出項目活動及其相應的開始和結束日期，為反映項目進度信息提供 了一種標準格式。其缺點是通常不反映依賴關系，當然在Project 中可以建立依賴并反映在甘特圖上。關鍵路徑法（ CPM ）項目的關鍵路徑是指一系列決定項目最早完成時間的活動。它是項目網絡圖中最長 的路徑，并且有最少的浮動時間或時差。它是一種用來預測總體項目歷時的項目網 絡分析工具。關鍵路徑反映了項目完成的最短時間。盡管關鍵路徑是最長的路徑，但是它代表了 為完成項目所花費的最短時間。在繪制完成了網

30、絡圖之后，計算包括圖中每條路徑 所有活動的歷時分別相加。最長的就是關鍵路徑。關鍵路徑不是項目中最重要活動的集合。事實上，關鍵路徑只與項目的時間維度有 關。關鍵路徑不是項目網絡圖中從頭至尾最短的路徑。一個項目可能有多條關鍵路徑，這時項目經理要注意多條關鍵路徑的活動執行情況。 并且關鍵路徑也可能發生變化。計劃評審技術（ PERT）當具體活動歷時估算存在很大的不確定性時、用來估計項目歷時的網絡分析技術。PERT采用概率時間估算一一根據樂觀的、最可能的、悲觀的活動歷時估計進行項目 歷時估計的方法一一代替了具體的、離散的歷時估算。5.6 控制項目進度計劃變更5.7 使用軟件進行時間管理5.8 使用項目管

31、理軟件的注意事項概念的重要第六章 項目成本管理學習目標1. 理解良好項目成本管理的重要性2. 解釋基本的項目成本管理的原理、概念和術語3. 描述資源計劃、成本估算、成本預算和成本控制過程4. 解釋成本估算的不同類型5. 理解IT項目的成本估算所包含的內容6. 進行掙值分析的計算7. 理解應用掙值分析的好處8. 描述軟件如何輔助項目成本管理6.1 項目成本管理的重要性 項目成本管理的定義：包括確保在批準的預算范圍內完成項目所需的各個過程。項 目經理必須確信他們的項目有恰當的定義、精確的時間和成本估算、以及他們參與 同意的、切合實際的預算。項目成本管理過程包括：資源計劃；包括決定為實施項目活動需要

32、使用什么資源以及資源的用量，其輸出是 一個資源需求清單。成本估算，包括估計完成項目所需資源成本的近似值，其輸出是成本估算、輔助的 細節和成本管理計劃；成本預算， 包括將整體成本估算配置到各項工作， 以建立一個衡量極小的基準計劃 輸出是成本基準計劃；成本控制， 包括控制項目預算的變化， 成本控制過程的主要輸出是修正的成本估算、 更新估算、糾正行動、完工估算和取得的教訓；6.2 成本管理基本原理利潤：收入減去成本；利潤率：利潤和收入的比值；全壽命期成本計算：是讓你對貫穿整個項目生命期的成本狀況有一個總體認識，這 有助于更精確的制定項目財務收益計劃。在計算中，考慮的是權益總體成本，即開 發成本加上維

33、護成本。現金流分析是用于確定項目每年估計的成本和收益的一種方法，對于確定凈現值是 必須的。內部收益率（ IRR ）是使凈現值等于零的折現率，也被稱為時間調整收益率。有形成本或有形收益是能夠容易以美元衡量的那些價值。無形成本或無形收益是那種難用貨幣來衡量的成本和收益。直接成本是一個項目中能夠以一種很經濟的方式加以跟蹤的相關成本。間接成本是一個項目中不能以一種很經濟的方式加以追蹤的相關成本。 沉沒成本是那些在過去已經花的錢，應該像永遠不能收回的沉船一樣考慮它。當決定應該或繼續投資那些項目時，應該不包括成本。儲備金是包括成本估算中的、為減輕未來難以預測帶來的成本風險而準備的資金。 應急儲備金是為有些

34、未來情況作準備，它包含于項目成本管理基線中。管理儲備金 是為未來不能預測的情形作準備。6.3 資源計劃輸入是WBS、范圍說明書、歷史信息、資源信息、政策等。輸出是一份資源需求清單，包括人員、設備和材料。6.4 成本估算 成本估算類型包括量級估算、預算估算和最終估算量級估算（ ROM ）提供了項目成本的一個粗略概念，它在項目早期甚至在項目正式 開始之前應用。精確度 -25%-75%預算估算被用來將資金劃入一個組織的預算。精確度 -10%-25%最終估算提供一個精確的項目成本估算，常被用來估算最終項目成本。精確度 -5%-1 0%估算類型 何時做 為什么做 精確度如何量級估算 在項目生命周期中非常

35、早，通常是在項目完成前 3-5年 為項目選擇決策提 供成本估算 -25%-75%預算估算 早，項目完成前 12年 將資金撥入預算計劃 -10%-25%最終估算 項目后期，在項目完成前 1年 為采購提供詳情，估算實際成本 -5%-10% 成本估算過程還要輸出：詳細依據和成本管理計劃。成本管理計劃是一份描述項目 中成本變化的文件。6.5 成本預算成本預算涉及將項目初步估算分配給單個工作項， 這些單個工作項是以 WBS 為基礎 的。因此，成本預算過程需要輸入 WBS。同樣，要隨時間分配差別就需要有項目進 度計劃。成本預算過程的主要目標是為預算估算作準備，制定一個成本基準計劃以 衡量項目績效。6.6

36、成本控制項目成本控制包括監控成本執行績效、確保一個修改的成本基準計劃中僅僅包括適當的項目變更，以及通知項目干系人那些經核準的、影響成本的項目變更。輸入：成本基準計劃、績效報告、變更請求和成本管理計劃；輸出：修正的成本估算、預算更新、糾正措施、修正的項目完成估算以及獲得的教 訓；成本控制的主要工具和技術：績效衡量（掙值分析）。掙值分析掙值分析綜合了范圍、時間和成本數據。給定成本執行基準計劃，項目經理和他的團隊可以通過輸入實際的信息，然后將其與基準計劃進行比較，就能夠決定在多大 程度上滿足了范圍、時間和成本目標。為了計算掙值分析，要求有關實際成本、實際歷時和完成百分比的信息。掙值分析 涉及計算項目

37、 WBS 中的每項活動或總括活動的三個值：1. 計劃工作預算成本（BSWS）也叫預算，它是計劃在一定時期內用于某項活動的已 經批準的整個成本估算的一個部分。2. 已完成工作實際成本（ACWP）也叫實際成本，它是在給定時間內，完成一項活動所發生的直接成本和間接成本之和。3. 已完成工作預算成本（BCWP）也叫掙值，它是實際完成工作的百分比乘以計劃成 本。術語 公式掙值（BCWP） BCWP=至當時的預算成本 冷完成的百分比成本偏差（CV） CV = BCWP ACWP進度偏差（SV） SV = BCWP BCWS成本執行指數（CPI） CPI= BCWP/ACWP進度執行指數（SPI）SPI=

38、BCWP/BCWS成本偏差（CV ）顯示了某項活動估算成本與實際成本的差異。如果CV<0，意味著執行工作所使用成本多于計劃成本，如果 CV>0，意味著執行成本少于計劃的成本。進度偏差（SV）顯示了某項活動計劃完成情況與實際完成情況的差異，負的SV意味著執行計劃要比計劃花費更長的時間，正的SV意味著執行工作比計劃花費的時間 短。成本執行指數（CPI）被用于估計預測的完成項目的計劃成本，如果 CPI = 1,那么預 算成本與實際成本相同。如果CPIV1,則項目超出預算，CPI>1,則項目沒有超預算。進度執行指數（SPI）用于估計預測的完成項目的計劃時間。與成本執行指數類似，SPI

39、= 1,意味著項目按計劃進度完成；SPIV1，則項目較計劃滯后，SPI>1，項目比 計劃提前完成。如果負的成本或進度表明那些領域存在問題,項目花費成本比計劃多,時間比計劃 的長。同樣，CPI和SPIV1，表明存在問題。6.7 使用軟件輔助成本管理第七章 項目質量管理 學習目標1. 理解項目質量管理的重要性和項目經理在確保質量中的角色2. 定義質量并理解質量與 IT 項目各個方面的關系3. 討論質量專家的現代質量管理觀念4. 描述項目的質量計劃編制、質量保證和質量控制所包含的內容5. 解釋質量控制工具和技術，例如：帕累托圖，統計抽樣，質量控制圖和6 °法則6. 比較 IT 項目的

40、不同測試類型以及它們與質量的關系7. 描述 IT 項目質量改進相關的關鍵問題7.1 IT 項目的質量7.2 什么是項目質量管理質量管理的目的是確保項目滿足他所應滿足的需求。項目質量管理的三個過程：1. 質量計劃編制包括確認與項目有關的質量標準以及實現方法。2. 質量保證包括對整體項目績效進行預先的評估以確保項目能夠滿足相關的質量標3. 質量控制包括監控特定的項目結果，確保它們遵循了相關質量標準，并識別提高 整體質量的途徑。7.3 現代質量管理注重預防而不是檢查，并承認管理層對質量的責任。7.4 質量計劃編制質量計劃編制中重要的是確定每個獨特項目的質量標準，把質量規劃到項目的產品和管理項目所涉及

41、的過程之中。計劃編制還包括，以一種能理解的、完整的形式傳達為確保質量而采取的糾正措施。在項目的質量計劃編制中，描述能夠直接促成滿 足顧客需求的關鍵因素是重要的。質量計劃的輸入：關于質量的組織政策、特定的項目范圍說明書、產品描述、相關標準和準則；輸出是質量管理計劃和為確保整個項目生命周期質量的各種檢查表。IT 項目中影響質量的范圍部分包括：功能性和特色、系統輸出、性能、可靠性和可 維護性。實驗設計是一種質量技術，用以幫助確認那個變量對一個過程的整體結構影響最大。理解那個變量影響結構是質量計劃編制的重要部分。7.5 質量保證質量保證包括與滿足一個項目相關的質量標準有關的所有活動。其另一個目標是不

42、斷改進質量。上級領導和項目經理做好質量保證工作，可以對質量產生重要的影響。基準比較分析法是用于質量改進的技術，它是將具體項目時間或產品特性與那些在項目執行組織內部或外部的其他項目或產品的相應特性進行比較，從而產生質量改 進的思想。質量審計是對特定質量管理活動的結構化審查，找出教訓，改進現在或將來項目的 執行。7.6 質量控制輸入：接受決策、返工和過程調整。接受決策作為項目一部分而生產的產品或服務是否被接受或拒絕。 返工指采取行動，是拒收事項達到和滿足產品需求或規范或干系人的其他期望。 過程調整是指在質量控制度量的基礎上，糾正或防止進一步質量問題的發生。7.7 質量控制的工具和技術帕累托分析指確

43、認造成系統質量問題的諸多因素中最為重要的幾個因素。有時稱為 80-20 法則， 意思是， 80的問題是由 20的原因引起的。帕累托圖是用于幫助確認問題和對問 題進行排序的柱狀圖，其根據發生頻率排序。統計抽樣和標準差 團隊中對質量進行管理的成員必須對統計有深刻的認識，其他人也需要有大概了解。這些概念包括統計抽樣、可信度因子、標準差、變異性。標準差和變異性是理解質 量控制圖的基本概念。統計抽樣是選擇樣本總體的部分來檢查。樣本大小取決于你想要的樣本有多大的代 表性。樣本大小=0.25 X（可信度因子/可接受誤差）2可信度因子表示被抽樣的數據樣本變化的可信度。常用的可信度因子期望的可信度 可信度因子9

44、5 1.96090 1.64580 1.281標準差測量數據分布中存在多少偏差。一個小的標準差意味著數據集中聚集在分布 的中間，數據之間存在很小的變化。使用。表示標準差。標準差在質量控制上很重要，因為它是一個決定有缺陷個體的可接收數據的關鍵因 素。6 °很常用。質量控制圖、6 °和七點運行法則控制圖是數據的圖形化表示，表明一個過程隨時間的結構。主要用途是為了預防缺 陷，而不是檢測或拒絕缺陷。質量控制圖可以使你決定一個過程是在控制之中還是 失去了控制。在一個過程在控制中，在過程結構中的任何變化都是由隨機事件產生的。在控制中 的過程不需要調節。當一個過程失去控制時，過程結構中的

45、變化是由非隨機事件產 生的。當一個過程失去控制時，過程結果中的變化是由非隨機事件產生的。當一個 過程失去控制時，你需要確認這些非隨機事件的起因，并調節過程以糾正或消除這 些原因。七點運行法則指出，如果一排中的 7 個數據點都是在平均值下面或上面，活著都在 下降或上升，那么需要檢查這個過程是否有非隨機問題。測試為了提高質量，遵循嚴謹的測試方法是很重要的。7.8 提高 IT 項目質量成熟度模型，用于幫助組織改進它們的過程和系統的框架模型。 3 個流行的成熟度模 型包括軟件質量功能實施（SQFD）”模型，能力成熟度模型（CMM ）和項目管理成 熟度模型。第八章 項目人力資源管理學習目標1. 解釋一個

46、項目有良好的人力資源管理的重要性，尤其是對于IT 項目而言，因為 IT項目十分需要有經驗的專業人員2. 定義人力資源管理的過程3. 總結人力資源管理的關鍵理論4. 討論組織計劃，并建立一個責任分配矩陣5. 了解項目關鍵問題，包括項目人員的召集，項目組的建立，解釋資源負荷和資源 平衡的定義6. 描述如何使用軟件輔助進行人力資源管理8.1 人力資源的重要性人是根本問題。8.2 什么是項目人力資源管理項目人力資源管理就是有效地發揮每個參與項目人員作用的過程。人力資源管理包括項目干系人：資助者、客戶、項目組成員、支持人員、項目的供應商等。主要過 程包括：1. 組織計劃編制，對項目角色、職責以及報告關系

47、進行識別、分配和歸檔。2. 人員獲取，包括獲得項目所需的并被指派到項目的工作人員；3. 團隊建設，包括為提高項目績效而要建立的每個人和項目組的技能；8.3 人員管理的關鍵動機理論馬斯洛（ Maslow ）需求層次：（低高）生理安全社會受尊敬自我實現匹茲伯格（Hertzberg）:激勵因素和健康因素。人們的主要因素來自于個人成績表 現和認可度。激勵因素包括工作成就、認可度、工作本身、責任、晉升和發展。提高有效性的七個習慣:保持積極狀態 一開始就牢記結果把最重要的是放在最重要的位置考慮雙贏首先考慮理解別人再被別人理解協同花時間從物質上、精神上、心理上以及社會感情上更新自我8.4 組織計劃編制包括對

48、項目角色、職責以及報告關系進行識別、分配和歸檔。這個過程產生一張項 目組織結構圖，角色和職責分配 一一一被稱為責任分配矩陣（RAM）的矩陣形式表 示，以及人員配置管理計劃。在構建項目組織結構圖時，高層和項目經理必須識別項目需要哪種類型的人員和那 種重要技能。人員獲取就是獲得項目所需的指派的工作人員。資源負荷顯示了在特定時段現有進度計劃所需的個體資源的數量。資源直方圖被用 來表示資源負荷，同時也可用來識別資源超負荷的情況。資源平衡就是一種用來解決資源沖突的工具。通過資源平衡可以減少管理工作、降 低成本、減少人員和會計方面的問題，提高士氣。8.5 項目人員獲取和團隊建設中存在的問題8.6 用軟件協

49、助進行人力資源管理第九章 項目溝通管理學習目標1. 了解項目中良好溝通的重要性，描述溝通管理計劃的主要組成部分2. 論述溝通計劃所包括的內容：信息發送、績效報告、管理收尾3. 論述項目信息發送的不同方法以及每種方法的優缺點4. 了解項目所涉及到的人員之間的關系和溝通的復雜性5. 論述項目中沖突的來源以及解決問題的策略6. 了解口頭的、非口頭的和書面溝通的重要方面以及怎樣培養這些技能7. 描述不同類型的項目文件，了解在項目溝通中使用模板的價值8. 描述軟件如何增強項目溝通9.1 項目溝通管理的重要性 對于任何項目成功威脅最大的是溝通問題 對于軟技能（溝通聽、說、寫；心理學；社會學、人文科學等）是

50、 IT 人員最需要 的。口頭溝通能力是職位提升的關鍵因素。項目溝通管理的目標是及時而適當的創建、收集、發送、存儲和處理項目的信息。 項目溝通管理過程包括： 溝通計劃編制，它包括確定項目干系人的信息和溝通需要。信息發送，包括及時向項目干系人提供所需信息。績效報告，包括收集并發布有關項目績效的信息，包括狀態報告、進展報告和預測管理收尾，包括生成、收集和分發信息來使階段或項目的完成正規化。9.2 溝通計劃編制 一個指導項目溝通的文件，項目溝通管理計劃，包括： 描述信息收集和文件歸檔的結構，這一結構用于收集和保存不同類型的信息。 描述什么信息送給誰、什么時候和如何發送結構。 傳送重要項目信息的格式。用

51、于創建信息的日程表獲得信息訪問的方法；隨著項目推進和發展，更新溝通方法 項目干系人溝通分析9.3 信息發送 方式：信息系統、電子郵件等。正式和非正式的，口頭的和書面的方法。確定那種方式是發送各種項目信息最適當 的方法是很重要的。項目經理基期團隊溝通項目信息時，應注重建立關系的重要性。9.4 績效報告績效報告包括收集和發送有關項目朝預定目標邁進的狀態信息。項目團隊可以使用掙值分析表和其他形式的信息來溝通和評價項目績效報告。狀態評審會議是項目溝 通、監督、控制的重要部分。9.5 管理收尾管理收尾包括生成、收集與發送相應的信息，使項目或階段正式完成。項目的主要客戶應當正式接受項目產生的一項或多項產品

52、。建立項目檔案和完成吸取的教訓報 告是收尾的重要部分。9.6 改善溝通的建議利用溝通技能解決沖突。面對沖突的五個基本處理模式：面對；妥協；圓滑；強制；撤退。發展更好的溝通技能召開有效的會議使用項目溝通模板9.7 利用軟件輔助溝通第十章 項目風險管理 學習目標1. 理解好的風險管理的重要性2. 理解什么是風險，并描述各種風險承受度3. 識別IT項目風險的一般來源，制定降低風險的戰略4. 描述發生在各項目管理知識領域內的常見風險條件5. 解釋風險量化的各種技術，計算項目的期望貨幣值6. 解釋風險蒙特卡洛模擬如何操作，并解釋如何能將它用于風險管理7. 使用 “十大風險事件跟蹤 ”方法8. 描述如何用

53、軟件進行項目風險管理10.1 項目風險管理的重要性項目風險管理是指為了最好的達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內 風險的科學和藝術。風險管理對選擇項目、確定項目范圍和制定現實的進度計劃和 成本估算有積極作用。在任何情況下，風險管理的成本不應超過潛在的收益。不同的組織和個人對風險的承受能力不同。風險效用或風險承受度是從潛在匯報中 得到滿足或快樂的程度。風險管理涉及的主要過程包括： 風險識別：包含確定哪種風險可能影響一個項目，并將各風險的特征歸檔；風險量化：涉及對發現或發現的相互作用的評估，以評價項目可能結構的范圍。量 化風險的工具和技術包括：預期貨幣價值、風險因子計算、 PERT 估計

54、、模擬和專家 判斷；風險應對計劃制定：包括采取措施增大機會和制定應對威脅的措施；風險應對控制：涉及對整個項目管理過程中的風險進行應對；10.2 IT 項目風險的一般來源（高低）用戶的參與、高層管理的支持、明確的需求說明書、適當的計劃編制、切合實際的預期、更小的項目里程碑、勝任的工作人員、所有權、清晰的前景和目 標、努力工作專注的工作人員。人、結構、技術。首先將重點放在商業需求上，而不是技術上。10.3 風險識別風險識別檢查表建立在以前項目中曾遇到的風險的基礎上。可以根據項目的特性及項目所生產產品的特性來識別風險，還可通過項目管理知識領域，比如范圍、時間、成本和質量等識別風險。例如：計劃不充分；錯誤的資源配置；質量要求的定義不完全；范圍控制不當；估算錯誤；忽略了風險；差勁的沖 突管理；計劃和溝通比較粗心等。10.4 風險量化 風險量化或風險分析是一種評價風險的過程，以評估項目可能結果的范圍。風險量化過程包括：估計各風險發生的概率、估計它對項目的影響、降低各風險可能采