1、供應商管理培訓大綱第一天第一天 供應商選擇及評估的標準和流程供應商選擇及評估的標準和流程采購戰略的內容采購戰略的內容公司質量與采購戰略采購的層次采購戰略工具：供應商定位和供應商偏好供應商關系和合同類型供應商管理三大核心內容供應商選擇標準供應商選擇標準質量成本交期技術靈活性/響應法規/環保管理/財務服務供應商選擇的基本模型供應商選擇流程供應商選擇流程確定關鍵的資源需求確定資源戰略確定潛在的供應商確定供應商評價和選擇的方法選擇供應商供應商績效考核方法供應商績效考核方法供應商的KPI供應商績效考核四種模型設定權重與評定等級考核的客觀性評價評估結果與供應商溝通供應商現場考察供應商現場考察供應商的識別,

2、 篩選與調查供方能力，積極性供應商財務狀況的評估審核流程現場審核的一致性和符合性供應商審核的合同要求供應商日常管理及質量管理的推動供應商日常管理及質量管理的推動現場管理：5S，看板和目視管理現場浪費防錯防呆和IE工程精益生產QCC活動標準化及SOP供應商全面質量管理供應商全面質量管理供應商發展供應商庫發展和供應商庫質量評估不同類型物料供應商數量和關系類型供應商SWOT分析供應商更新和淘汰第二天：采購的談判第二天：采購的談判溝通的技巧溝通的技巧溝通的要素造成溝通障礙的因素四個溝通技巧談判的準備談判的準備分析對方的方案確立自己的目標定下方案分析對方的地位確定和組織問題計劃你的戰略和戰術選擇談判團隊

3、定出談判的議程案例：談判練習1 談判的過程談判的過程正確定位有計劃讓步談判的三個方向競爭環境讓步導則從要求到需求成功談判的阻礙案例：談判練習2 談判的技巧談判的技巧談判時機管理信息的技巧自我利益行為伙伴關系行為談判策略增強個人“形勢”的手法創造性案例：談判練習3 采購談判的采購談判的“規則規則”預測學習分析談判采購優劣勢分析采購優劣勢分析如何掌握賣方真實的銷售心理如何利用買賣雙方的優劣狀態進行談判如何善用上級的權限進行議價把握不準供應商的報價時應如何處理采購談判中的心理活動一流談判者的十種性格特征控制情緒交流方式談判案例分析和實踐談判案例分析和實踐第一天第一天 供應商選擇及評估的標準和流程供應

4、商選擇及評估的標準和流程采購戰略的內容公司質量與采購戰略采購的層次采購戰略工具：供應商定位和供應商偏好供應商關系和合同類型供應商管理三大核心內容資料來源：美國采購管理協會供應戰略和采購定位模型供應戰略和采購定位模型企業戰略企業戰略采購與供應目標采購與供應目標采購與供應戰略采購與供應戰略明確幾個問題明確幾個問題：n 擁有多少個細分供應市場？擁有多少個細分供應市場？n 從多少個供應商采購？從多少個供應商采購？n 建立何種與供應商之間的關系？建立何種與供應商之間的關系？n 以什么方式定價，合同類型？以什么方式定價，合同類型？采購戰略：如何去達到采購目標。采購戰略：如何去達到采購目標。戰略和采購成功的

5、戰略回答下列問題. 我們創造了能符合公司戰略，滿足企業成功的需要的供應商市場嗎？ 采購整合聯系到“合作關系管理”，之上還有“分類管理”嗎？ 意識到采購是企業行為的試金石嗎？ 不僅僅是成本節約的記錄，而是衡量，并成為戰略實施的重要領域嗎？ 擺脫了“成本下降的緊箍咒”嗎？ 采用了戰略實施展開方法了嗎？ 建立了企業內部的平臺，使得商務效率最大化，價值獲取最優化？采購活動的三個層面關注與實物流通關注與實物流通日常采購日常采購共同協作的共同協作的戰術采購戰術采購戰略采購戰略采購支持業務戰略支持業務戰略 “戰略性的業務走向影響供應商市場戰略性的業務走向影響供應商市場”v整體成本整體成本v “生命周期的成本

6、了解，熟悉生命周期的成本了解，熟悉供應商市場供應商市場” 降低價格降低價格 “最低的單位成本最低的單位成本”商務訂單商務訂單“購買購買” q下單下單q “服務于使用者服務于使用者” q “及時及時”q “事務管理事務管理”供應鏈戰略成本管理流程以供應鏈為中心（合作）以團隊為基礎跨企業價值工程/分析直接供應商的改進跨企業成本改進成本改進的聯合頭腦風暴供應商建議方案供應鏈再設計合作成本確認確認成本動因改進戰略執行結果回顧實現供應商贊許持續改進的流程價值增值項目的建立與實施列表成本建議備選設計備選材料減少層級數目供應商聯盟供應鏈策劃確保我們已經進入的供應商市場的存在，使確保我們已經進入的供應商市場的

7、存在，使得它們在目前和未來，保障公司業務的成功得它們在目前和未來，保障公司業務的成功供應鏈策劃當前市場的定位當前市場的定位市場分析市場分析財務比率財務比率分析分析脆弱性脆弱性分析分析采購價格和采購價格和成本分析成本分析供應商供應商產能評估產能評估供應商供應商戰略評估戰略評估供應鏈供應鏈分析分析供應商供應商定位定位供應商供應商偏好偏好供應商供應商評估評估支撐戰略采購的工具：供應商定位o一個窗口，由此看到一個窗口，由此看到你的業務對特定的外你的業務對特定的外部資源的依賴程度部資源的依賴程度o不是一張詳細的表格不是一張詳細的表格，而是趨勢的整體描，而是趨勢的整體描述述供應商定位相對成本重要性供應商偏

8、好概況透過供應商的眼睛看自己供應商是如何評估他們的客戶的供應商是如何評估他們的客戶的.客客戶戶的的吸吸引引力力我們在客戶心目中的相對位置我們在客戶心目中的相對位置高 中 低弱 平均 強供應商偏好概況供應商如何給他們供應商如何給他們的客戶貼標簽的客戶貼標簽￥銷售收入 或 貢獻吸引力X X供應商市場管理方陣？X XX 供應鏈分析 畫出供應鏈（內部及外部） 沿供應鏈串下來沿供應鏈串下來（不止一遍） 沿供應鏈辨識出沿供應鏈辨識出：成本（而不是價格）成本（而不是價格）時間時間脆弱性脆弱性重復性重復性 列出所有的要素列出所有的要素 集中集中 簡單簡單 您耕作得越深，收益越大您耕作得越深，收益越大供應鏈分析

9、流程框圖開始結束抽取評估項目調查供應商的增值活動總結，形成輸出的關鍵步驟該供應商還有下游的增值活動嗎？NY脆弱性分析 建立一個小框圖 項目/P,D,I, 優先級 低/中/高 對于“中”和“高”問題，制定詳細的計劃，這將成為供應商評估、篩選及日常風險管理的一個部分問題脆弱性管理的目的脆弱性管理的目的在短期內使風險可能性降低，并持續維持于該水平，并在中期有效地更加下降。問題發生的可能性問題發生的時間長度對業務的影響供應商聚焦了解所關心物料的生產流程將流程分解為簡單的步驟將供應鏈上的物料向上游延伸，重復階段1和階段2在每一步驟上標上成本建立一張整體圖畫小心、反復、交叉檢查你的數據與同行業的相同物料做

10、比較當你對你所作的數據有信心時，開始著手談判計劃。反復階段1和階段2的循環 供應定位模型典型象限特征一覽表供應定位模型典型象限特征一覽表日常日常杠桿杠桿瓶頸瓶頸關鍵關鍵低低高高標準標準通常為非標準，但可能兼而有之供應商的數量供應商的數量許多許多很少很少你公司的年度你公司的年度Level of低高低高低高低高帶給你公司的影響帶給你公司的影響供應機會供應機會風險風險通常為非標準，但可能兼而有之采購項目為標準件采購項目為標準件或非標準件或非標準件你公司的年度你公司的年度支出水平支出水平你的業務對供應商你的業務對供應商的吸引力程度的吸引力程度采購人員是關鍵采購人員是關鍵 Key skill for b

11、uyer to have successful strategy making 采購員必備技能a.Know well product 了解產品b.Know well supply market; 了解供應市場c.Know well supplier technical; 了解供應商的技術能力d.Know well global capacity of supplier; 了解供應商的全面能力e.Know well commercial skill as negotiation, supplier relationship management etc.深諳商務，對談判應用自如，了解供應商關系管

12、理f.Further .其他供應商選擇標準質量成本交期技術靈活性/響應法規/環保管理/財務服務供應商選擇的基本模型供應商管理的四大核心質量交期技術成本QCD供應商七大考核標準法規/環保質量成本技術交期財務/管理響應/靈活服務供應商選擇流程確定關鍵的資源需求確定資源戰略確定潛在的供應商確定供應商評價和選擇的方法選擇供應商供應商評價和選擇步驟確定關鍵的資源需求確定供應商評價和選擇的方法確定資源戰略確定潛在的供應商限制供應商的范圍選擇供應商確定供應商評價和選擇的方法評估選擇結果確定關鍵的資源需求特定的類型最合理（最低限度）的評價未來采購需求與現存供應商之間的差距關鍵需求與供應商績效和水平之間的差距供

13、應商品質，成本，交付和技術能力供應商尋找戰略要素 購買政策購買政策資源數量資源數量資源類型資源類型供應商關系供應商關系及時點購買及時點購買 提前購買提前購買投機購買投機購買批量購買合同批量購買合同產品生命周期供應產品生命周期供應 寄售（寄售（Consignment）惟一惟一單一單一多個多個專有信息專有信息直接的直接的制造商制造商vs分銷商分銷商大大vs小小本地的本地的vs國家的供應商國家的供應商少數民族供應商少數民族供應商國際的和國內的供應商國際的和國內的供應商合作性的和杠桿性的供應合作性的和杠桿性的供應商商合資的供應商合資的供應商整合供應整合供應純粹交易性的純粹交易性的持續的持續的財務風險分

14、析質量風險分析交付風險分析產能風險分析信息準確性限制供應商的范圍破產而無供貨源缺乏對工廠和機器設備進行投資供應商在資金方面可能會過分依賴買方資金問題背后：質量，效率，債務，管理支持不良財務狀況供應商發展壯大?供應商的財務風險供應商評估手段 文件評審 樣品評審 現場評審供應商現場考察供應商的識別, 篩選與調查供方能力，積極性供應商財務狀況的評估審核流程現場審核的一致性和符合性供應商審核的合同要求 現有的供應商 產品簡介或說明書 數據庫 采購員經驗 科研權威推薦咨詢 行業雜志，報刊 工業，海關統計 會議，展覽會 互聯網供應商識別或發現供應商識別或發現 如何發現潛在如何發現潛在的新供應商的新供應商討

15、論：討論： 1 1）會有哪幾輪篩選？）會有哪幾輪篩選？2 2）哪些標準在第一輪適用？）哪些標準在第一輪適用？供應商第一輪篩選供應商第一輪篩選 公司基本信息 法律方面 組織架構 生產制造 建筑物及設備 EHS 財務信息 技術質量 物流 體系認證 銷售服務供應商第二輪篩選供應商第二輪篩選 問卷調查問卷調查閱讀：供應商問卷調查表不同產品，不同的核準程序。供應商第三輪篩選 產品質量核準 核對供應商提供的產品規格即可核對供應商提供的產品規格即可 要求提供樣品要求提供樣品 要求應用試驗要求應用試驗 規模工業試用規模工業試用 簽署規格協議：簽署規格協議：SA 需要還是不需要？需要還是不需要？注意點注意點：

16、要求過高或過低要求過高或過低 要求太籠統要求太籠統 檢驗方法及時間檢驗方法及時間 誰來簽字誰來簽字 編號編號使用外部通行標準，使用外部通行標準，內部標準化。內部標準化。供應商第三輪篩選供應商第三輪篩選 產品質量核準產品質量核準,規格協議及內部標準化規格協議及內部標準化Supplier Selection Criteria:Leadership within the industryHigh quality, action-oriented managementOutstanding quality management Commitment to superior customer servi

17、ce and customer satisfactionContinuous Improvement Philosophy for cost, quality and lead timesTrack record of innovation for product technology, manufacturing processes and business processesWillingness to share and adopt best practicesRelentless drive to be a low-cost producerManaging the business

18、for the long termExcellent environment and safety profileProactive member of the communityA company or organization that we are proud to recommend to others 供應商選擇基準供應商選擇基準舉例舉例 (美國一家跨國公司）美國一家跨國公司）1.勝任力勝任力Competence：供應商承擔所需任務和工作的能力供應商承擔所需任務和工作的能力2.生產能力生產能力Capacity:滿足買方所有需求的生產（設立）能力滿足買方所有需求的生產（設立）能力3.承

19、諾承諾Commitment:就質量，價格和服務給予客戶的承諾就質量，價格和服務給予客戶的承諾4.控制系統控制系統Control system:有關庫存，預算，人員，信息的控制有關庫存，預算，人員，信息的控制5.財政穩定財政穩定 Cash Resources:此供應商有合理盈利，無現金流之憂此供應商有合理盈利，無現金流之憂6.成本成本Cost:與質量和服務相匹配的成本與質量和服務相匹配的成本7.一致性一致性Consistency:有保持質量穩定并持續改進的能力有保持質量穩定并持續改進的能力8.文化文化Culture:與我們相似的商務價值觀與我們相似的商務價值觀9.道德道德Clean:合法經營，有

20、商業道德合法經營，有商業道德10. 交流交流Communication:愿意并有能力進行商務溝通愿意并有能力進行商務溝通供應商選擇供應商選擇10個個“C”法則法則 不必不必現場評估的供應商現場評估的供應商1. 入圍候選名單入圍候選名單2. 問卷調查問卷調查3. 產品質量核準產品質量核準Q：是否可以成為合格供應商了？：是否可以成為合格供應商了？潛在供應商的三輪篩選潛在供應商的三輪篩選 總結總結供應商的現場評估及核準 第四輪篩選跨部門團隊跨部門團隊“制定現場評估表制定現場評估表”篩選篩選如何進行現場評估如何進行現場評估合格供應商的核準合格供應商的核準采購員可以，對那些價值低風險小的材料。 到底那些

21、具體材料，視具體公司來定。跨職能小組： 尋購小組供應商認證小組新產品開發小組按具體情況，采購組織的跨職能小組專項材料小組： 分項目，分材料 全權負責 專業性強供應商的現場評估供應商的現場評估 早期得知新產品對原料的要求 共同參與采購標準制定 盡早衡量供應商的能力 可較早讓供應商參與 把有關問題解決在萌芽狀態舉例說明，一個統計，通過這樣團隊運作，前舉例說明，一個統計，通過這樣團隊運作，前置期（置期（lead-time)lead-time)可降低約可降低約5050供應商的現場評估供應商的現場評估 新產品開發中新產品開發中采購的角色采購的角色跨職能尋購團隊 Boundary-less Organiz

22、ation 產品設計開發 供應商選擇及評估 降低采購品種 降低采購成本 質量改進 跨職能團隊的目的和類型跨職能團隊的目的和類型可能的優點： 減少完成項目的時間 增加創新機會 共同責任(Joint Ownership of Decisions) 增進部門間交流 協作效益（Synergy) 確認真正的問題及其原因可能的缺點： 團隊過程損失（Team Process Loss)1+1 2 對某個個人有副作用 集體不負責（三個和尚沒水喝）“跨職能團隊跨職能團隊”的優缺點的優缺點篩選：哪個組制作的更實用,更全面?內容:制定“供應商現場評估表”或分享你所知道的最有效的“供應商現場評估表”附錄（公司附錄（公

23、司X X的評估表）的評估表）制定規范的現場評估表制定規范的現場評估表 案例案例 生產流程生產流程研發質量研發質量廠容廠貌廠容廠貌物流控制物流控制員工士氣如何進行現場評估如何進行現場評估 - 查看的核心內容查看的核心內容1. 管理能力2. 員工素質3. 成本結構4. 系統體系5. 流程管理6. 環保安全7. 財務狀況8. 計劃控制9. 供應物流10.長期合作現場評估的評估十大要素現場評估的評估十大要素我們需要對“中間商”現場評估嗎？中間商要衡量嗎？怎樣衡量？您為什么從這個中間商采購？ 合格供應商的核準程序 小結 總結：總結：合格供應商的選擇方式：合格供應商的選擇方式：v 電話，信件等電話，信件等

24、v 標準訊問信標準訊問信v 產品質量測試產品質量測試v 現場評估，現場評估， 然后批準：然后批準：- - 只采購前去只采購前去- - 采購及使用者采購及使用者- - 由跨職能小組由跨職能小組v 國際水準供應商國際水準供應商v 集團已核準的集團已核準的 到底哪一個供應商能成為合格的？ 有標準嗎？ 如何學會評估？對對“現場評估現場評估”的評估的評估供應商選擇和評估的注意事項供應商選擇和評估的注意事項 逆向思維逆向思維: 賣方是如何努力賣方是如何努力 影響買方的判斷的影響買方的判斷的? 戰略戰略 手段手段 效果效果 Brainstorming 相對大小相對大小 競爭對手競爭對手 又買又賣又買又賣 主

25、觀傾向主觀傾向 特殊關系特殊關系 國際水準國際水準 無所適從無所適從 糖衣炮彈糖衣炮彈供應商績效考核方法供應商的KPI供應商績效考核四種模型設定權重與評定等級考核的客觀性評價評估結果與供應商溝通 成本成本 準時交貨率準時交貨率 電子轉帳的能力電子轉帳的能力 透過電子商務透過電子商務采購的能力采購的能力 對于新技術的投資對于新技術的投資 對于顧客電話響應的時效對于顧客電話響應的時效 折扣率折扣率 產品不良率產品不良率 文件與發票的錯誤率文件與發票的錯誤率滿足產品滿足產品, ,服務質量要求能服務質量要求能力力在所要求的技術水平上對機在所要求的技術水平上對機械、工具和人力的可獲得性械、工具和人力的可

26、獲得性在商業上和財政上的生命力在商業上和財政上的生命力所具備的生產能力和保證規所具備的生產能力和保證規定的交貨計劃的能力定的交貨計劃的能力質量保證體系的有效性質量保證體系的有效性供應商KPI設計原則 促進價值 與戰略密切相連 得到合理的平衡， 公司內部的統一性 數量較少 簡單，容易理解原則原則 支持公司的總體目標 評估供應商行為的目的性是否明確 有可能進行標竿 明確重點 簡化溝通和付諸行動為什么為什么牢記牢記: 考核什么，才能夠做到什么考核什么，才能夠做到什么! 定性評價法定性評價法 項項目列目列舉舉法法 加加權權指指數數法法 成本比率法成本比率法 資料不正確資料不正確 加權指數不恰當加權指數

27、不恰當 主觀因素主觀因素 機密機密性性 供供應應商商對評對評等等結結果的反果的反應處應處理理供應商日常管理的推動現場管理：5S，看板和目視管理現場浪費防錯防呆和IE工程精益生產QCC活動標準化及SOP庫存管理我們應為供應商所省下的每一分錢而高興,為供應商所省下的每一分錢而努力,并分享供應商的成本節約. 現場管理是供應商成本降低之源泉 現場管理是產品質量之源泉精益生產方式的技術和應用精益生產方式的技術和應用 “零缺陷” “零庫存” 標準化 “6S” TEAM工作法 適時供貨 系統供貨 JIT 看板管理 “一個流”生產方式目視管理 一人多工位操作 人工作業率“U”字型生產線 全員生產維修制度“三為

28、”現場管理體制 KVP2第第 1 個個 S整整 理理 第第 5 個個 S教教 養養第第 4 個個 S清清 潔潔第第 3 個個 S清清 掃掃第第 2 個個 S整整 頓頓將要用的東西將要用的東西定出位置放置定出位置放置區分區分“要用要用”與與“不要用不要用”的東西的東西將不要用的東西將不要用的東西徹底清掃干凈徹底清掃干凈時時保持美觀、干凈時時保持美觀、干凈使員工養成好習慣，遵使員工養成好習慣，遵守各項規章制度守各項規章制度地點地點物品物品人人5S關連圖關連圖阻礙生產阻礙生產效率效率因標識不清因標識不清而造成誤用而造成誤用減少設備精度減少設備精度及使用壽命及使用壽命造成職業造成職業傷害、災難傷害、災

29、難影響員工影響員工工作情緒工作情緒影響工作影響工作或產品質量或產品質量5S不良不良5S不不良良的的結結果果供供應應商商必必須須推推行行5S理理由由讓用戶參讓用戶參觀的廠房觀的廠房良好的良好的公司形象公司形象設備的設備的使用壽命使用壽命產品的產品的質量水平質量水平現場的現場的生產效率生產效率員工的員工的工作熱情工作熱情安全的安全的作業場所作業場所舒適的舒適的工作環境工作環境推動推動5S5S的效益的效益5S項目項目活動對象活動對象實施效果實施效果目目 的的整理整理Seiri空間空間 減少庫存量減少庫存量 有效地利用空間有效地利用空間 東西不會遺失東西不會遺失 消除資源浪費消除資源浪費 消除多余的架

30、子、櫥柜消除多余的架子、櫥柜提高工作效率提高工作效率整頓整頓Seiton時間時間 減少浪費和不必須的作業減少浪費和不必須的作業 工廠安全工廠安全 縮短換線、換工夾具的時間縮短換線、換工夾具的時間 創造一目了然的現場創造一目了然的現場消除消除“尋找尋找”清掃清掃Seiso臟污臟污 提高設備性能提高設備性能 貫徹保養計劃貫徹保養計劃 消除設備故障消除設備故障 減少生產誤用減少生產誤用 提高生產質量水平提高生產質量水平提高作業質量提高作業質量清潔清潔Seiketsu異常異常 美化工作場所環境美化工作場所環境 根除產生災害原因根除產生災害原因 遵守國家安全法規遵守國家安全法規 延長使用壽命延長使用壽命

31、 增加客戶的信心增加客戶的信心創造明朗現場創造明朗現場教養教養Shitsuke人員人員 減少不注意因素減少不注意因素 遵守規定事項遵守規定事項 培養良好的人際關系培養良好的人際關系遵章守紀遵章守紀生產制造領域的精益化管理生產制造領域的精益化管理精益化生產在生產領域的推廣應用，主要是：精益化生產在生產領域的推廣應用，主要是：q 組織拉動式（準時化）生產；組織拉動式（準時化）生產；q 改進改善勞動組織；改進改善勞動組織；q 現場管理；現場管理；q 徹底消除生產制造過程中的無效勞動和浪費；徹底消除生產制造過程中的無效勞動和浪費；拉動式管理的特點拉動式管理的特點拉動式（拉動式（Pull System）

32、：）：每一道工序的生產都是由其下道工序的需要拉動得到，生產什么，生產多少，什么時候生產都是以正好滿足下道工序的需要為前提。拉動式方法的特點：拉動式方法的特點：堅持一切以后道工序需求出發，寧肯中斷生產，也不搞超前超堅持一切以后道工序需求出發，寧肯中斷生產，也不搞超前超量生產。拉動式生產的核心就是準時化，就是要求在需要的事量生產。拉動式生產的核心就是準時化，就是要求在需要的事后，生產需要的產品和需要的數量，所以又把它稱為準時化生后，生產需要的產品和需要的數量，所以又把它稱為準時化生產（產（Just In Time）。）。1 1生產指令不僅僅是生產作業計劃，而且還用看板進行為調節。生產指令不僅僅是生

33、產作業計劃，而且還用看板進行為調節。看板成為實施拉動式生產的重要手段。看板成為實施拉動式生產的重要手段。看板來源于大野耐一從美國超級市場的啟示。看板來源于大野耐一從美國超級市場的啟示。2 2精益生產系統的五項原則標準化標準化質量是質量是制造出來的制造出來的員工參與員工參與短的制造周期短的制造周期持續改進持續改進精益的精益的制造系統制造系統目視管理 公布標準 顯示異常 顯示離目標的距離 指導和解釋 溝通信息JITJust in Time 準 時生產 必 要 的 時 候 , 生 產 必 要 數 量 的 產 品 原 材 料, 在 制 品 及 成 品 保 持 最 小 庫 存 的 條 件 下 大 批 量

34、 生 產 及精益生產和敏捷制造看板控制看板控制JIT 的 生 產 指 令 生 產 計 劃實際生產 數量 生產順序表 看 板 工 序 A 工 序 B 工 序 C 看 板 完 成生產指令 物流與信息方向相反 計劃生產數量與實際生產數量相同防止過量生產防止過量生產 生產沒有看板不能生產，也不能運送目視管理目視管理 看板必須附在實物上, 按照取下看板的順序進行生產改善工具改善工具 不能把不良品送往下一工序看板機能看板機能 - 生產及運送的工作指令生產及運送的工作指令供應商的拜訪供應商的拜訪傳統的供應商拜訪傳統的供應商拜訪供應商主動邀請供應商主動邀請新上任的采購人員新上任的采購人員例行性的年度拜訪例行性

35、的年度拜訪需要對供應商進行認可需要對供應商進行認可針對特定問題需要解決針對特定問題需要解決了解供應商的各方面能了解供應商的各方面能力力審查供應商所建議的替審查供應商所建議的替代性材料或服務代性材料或服務高附加價值的的供應商拜訪高附加價值的的供應商拜訪與高層會面洽談彼此共同與高層會面洽談彼此共同的目標與合作計劃的目標與合作計劃對供應商組織內的不同部對供應商組織內的不同部門有更進一步的了解門有更進一步的了解參與增進供應商參與增進供應商/客戶關客戶關系的活動系的活動一起參與流程的再造工程一起參與流程的再造工程討論新產品或服務的機會討論新產品或服務的機會分享新技術并討論運用在分享新技術并討論運用在目前

36、產品的可能性目前產品的可能性參觀工廠及生產線參觀工廠及生產線廠區的整潔廠區的整潔生產線的物流動線規劃生產線的物流動線規劃 對不良品的標示對不良品的標示 生產工藝及效率生產工藝及效率機器的狀況及稼機器的狀況及稼( (開開) )動率動率作業員及干部對制程及質量政策的了解作業員及干部對制程及質量政策的了解是否有標準作業程序是否有標準作業程序 (SOP) (SOP)對工業安全的重視對工業安全的重視 其它生意往來的客戶其它生意往來的客戶使用的主要原料來源使用的主要原料來源供應商質量檢驗判定標準如何確定抽樣容量?進貨檢驗(IQC)過程檢驗(IPQC)最終檢驗(FQC)出貨檢驗(OQC)嚴格度（寬嚴程度）正

37、常檢查、加嚴檢查和放寬檢查合格質量水平AQL 供應商發展供應商庫發展和供應商庫質量評估不同類型物料供應商數量和關系類型供應商SWOT分析供應商更新和淘汰可接受可接受供應商供應商較好較好 供應商供應商不可接受不可接受供應商供應商關注短關注短期產品期產品關注產品關注產品及服務及服務關注過程關注過程及系統及系統關注持續關注持續改進改進采購關注點采購關注點 出售出售 忠誠度忠誠度 新服務新服務共同共同 提高提高供應商供應商關注點關注點與供應商關系的發展歷史第一階段：第一階段：敵對關系敵對關系 第二階段：第二階段：疑多信少疑多信少 第三階段：第三階段：信多疑少信多疑少 第四階段：第四階段：全面互信全面互

38、信 現貨采購現貨采購定期采購定期采購無定額合同無定額合同定額合同定額合同合伙關系合伙關系合資企業合資企業內部供應內部供應采購商采購商 /供應商關系連續圖譜供應商關系連續圖譜M5:U2:2.4-1戰略聯盟戰略聯盟: :Collaborative RelationshipCollaborative Relationship- Strategic Alliance- Strategic Alliance- Supplier Integration- Supplier Integration- Supplier Continuum- Supplier Continuum- Extended Suppl

39、y Chain - Extended Supply Chain 與供應商關系的發展方向供應商供應商“一體化”A dedicated, mutually beneficial cooperation between the Supplier and our company to remove cost from the Supply Chain.本公司與供應商之間建立起來的具有奉獻精神的合作關系，以此能把供應鏈中的成本降下來。 系統的方法系統的方法價格 降低單價折扣商務條款運費，關稅庫存控制寄售、供應商管理庫存前置期減少承諾購回提供短長期預測運費電子商務減少訂單，收貨單，支票和發票的數量發展 創

40、新，增值的原料 替代品 減少重復測試包裝 在標簽，退貨及銷毀方面作出改進 減少廢品“軟“節省 流程簡化 其他非時間及金錢方面單一供應商的原因或目的 Single vs. Sole 質量上等 密切的采購與供應商關系，如工作伙伴關系 供應商掌握專利權 有利的價格和貨運降價 及時供貨系統能力（JIT） 長期合約- 公司發展數十年，很多供應商被引入，此時，可能你需要進行供應商組合的優化例如，將少供應商的家數。 降低訂單處理的人力成本幾作業費用； 集中向少數供應商訂貨可提升談判籌碼； 促進買賣雙方的合作關系，有助于質量改進。供應商基庫管理供應商基庫管理 （Supplier base)l 供應商對發展長期

41、合作關系的意愿和保證l 資源投入不向別的方向發展l 愿意并早期的參加產品設計l 對雙方合作的貢獻l 出現問題時，是否愿意坐下來談判l 真正有興趣共同解決問題l 高級管理層保證這一過程是其戰略關系的一部分l 兩公司之間自由公開地交換信息愿意共享未來規劃對信息的機密協議雙方的互助水平對買方業務和產業的了解共享成本資料愿意首先與買方商談革新愿意保證買方需求的獨家能力關心、理解買家的難處特殊的客戶產品線的廣度與深度更 長 期 的 關 系建立雙贏的合作伙伴關系減少供應商的數量 合理的供應商數量可降低采購成本及有效管理供應商建立互信的交易基礎 公平，公正，合理； 尊敬，廉潔，言行一致；營造無障礙的溝通環境

42、 誠懇的雙向溝通； 了解彼此文化差異； 從基層員工到高層主管； 從遠景到技術/產品的發展； 主動積極地共同解決問題 供應商早期參與 新產品開發初期，邀請供應商合作開發，參與買方的產品設計小組； 運用供應商的專業知識及經驗共同設計開發； 降低成本，加速產品上市； 準時付貨款 采購最基本應遵循的； 從合同法的角度，對合同履行的承諾； 采購人員代表公司及本人的信用； 有利于獲得供應商的積極配合 對供應商進行教育培訓； 視供應商為在外工廠的延伸； 與供應商擁有共同的語言； 對供應商/產品的投資； 聯合進行持續性改善； 對目標的共識； 衡量績效的最佳方法； 供應商認證程序的重要環節COS供應商年會供應商

43、年會 年會目的 如何組織年會Case study Share strategy with Suppliers戰略共享方式 informal 非正式 formal 正式NPI need discussion and organization新產品開發 需要 討論會BR need discussion and organization定期回顧 需要 討論會Marketing info. Both updating 市場信息 需要 需要、Big issue need necessary share重大事件發生 需要 必要的共享New year Letter necessary share新年致辭 必

44、要的共享SWOT 分析分析SWO T SWOT 代表代表: S Trengths （優劣）優劣） W Eaknesses （劣勢）劣勢） O opportunities（機會）機會） T Hreats （威脅）威脅）ITCM5:U8:8.2-1Strength: suppliers brand; competitor involvement on R&D強勢：供應商品牌，競爭對手涉入程度Weakness: more on OEM than ODM; unclear organization matrix; 弱勢：貼牌加工多過自有設計；組織結構不清晰Opportunity: knowledge to sh