1、供應商管理培訓大綱第一天第一天 供應商選擇及評估的標準和流程供應商選擇及評估的標準和流程采購戰(zhàn)略的內(nèi)容采購戰(zhàn)略的內(nèi)容公司質(zhì)量與采購戰(zhàn)略采購的層次采購戰(zhàn)略工具：供應商定位和供應商偏好供應商關(guān)系和合同類型供應商管理三大核心內(nèi)容供應商選擇標準供應商選擇標準質(zhì)量成本交期技術(shù)靈活性/響應法規(guī)/環(huán)保管理/財務(wù)服務(wù)供應商選擇的基本模型供應商選擇流程供應商選擇流程確定關(guān)鍵的資源需求確定資源戰(zhàn)略確定潛在的供應商確定供應商評價和選擇的方法選擇供應商供應商績效考核方法供應商績效考核方法供應商的KPI供應商績效考核四種模型設(shè)定權(quán)重與評定等級考核的客觀性評價評估結(jié)果與供應商溝通供應商現(xiàn)場考察供應商現(xiàn)場考察供應商的識別,

2、 篩選與調(diào)查供方能力，積極性供應商財務(wù)狀況的評估審核流程現(xiàn)場審核的一致性和符合性供應商審核的合同要求供應商日常管理及質(zhì)量管理的推動供應商日常管理及質(zhì)量管理的推動現(xiàn)場管理：5S，看板和目視管理現(xiàn)場浪費防錯防呆和IE工程精益生產(chǎn)QCC活動標準化及SOP供應商全面質(zhì)量管理供應商全面質(zhì)量管理供應商發(fā)展供應商庫發(fā)展和供應商庫質(zhì)量評估不同類型物料供應商數(shù)量和關(guān)系類型供應商SWOT分析供應商更新和淘汰第二天：采購的談判第二天：采購的談判溝通的技巧溝通的技巧溝通的要素造成溝通障礙的因素四個溝通技巧談判的準備談判的準備分析對方的方案確立自己的目標定下方案分析對方的地位確定和組織問題計劃你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)選擇談判團隊

3、定出談判的議程案例：談判練習1 談判的過程談判的過程正確定位有計劃讓步談判的三個方向競爭環(huán)境讓步導則從要求到需求成功談判的阻礙案例：談判練習2 談判的技巧談判的技巧談判時機管理信息的技巧自我利益行為伙伴關(guān)系行為談判策略增強個人“形勢”的手法創(chuàng)造性案例：談判練習3 采購談判的采購談判的“規(guī)則規(guī)則”預測學習分析談判采購優(yōu)劣勢分析采購優(yōu)劣勢分析如何掌握賣方真實的銷售心理如何利用買賣雙方的優(yōu)劣狀態(tài)進行談判如何善用上級的權(quán)限進行議價把握不準供應商的報價時應如何處理采購談判中的心理活動一流談判者的十種性格特征控制情緒交流方式談判案例分析和實踐談判案例分析和實踐第一天第一天 供應商選擇及評估的標準和流程供應

4、商選擇及評估的標準和流程采購戰(zhàn)略的內(nèi)容公司質(zhì)量與采購戰(zhàn)略采購的層次采購戰(zhàn)略工具：供應商定位和供應商偏好供應商關(guān)系和合同類型供應商管理三大核心內(nèi)容資料來源：美國采購管理協(xié)會供應戰(zhàn)略和采購定位模型供應戰(zhàn)略和采購定位模型企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略采購與供應目標采購與供應目標采購與供應戰(zhàn)略采購與供應戰(zhàn)略明確幾個問題明確幾個問題：n 擁有多少個細分供應市場？擁有多少個細分供應市場？n 從多少個供應商采購？從多少個供應商采購？n 建立何種與供應商之間的關(guān)系？建立何種與供應商之間的關(guān)系？n 以什么方式定價，合同類型？以什么方式定價，合同類型？采購戰(zhàn)略：如何去達到采購目標。采購戰(zhàn)略：如何去達到采購目標。戰(zhàn)略和采購成功的

5、戰(zhàn)略回答下列問題. 我們創(chuàng)造了能符合公司戰(zhàn)略，滿足企業(yè)成功的需要的供應商市場嗎？ 采購整合聯(lián)系到“合作關(guān)系管理”，之上還有“分類管理”嗎？ 意識到采購是企業(yè)行為的試金石嗎？ 不僅僅是成本節(jié)約的記錄，而是衡量，并成為戰(zhàn)略實施的重要領(lǐng)域嗎？ 擺脫了“成本下降的緊箍咒”嗎？ 采用了戰(zhàn)略實施展開方法了嗎？ 建立了企業(yè)內(nèi)部的平臺，使得商務(wù)效率最大化，價值獲取最優(yōu)化？采購活動的三個層面關(guān)注與實物流通關(guān)注與實物流通日常采購日常采購共同協(xié)作的共同協(xié)作的戰(zhàn)術(shù)采購戰(zhàn)術(shù)采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 “戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)走向影響供應商市場戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)走向影響供應商市場”v整體成本整體成本v “生命周期的成本

6、了解，熟悉生命周期的成本了解，熟悉供應商市場供應商市場” 降低價格降低價格 “最低的單位成本最低的單位成本”商務(wù)訂單商務(wù)訂單“購買購買” q下單下單q “服務(wù)于使用者服務(wù)于使用者” q “及時及時”q “事務(wù)管理事務(wù)管理”供應鏈戰(zhàn)略成本管理流程以供應鏈為中心（合作）以團隊為基礎(chǔ)跨企業(yè)價值工程/分析直接供應商的改進跨企業(yè)成本改進成本改進的聯(lián)合頭腦風暴供應商建議方案供應鏈再設(shè)計合作成本確認確認成本動因改進戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果回顧實現(xiàn)供應商贊許持續(xù)改進的流程價值增值項目的建立與實施列表成本建議備選設(shè)計備選材料減少層級數(shù)目供應商聯(lián)盟供應鏈策劃確保我們已經(jīng)進入的供應商市場的存在，使確保我們已經(jīng)進入的供應商市場的

7、存在，使得它們在目前和未來，保障公司業(yè)務(wù)的成功得它們在目前和未來，保障公司業(yè)務(wù)的成功供應鏈策劃當前市場的定位當前市場的定位市場分析市場分析財務(wù)比率財務(wù)比率分析分析脆弱性脆弱性分析分析采購價格和采購價格和成本分析成本分析供應商供應商產(chǎn)能評估產(chǎn)能評估供應商供應商戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估供應鏈供應鏈分析分析供應商供應商定位定位供應商供應商偏好偏好供應商供應商評估評估支撐戰(zhàn)略采購的工具：供應商定位o一個窗口，由此看到一個窗口，由此看到你的業(yè)務(wù)對特定的外你的業(yè)務(wù)對特定的外部資源的依賴程度部資源的依賴程度o不是一張詳細的表格不是一張詳細的表格，而是趨勢的整體描，而是趨勢的整體描述述供應商定位相對成本重要性供應商偏

8、好概況透過供應商的眼睛看自己供應商是如何評估他們的客戶的供應商是如何評估他們的客戶的.客客戶戶的的吸吸引引力力我們在客戶心目中的相對位置我們在客戶心目中的相對位置高 中 低弱 平均 強供應商偏好概況供應商如何給他們供應商如何給他們的客戶貼標簽的客戶貼標簽￥銷售收入 或 貢獻吸引力X X供應商市場管理方陣？X XX 供應鏈分析 畫出供應鏈（內(nèi)部及外部） 沿供應鏈串下來沿供應鏈串下來（不止一遍） 沿供應鏈辨識出沿供應鏈辨識出：成本（而不是價格）成本（而不是價格）時間時間脆弱性脆弱性重復性重復性 列出所有的要素列出所有的要素 集中集中 簡單簡單 您耕作得越深，收益越大您耕作得越深，收益越大供應鏈分析

9、流程框圖開始結(jié)束抽取評估項目調(diào)查供應商的增值活動總結(jié)，形成輸出的關(guān)鍵步驟該供應商還有下游的增值活動嗎？NY脆弱性分析 建立一個小框圖 項目/P,D,I, 優(yōu)先級 低/中/高 對于“中”和“高”問題，制定詳細的計劃，這將成為供應商評估、篩選及日常風險管理的一個部分問題脆弱性管理的目的脆弱性管理的目的在短期內(nèi)使風險可能性降低，并持續(xù)維持于該水平，并在中期有效地更加下降。問題發(fā)生的可能性問題發(fā)生的時間長度對業(yè)務(wù)的影響供應商聚焦了解所關(guān)心物料的生產(chǎn)流程將流程分解為簡單的步驟將供應鏈上的物料向上游延伸，重復階段1和階段2在每一步驟上標上成本建立一張整體圖畫小心、反復、交叉檢查你的數(shù)據(jù)與同行業(yè)的相同物料做

10、比較當你對你所作的數(shù)據(jù)有信心時，開始著手談判計劃。反復階段1和階段2的循環(huán) 供應定位模型典型象限特征一覽表供應定位模型典型象限特征一覽表日常日常杠桿杠桿瓶頸瓶頸關(guān)鍵關(guān)鍵低低高高標準標準通常為非標準，但可能兼而有之供應商的數(shù)量供應商的數(shù)量許多許多很少很少你公司的年度你公司的年度Level of低高低高低高低高帶給你公司的影響帶給你公司的影響供應機會供應機會風險風險通常為非標準，但可能兼而有之采購項目為標準件采購項目為標準件或非標準件或非標準件你公司的年度你公司的年度支出水平支出水平你的業(yè)務(wù)對供應商你的業(yè)務(wù)對供應商的吸引力程度的吸引力程度采購人員是關(guān)鍵采購人員是關(guān)鍵 Key skill for b

11、uyer to have successful strategy making 采購員必備技能a.Know well product 了解產(chǎn)品b.Know well supply market; 了解供應市場c.Know well supplier technical; 了解供應商的技術(shù)能力d.Know well global capacity of supplier; 了解供應商的全面能力e.Know well commercial skill as negotiation, supplier relationship management etc.深諳商務(wù)，對談判應用自如，了解供應商關(guān)系管

12、理f.Further .其他供應商選擇標準質(zhì)量成本交期技術(shù)靈活性/響應法規(guī)/環(huán)保管理/財務(wù)服務(wù)供應商選擇的基本模型供應商管理的四大核心質(zhì)量交期技術(shù)成本QCD供應商七大考核標準法規(guī)/環(huán)保質(zhì)量成本技術(shù)交期財務(wù)/管理響應/靈活服務(wù)供應商選擇流程確定關(guān)鍵的資源需求確定資源戰(zhàn)略確定潛在的供應商確定供應商評價和選擇的方法選擇供應商供應商評價和選擇步驟確定關(guān)鍵的資源需求確定供應商評價和選擇的方法確定資源戰(zhàn)略確定潛在的供應商限制供應商的范圍選擇供應商確定供應商評價和選擇的方法評估選擇結(jié)果確定關(guān)鍵的資源需求特定的類型最合理（最低限度）的評價未來采購需求與現(xiàn)存供應商之間的差距關(guān)鍵需求與供應商績效和水平之間的差距供

13、應商品質(zhì)，成本，交付和技術(shù)能力供應商尋找戰(zhàn)略要素 購買政策購買政策資源數(shù)量資源數(shù)量資源類型資源類型供應商關(guān)系供應商關(guān)系及時點購買及時點購買 提前購買提前購買投機購買投機購買批量購買合同批量購買合同產(chǎn)品生命周期供應產(chǎn)品生命周期供應 寄售（寄售（Consignment）惟一惟一單一單一多個多個專有信息專有信息直接的直接的制造商制造商vs分銷商分銷商大大vs小小本地的本地的vs國家的供應商國家的供應商少數(shù)民族供應商少數(shù)民族供應商國際的和國內(nèi)的供應商國際的和國內(nèi)的供應商合作性的和杠桿性的供應合作性的和杠桿性的供應商商合資的供應商合資的供應商整合供應整合供應純粹交易性的純粹交易性的持續(xù)的持續(xù)的財務(wù)風險分

14、析質(zhì)量風險分析交付風險分析產(chǎn)能風險分析信息準確性限制供應商的范圍破產(chǎn)而無供貨源缺乏對工廠和機器設(shè)備進行投資供應商在資金方面可能會過分依賴買方資金問題背后：質(zhì)量，效率，債務(wù)，管理支持不良財務(wù)狀況供應商發(fā)展壯大?供應商的財務(wù)風險供應商評估手段 文件評審 樣品評審 現(xiàn)場評審供應商現(xiàn)場考察供應商的識別, 篩選與調(diào)查供方能力，積極性供應商財務(wù)狀況的評估審核流程現(xiàn)場審核的一致性和符合性供應商審核的合同要求 現(xiàn)有的供應商 產(chǎn)品簡介或說明書 數(shù)據(jù)庫 采購員經(jīng)驗 科研權(quán)威推薦咨詢 行業(yè)雜志，報刊 工業(yè)，海關(guān)統(tǒng)計 會議，展覽會 互聯(lián)網(wǎng)供應商識別或發(fā)現(xiàn)供應商識別或發(fā)現(xiàn) 如何發(fā)現(xiàn)潛在如何發(fā)現(xiàn)潛在的新供應商的新供應商討

15、論：討論： 1 1）會有哪幾輪篩選？）會有哪幾輪篩選？2 2）哪些標準在第一輪適用？）哪些標準在第一輪適用？供應商第一輪篩選供應商第一輪篩選 公司基本信息 法律方面 組織架構(gòu) 生產(chǎn)制造 建筑物及設(shè)備 EHS 財務(wù)信息 技術(shù)質(zhì)量 物流 體系認證 銷售服務(wù)供應商第二輪篩選供應商第二輪篩選 問卷調(diào)查問卷調(diào)查閱讀：供應商問卷調(diào)查表不同產(chǎn)品，不同的核準程序。供應商第三輪篩選 產(chǎn)品質(zhì)量核準 核對供應商提供的產(chǎn)品規(guī)格即可核對供應商提供的產(chǎn)品規(guī)格即可 要求提供樣品要求提供樣品 要求應用試驗要求應用試驗 規(guī)模工業(yè)試用規(guī)模工業(yè)試用 簽署規(guī)格協(xié)議：簽署規(guī)格協(xié)議：SA 需要還是不需要？需要還是不需要？注意點注意點：

16、要求過高或過低要求過高或過低 要求太籠統(tǒng)要求太籠統(tǒng) 檢驗方法及時間檢驗方法及時間 誰來簽字誰來簽字 編號編號使用外部通行標準，使用外部通行標準，內(nèi)部標準化。內(nèi)部標準化。供應商第三輪篩選供應商第三輪篩選 產(chǎn)品質(zhì)量核準產(chǎn)品質(zhì)量核準,規(guī)格協(xié)議及內(nèi)部標準化規(guī)格協(xié)議及內(nèi)部標準化Supplier Selection Criteria:Leadership within the industryHigh quality, action-oriented managementOutstanding quality management Commitment to superior customer servi

17、ce and customer satisfactionContinuous Improvement Philosophy for cost, quality and lead timesTrack record of innovation for product technology, manufacturing processes and business processesWillingness to share and adopt best practicesRelentless drive to be a low-cost producerManaging the business

18、for the long termExcellent environment and safety profileProactive member of the communityA company or organization that we are proud to recommend to others 供應商選擇基準供應商選擇基準舉例舉例 (美國一家跨國公司）美國一家跨國公司）1.勝任力勝任力Competence：供應商承擔所需任務(wù)和工作的能力供應商承擔所需任務(wù)和工作的能力2.生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力Capacity:滿足買方所有需求的生產(chǎn)（設(shè)立）能力滿足買方所有需求的生產(chǎn)（設(shè)立）能力3.承

19、諾承諾Commitment:就質(zhì)量，價格和服務(wù)給予客戶的承諾就質(zhì)量，價格和服務(wù)給予客戶的承諾4.控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)Control system:有關(guān)庫存，預算，人員，信息的控制有關(guān)庫存，預算，人員，信息的控制5.財政穩(wěn)定財政穩(wěn)定 Cash Resources:此供應商有合理盈利，無現(xiàn)金流之憂此供應商有合理盈利，無現(xiàn)金流之憂6.成本成本Cost:與質(zhì)量和服務(wù)相匹配的成本與質(zhì)量和服務(wù)相匹配的成本7.一致性一致性Consistency:有保持質(zhì)量穩(wěn)定并持續(xù)改進的能力有保持質(zhì)量穩(wěn)定并持續(xù)改進的能力8.文化文化Culture:與我們相似的商務(wù)價值觀與我們相似的商務(wù)價值觀9.道德道德Clean:合法經(jīng)營，有

20、商業(yè)道德合法經(jīng)營，有商業(yè)道德10. 交流交流Communication:愿意并有能力進行商務(wù)溝通愿意并有能力進行商務(wù)溝通供應商選擇供應商選擇10個個“C”法則法則 不必不必現(xiàn)場評估的供應商現(xiàn)場評估的供應商1. 入圍候選名單入圍候選名單2. 問卷調(diào)查問卷調(diào)查3. 產(chǎn)品質(zhì)量核準產(chǎn)品質(zhì)量核準Q：是否可以成為合格供應商了？：是否可以成為合格供應商了？潛在供應商的三輪篩選潛在供應商的三輪篩選 總結(jié)總結(jié)供應商的現(xiàn)場評估及核準 第四輪篩選跨部門團隊跨部門團隊“制定現(xiàn)場評估表制定現(xiàn)場評估表”篩選篩選如何進行現(xiàn)場評估如何進行現(xiàn)場評估合格供應商的核準合格供應商的核準采購員可以，對那些價值低風險小的材料。 到底那些

21、具體材料，視具體公司來定。跨職能小組： 尋購小組供應商認證小組新產(chǎn)品開發(fā)小組按具體情況，采購組織的跨職能小組專項材料小組： 分項目，分材料 全權(quán)負責 專業(yè)性強供應商的現(xiàn)場評估供應商的現(xiàn)場評估 早期得知新產(chǎn)品對原料的要求 共同參與采購標準制定 盡早衡量供應商的能力 可較早讓供應商參與 把有關(guān)問題解決在萌芽狀態(tài)舉例說明，一個統(tǒng)計，通過這樣團隊運作，前舉例說明，一個統(tǒng)計，通過這樣團隊運作，前置期（置期（lead-time)lead-time)可降低約可降低約5050供應商的現(xiàn)場評估供應商的現(xiàn)場評估 新產(chǎn)品開發(fā)中新產(chǎn)品開發(fā)中采購的角色采購的角色跨職能尋購團隊 Boundary-less Organiz

22、ation 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā) 供應商選擇及評估 降低采購品種 降低采購成本 質(zhì)量改進 跨職能團隊的目的和類型跨職能團隊的目的和類型可能的優(yōu)點： 減少完成項目的時間 增加創(chuàng)新機會 共同責任(Joint Ownership of Decisions) 增進部門間交流 協(xié)作效益（Synergy) 確認真正的問題及其原因可能的缺點： 團隊過程損失（Team Process Loss)1+1 2 對某個個人有副作用 集體不負責（三個和尚沒水喝）“跨職能團隊跨職能團隊”的優(yōu)缺點的優(yōu)缺點篩選：哪個組制作的更實用,更全面?內(nèi)容:制定“供應商現(xiàn)場評估表”或分享你所知道的最有效的“供應商現(xiàn)場評估表”附錄（公司附錄（公

23、司X X的評估表）的評估表）制定規(guī)范的現(xiàn)場評估表制定規(guī)范的現(xiàn)場評估表 案例案例 生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程研發(fā)質(zhì)量研發(fā)質(zhì)量廠容廠貌廠容廠貌物流控制物流控制員工士氣如何進行現(xiàn)場評估如何進行現(xiàn)場評估 - 查看的核心內(nèi)容查看的核心內(nèi)容1. 管理能力2. 員工素質(zhì)3. 成本結(jié)構(gòu)4. 系統(tǒng)體系5. 流程管理6. 環(huán)保安全7. 財務(wù)狀況8. 計劃控制9. 供應物流10.長期合作現(xiàn)場評估的評估十大要素現(xiàn)場評估的評估十大要素我們需要對“中間商”現(xiàn)場評估嗎？中間商要衡量嗎？怎樣衡量？您為什么從這個中間商采購？ 合格供應商的核準程序 小結(jié) 總結(jié)：總結(jié)：合格供應商的選擇方式：合格供應商的選擇方式：v 電話，信件等電話，信件等

24、v 標準訊問信標準訊問信v 產(chǎn)品質(zhì)量測試產(chǎn)品質(zhì)量測試v 現(xiàn)場評估，現(xiàn)場評估， 然后批準：然后批準：- - 只采購前去只采購前去- - 采購及使用者采購及使用者- - 由跨職能小組由跨職能小組v 國際水準供應商國際水準供應商v 集團已核準的集團已核準的 到底哪一個供應商能成為合格的？ 有標準嗎？ 如何學會評估？對對“現(xiàn)場評估現(xiàn)場評估”的評估的評估供應商選擇和評估的注意事項供應商選擇和評估的注意事項 逆向思維逆向思維: 賣方是如何努力賣方是如何努力 影響買方的判斷的影響買方的判斷的? 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 手段手段 效果效果 Brainstorming 相對大小相對大小 競爭對手競爭對手 又買又賣又買又賣 主

25、觀傾向主觀傾向 特殊關(guān)系特殊關(guān)系 國際水準國際水準 無所適從無所適從 糖衣炮彈糖衣炮彈供應商績效考核方法供應商的KPI供應商績效考核四種模型設(shè)定權(quán)重與評定等級考核的客觀性評價評估結(jié)果與供應商溝通 成本成本 準時交貨率準時交貨率 電子轉(zhuǎn)帳的能力電子轉(zhuǎn)帳的能力 透過電子商務(wù)透過電子商務(wù)采購的能力采購的能力 對于新技術(shù)的投資對于新技術(shù)的投資 對于顧客電話響應的時效對于顧客電話響應的時效 折扣率折扣率 產(chǎn)品不良率產(chǎn)品不良率 文件與發(fā)票的錯誤率文件與發(fā)票的錯誤率滿足產(chǎn)品滿足產(chǎn)品, ,服務(wù)質(zhì)量要求能服務(wù)質(zhì)量要求能力力在所要求的技術(shù)水平上對機在所要求的技術(shù)水平上對機械、工具和人力的可獲得性械、工具和人力的可

26、獲得性在商業(yè)上和財政上的生命力在商業(yè)上和財政上的生命力所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計劃的能力定的交貨計劃的能力質(zhì)量保證體系的有效性質(zhì)量保證體系的有效性供應商KPI設(shè)計原則 促進價值 與戰(zhàn)略密切相連 得到合理的平衡， 公司內(nèi)部的統(tǒng)一性 數(shù)量較少 簡單，容易理解原則原則 支持公司的總體目標 評估供應商行為的目的性是否明確 有可能進行標竿 明確重點 簡化溝通和付諸行動為什么為什么牢記牢記: 考核什么，才能夠做到什么考核什么，才能夠做到什么! 定性評價法定性評價法 項項目列目列舉舉法法 加加權(quán)權(quán)指指數(shù)數(shù)法法 成本比率法成本比率法 資料不正確資料不正確 加權(quán)指數(shù)不恰當加權(quán)指數(shù)

27、不恰當 主觀因素主觀因素 機密機密性性 供供應應商商對評對評等等結(jié)結(jié)果的反果的反應處應處理理供應商日常管理的推動現(xiàn)場管理：5S，看板和目視管理現(xiàn)場浪費防錯防呆和IE工程精益生產(chǎn)QCC活動標準化及SOP庫存管理我們應為供應商所省下的每一分錢而高興,為供應商所省下的每一分錢而努力,并分享供應商的成本節(jié)約. 現(xiàn)場管理是供應商成本降低之源泉 現(xiàn)場管理是產(chǎn)品質(zhì)量之源泉精益生產(chǎn)方式的技術(shù)和應用精益生產(chǎn)方式的技術(shù)和應用 “零缺陷” “零庫存” 標準化 “6S” TEAM工作法 適時供貨 系統(tǒng)供貨 JIT 看板管理 “一個流”生產(chǎn)方式目視管理 一人多工位操作 人工作業(yè)率“U”字型生產(chǎn)線 全員生產(chǎn)維修制度“三為

28、”現(xiàn)場管理體制 KVP2第第 1 個個 S整整 理理 第第 5 個個 S教教 養(yǎng)養(yǎng)第第 4 個個 S清清 潔潔第第 3 個個 S清清 掃掃第第 2 個個 S整整 頓頓將要用的東西將要用的東西定出位置放置定出位置放置區(qū)分區(qū)分“要用要用”與與“不要用不要用”的東西的東西將不要用的東西將不要用的東西徹底清掃干凈徹底清掃干凈時時保持美觀、干凈時時保持美觀、干凈使員工養(yǎng)成好習慣，遵使員工養(yǎng)成好習慣，遵守各項規(guī)章制度守各項規(guī)章制度地點地點物品物品人人5S關(guān)連圖關(guān)連圖阻礙生產(chǎn)阻礙生產(chǎn)效率效率因標識不清因標識不清而造成誤用而造成誤用減少設(shè)備精度減少設(shè)備精度及使用壽命及使用壽命造成職業(yè)造成職業(yè)傷害、災難傷害、災

29、難影響員工影響員工工作情緒工作情緒影響工作影響工作或產(chǎn)品質(zhì)量或產(chǎn)品質(zhì)量5S不良不良5S不不良良的的結(jié)結(jié)果果供供應應商商必必須須推推行行5S理理由由讓用戶參讓用戶參觀的廠房觀的廠房良好的良好的公司形象公司形象設(shè)備的設(shè)備的使用壽命使用壽命產(chǎn)品的產(chǎn)品的質(zhì)量水平質(zhì)量水平現(xiàn)場的現(xiàn)場的生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率員工的員工的工作熱情工作熱情安全的安全的作業(yè)場所作業(yè)場所舒適的舒適的工作環(huán)境工作環(huán)境推動推動5S5S的效益的效益5S項目項目活動對象活動對象實施效果實施效果目目 的的整理整理Seiri空間空間 減少庫存量減少庫存量 有效地利用空間有效地利用空間 東西不會遺失東西不會遺失 消除資源浪費消除資源浪費 消除多余的架

30、子、櫥柜消除多余的架子、櫥柜提高工作效率提高工作效率整頓整頓Seiton時間時間 減少浪費和不必須的作業(yè)減少浪費和不必須的作業(yè) 工廠安全工廠安全 縮短換線、換工夾具的時間縮短換線、換工夾具的時間 創(chuàng)造一目了然的現(xiàn)場創(chuàng)造一目了然的現(xiàn)場消除消除“尋找尋找”清掃清掃Seiso臟污臟污 提高設(shè)備性能提高設(shè)備性能 貫徹保養(yǎng)計劃貫徹保養(yǎng)計劃 消除設(shè)備故障消除設(shè)備故障 減少生產(chǎn)誤用減少生產(chǎn)誤用 提高生產(chǎn)質(zhì)量水平提高生產(chǎn)質(zhì)量水平提高作業(yè)質(zhì)量提高作業(yè)質(zhì)量清潔清潔Seiketsu異常異常 美化工作場所環(huán)境美化工作場所環(huán)境 根除產(chǎn)生災害原因根除產(chǎn)生災害原因 遵守國家安全法規(guī)遵守國家安全法規(guī) 延長使用壽命延長使用壽命

31、 增加客戶的信心增加客戶的信心創(chuàng)造明朗現(xiàn)場創(chuàng)造明朗現(xiàn)場教養(yǎng)教養(yǎng)Shitsuke人員人員 減少不注意因素減少不注意因素 遵守規(guī)定事項遵守規(guī)定事項 培養(yǎng)良好的人際關(guān)系培養(yǎng)良好的人際關(guān)系遵章守紀遵章守紀生產(chǎn)制造領(lǐng)域的精益化管理生產(chǎn)制造領(lǐng)域的精益化管理精益化生產(chǎn)在生產(chǎn)領(lǐng)域的推廣應用，主要是：精益化生產(chǎn)在生產(chǎn)領(lǐng)域的推廣應用，主要是：q 組織拉動式（準時化）生產(chǎn)；組織拉動式（準時化）生產(chǎn)；q 改進改善勞動組織；改進改善勞動組織；q 現(xiàn)場管理；現(xiàn)場管理；q 徹底消除生產(chǎn)制造過程中的無效勞動和浪費；徹底消除生產(chǎn)制造過程中的無效勞動和浪費；拉動式管理的特點拉動式管理的特點拉動式（拉動式（Pull System）

32、：）：每一道工序的生產(chǎn)都是由其下道工序的需要拉動得到，生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，什么時候生產(chǎn)都是以正好滿足下道工序的需要為前提。拉動式方法的特點：拉動式方法的特點：堅持一切以后道工序需求出發(fā)，寧肯中斷生產(chǎn)，也不搞超前超堅持一切以后道工序需求出發(fā)，寧肯中斷生產(chǎn)，也不搞超前超量生產(chǎn)。拉動式生產(chǎn)的核心就是準時化，就是要求在需要的事量生產(chǎn)。拉動式生產(chǎn)的核心就是準時化，就是要求在需要的事后，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品和需要的數(shù)量，所以又把它稱為準時化生后，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品和需要的數(shù)量，所以又把它稱為準時化生產(chǎn)（產(chǎn)（Just In Time）。）。1 1生產(chǎn)指令不僅僅是生產(chǎn)作業(yè)計劃，而且還用看板進行為調(diào)節(jié)。生產(chǎn)指令不僅僅是生

33、產(chǎn)作業(yè)計劃，而且還用看板進行為調(diào)節(jié)。看板成為實施拉動式生產(chǎn)的重要手段。看板成為實施拉動式生產(chǎn)的重要手段。看板來源于大野耐一從美國超級市場的啟示。看板來源于大野耐一從美國超級市場的啟示。2 2精益生產(chǎn)系統(tǒng)的五項原則標準化標準化質(zhì)量是質(zhì)量是制造出來的制造出來的員工參與員工參與短的制造周期短的制造周期持續(xù)改進持續(xù)改進精益的精益的制造系統(tǒng)制造系統(tǒng)目視管理 公布標準 顯示異常 顯示離目標的距離 指導和解釋 溝通信息JITJust in Time 準 時生產(chǎn) 必 要 的 時 候 , 生 產(chǎn) 必 要 數(shù) 量 的 產(chǎn) 品 原 材 料, 在 制 品 及 成 品 保 持 最 小 庫 存 的 條 件 下 大 批 量

34、 生 產(chǎn) 及精益生產(chǎn)和敏捷制造看板控制看板控制JIT 的 生 產(chǎn) 指 令 生 產(chǎn) 計 劃實際生產(chǎn) 數(shù)量 生產(chǎn)順序表 看 板 工 序 A 工 序 B 工 序 C 看 板 完 成生產(chǎn)指令 物流與信息方向相反 計劃生產(chǎn)數(shù)量與實際生產(chǎn)數(shù)量相同防止過量生產(chǎn)防止過量生產(chǎn) 生產(chǎn)沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送目視管理目視管理 看板必須附在實物上, 按照取下看板的順序進行生產(chǎn)改善工具改善工具 不能把不良品送往下一工序看板機能看板機能 - 生產(chǎn)及運送的工作指令生產(chǎn)及運送的工作指令供應商的拜訪供應商的拜訪傳統(tǒng)的供應商拜訪傳統(tǒng)的供應商拜訪供應商主動邀請供應商主動邀請新上任的采購人員新上任的采購人員例行性的年度拜訪例行性

35、的年度拜訪需要對供應商進行認可需要對供應商進行認可針對特定問題需要解決針對特定問題需要解決了解供應商的各方面能了解供應商的各方面能力力審查供應商所建議的替審查供應商所建議的替代性材料或服務(wù)代性材料或服務(wù)高附加價值的的供應商拜訪高附加價值的的供應商拜訪與高層會面洽談彼此共同與高層會面洽談彼此共同的目標與合作計劃的目標與合作計劃對供應商組織內(nèi)的不同部對供應商組織內(nèi)的不同部門有更進一步的了解門有更進一步的了解參與增進供應商參與增進供應商/客戶關(guān)客戶關(guān)系的活動系的活動一起參與流程的再造工程一起參與流程的再造工程討論新產(chǎn)品或服務(wù)的機會討論新產(chǎn)品或服務(wù)的機會分享新技術(shù)并討論運用在分享新技術(shù)并討論運用在目前

36、產(chǎn)品的可能性目前產(chǎn)品的可能性參觀工廠及生產(chǎn)線參觀工廠及生產(chǎn)線廠區(qū)的整潔廠區(qū)的整潔生產(chǎn)線的物流動線規(guī)劃生產(chǎn)線的物流動線規(guī)劃 對不良品的標示對不良品的標示 生產(chǎn)工藝及效率生產(chǎn)工藝及效率機器的狀況及稼機器的狀況及稼( (開開) )動率動率作業(yè)員及干部對制程及質(zhì)量政策的了解作業(yè)員及干部對制程及質(zhì)量政策的了解是否有標準作業(yè)程序是否有標準作業(yè)程序 (SOP) (SOP)對工業(yè)安全的重視對工業(yè)安全的重視 其它生意往來的客戶其它生意往來的客戶使用的主要原料來源使用的主要原料來源供應商質(zhì)量檢驗判定標準如何確定抽樣容量?進貨檢驗(IQC)過程檢驗(IPQC)最終檢驗(FQC)出貨檢驗(OQC)嚴格度（寬嚴程度）正

37、常檢查、加嚴檢查和放寬檢查合格質(zhì)量水平AQL 供應商發(fā)展供應商庫發(fā)展和供應商庫質(zhì)量評估不同類型物料供應商數(shù)量和關(guān)系類型供應商SWOT分析供應商更新和淘汰可接受可接受供應商供應商較好較好 供應商供應商不可接受不可接受供應商供應商關(guān)注短關(guān)注短期產(chǎn)品期產(chǎn)品關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注產(chǎn)品及服務(wù)及服務(wù)關(guān)注過程關(guān)注過程及系統(tǒng)及系統(tǒng)關(guān)注持續(xù)關(guān)注持續(xù)改進改進采購關(guān)注點采購關(guān)注點 出售出售 忠誠度忠誠度 新服務(wù)新服務(wù)共同共同 提高提高供應商供應商關(guān)注點關(guān)注點與供應商關(guān)系的發(fā)展歷史第一階段：第一階段：敵對關(guān)系敵對關(guān)系 第二階段：第二階段：疑多信少疑多信少 第三階段：第三階段：信多疑少信多疑少 第四階段：第四階段：全面互信全面互

38、信 現(xiàn)貨采購現(xiàn)貨采購定期采購定期采購無定額合同無定額合同定額合同定額合同合伙關(guān)系合伙關(guān)系合資企業(yè)合資企業(yè)內(nèi)部供應內(nèi)部供應采購商采購商 /供應商關(guān)系連續(xù)圖譜供應商關(guān)系連續(xù)圖譜M5:U2:2.4-1戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟: :Collaborative RelationshipCollaborative Relationship- Strategic Alliance- Strategic Alliance- Supplier Integration- Supplier Integration- Supplier Continuum- Supplier Continuum- Extended Suppl

39、y Chain - Extended Supply Chain 與供應商關(guān)系的發(fā)展方向供應商供應商“一體化”A dedicated, mutually beneficial cooperation between the Supplier and our company to remove cost from the Supply Chain.本公司與供應商之間建立起來的具有奉獻精神的合作關(guān)系，以此能把供應鏈中的成本降下來。 系統(tǒng)的方法系統(tǒng)的方法價格 降低單價折扣商務(wù)條款運費，關(guān)稅庫存控制寄售、供應商管理庫存前置期減少承諾購回提供短長期預測運費電子商務(wù)減少訂單，收貨單，支票和發(fā)票的數(shù)量發(fā)展 創(chuàng)

40、新，增值的原料 替代品 減少重復測試包裝 在標簽，退貨及銷毀方面作出改進 減少廢品“軟“節(jié)省 流程簡化 其他非時間及金錢方面單一供應商的原因或目的 Single vs. Sole 質(zhì)量上等 密切的采購與供應商關(guān)系，如工作伙伴關(guān)系 供應商掌握專利權(quán) 有利的價格和貨運降價 及時供貨系統(tǒng)能力（JIT） 長期合約- 公司發(fā)展數(shù)十年，很多供應商被引入，此時，可能你需要進行供應商組合的優(yōu)化例如，將少供應商的家數(shù)。 降低訂單處理的人力成本幾作業(yè)費用； 集中向少數(shù)供應商訂貨可提升談判籌碼； 促進買賣雙方的合作關(guān)系，有助于質(zhì)量改進。供應商基庫管理供應商基庫管理 （Supplier base)l 供應商對發(fā)展長期

41、合作關(guān)系的意愿和保證l 資源投入不向別的方向發(fā)展l 愿意并早期的參加產(chǎn)品設(shè)計l 對雙方合作的貢獻l 出現(xiàn)問題時，是否愿意坐下來談判l(wèi) 真正有興趣共同解決問題l 高級管理層保證這一過程是其戰(zhàn)略關(guān)系的一部分l 兩公司之間自由公開地交換信息愿意共享未來規(guī)劃對信息的機密協(xié)議雙方的互助水平對買方業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)的了解共享成本資料愿意首先與買方商談革新愿意保證買方需求的獨家能力關(guān)心、理解買家的難處特殊的客戶產(chǎn)品線的廣度與深度更 長 期 的 關(guān) 系建立雙贏的合作伙伴關(guān)系減少供應商的數(shù)量 合理的供應商數(shù)量可降低采購成本及有效管理供應商建立互信的交易基礎(chǔ) 公平，公正，合理； 尊敬，廉潔，言行一致；營造無障礙的溝通環(huán)境

42、 誠懇的雙向溝通； 了解彼此文化差異； 從基層員工到高層主管； 從遠景到技術(shù)/產(chǎn)品的發(fā)展； 主動積極地共同解決問題 供應商早期參與 新產(chǎn)品開發(fā)初期，邀請供應商合作開發(fā)，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計小組； 運用供應商的專業(yè)知識及經(jīng)驗共同設(shè)計開發(fā)； 降低成本，加速產(chǎn)品上市； 準時付貨款 采購最基本應遵循的； 從合同法的角度，對合同履行的承諾； 采購人員代表公司及本人的信用； 有利于獲得供應商的積極配合 對供應商進行教育培訓； 視供應商為在外工廠的延伸； 與供應商擁有共同的語言； 對供應商/產(chǎn)品的投資； 聯(lián)合進行持續(xù)性改善； 對目標的共識； 衡量績效的最佳方法； 供應商認證程序的重要環(huán)節(jié)COS供應商年會供應商

43、年會 年會目的 如何組織年會Case study Share strategy with Suppliers戰(zhàn)略共享方式 informal 非正式 formal 正式NPI need discussion and organization新產(chǎn)品開發(fā) 需要 討論會BR need discussion and organization定期回顧 需要 討論會Marketing info. Both updating 市場信息 需要 需要、Big issue need necessary share重大事件發(fā)生 需要 必要的共享New year Letter necessary share新年致辭 必

44、要的共享SWOT 分析分析SWO T SWOT 代表代表: S Trengths （優(yōu)劣）優(yōu)劣） W Eaknesses （劣勢）劣勢） O opportunities（機會）機會） T Hreats （威脅）威脅）ITCM5:U8:8.2-1Strength: suppliers brand; competitor involvement on R&D強勢：供應商品牌，競爭對手涉入程度Weakness: more on OEM than ODM; unclear organization matrix; 弱勢：貼牌加工多過自有設(shè)計；組織結(jié)構(gòu)不清晰Opportunity: knowledge to sh