1、1 引言 目前，針對供應鏈整體績效評價展開的研究已經取得了不少成果， 應 用比較多的兩個體系是SCO模型和供應鏈平衡記分卡。SCOF模型通 過對供應鏈流程的分層分析為供應鏈的改善提供了有效途徑。 模型同 時在每個層次都給出了用以評價績效的指標體系。 供應鏈平衡記分卡 有不同的變型體系， 都是基于傳統上應用于企業的平衡記分卡， 針對 供應鏈的特點加以變化而得到的。 它們仍然強調平衡的理念， 且將所 涉及的各個方面的關系簡化為線性關系。2 體系構建一般原則與具體思路體系構建一般原則 供應鏈管理中存在大量的數據，績效評價時應該選取哪些或多少數 據，對這些數據又如何進行加工組織， 這些問題的解決都需要

2、遵循一 定的原則，也就是體系構建的一般原則， 目前公認的一般原則可以歸 納為：成本與收益平衡原則： 績效評價將帶來一定的收益， 但是也要耗費一 定的成本。如果無止境的要求績效評價做到全面、準確、必然導致成 本的上升，甚至超過收益，那么供應鏈的績效評價就將失去意義。 簡單且有效原則：構建的體系既要有可行性、又要有效。一味的追求 簡單，就不能達到績效評價的反饋信息、查找問題的目的；同時，如 果體系過于復雜不易執行，即使有效也不免被束之高閣。分析、選取關鍵指標原則：供應鏈管理紛繁復雜，涉及很多方面，要堅持簡單的原則，又要確保評價的有效性，就必須抓住重要的方面、 選取關鍵指標，用最簡單的體系反映最真實

3、的狀況。 基于過程和活動原則： 傳統的評價有許多是基于職能進行的， 對實際 工作的指導意義不大?；谶^程和活動的評價可以體現流程的績效， 對流程進行改善才能從根本上解決績效問題。體系構建具體思路 在體系構建的一般原則的指導下， 本文的具體構建思路是分層次、 區 分主體地進行體系的構建。分層次。整個績效評價體系分為結果層、運作層、戰略層。結果層側 重對已經發生的事情進行評價， 是一種事后反饋； 運作層側重對供應 鏈當前運作狀況與能力進行評價， 是一種事中控制； 戰略層側重對供 應鏈未來發展情況進行預測評價，是一種事前控制。區分不同主體。 供應鏈的績效評價涉及供應鏈的方方面面， 到底應該 衡量哪些

4、內容呢。本文采取的方法是從所有者、經營者、消費者三個 主體出發考慮關鍵指標。明確主體就可以有 的放矢地進行關鍵指標的選取。 下面將分三小節分別具體敘述三個層 次的體系構建。3 體系構建結果層體系構建結果層上， 每個主體關注的問題并不相同： 最終顧客作為產品和服務 的接收者， 比較關注顧客服務水平； 所有者和經營者則比較關注財務 狀況（也關注顧客服務水平，但這種關注可以看作是間接的） 。考慮 不同主體的關心事項，我們將結果層績效分為顧客服務水平、 財務狀 況兩個方面。顧客服務水平考慮到成本和可行性，將從供應鏈角度出發，并選擇那些顧客認為重 要的指標進行評價，以保證評價不偏離顧客感受。Ron ai

5、d總結眾多學者的研究發現，雖然顧客對不同類型產品有不同要求， 但是其關注 的大部分指標或屬性都是關于物流的。 本文針對大多數供應鏈，從服 務的可靠性和柔性兩個方面進行評價針對具體的供應鏈，可能需要增加其他重要指標?？煽啃灾笜朔从彻溌男谐兄Z的能力， 具體可 采用失去銷售百分比、準時交貨比率、顧客抱怨比率三個指標。柔性 指標反映對環境變化的響應能力，具體可采用產品柔性、時間柔性、 數量柔性三個指標。財務狀況結果層上經營者和所有者更加關注財務狀況。相應地，財務狀況可以 分為經營者角度和所有者角度。經營者角度可分從供應鏈的財務收益 狀況、資產運營狀況和發展能力狀況三個方面具體指標選取可參照企業財務

6、指標。所有者角度主要對供應鏈的凈資產盈利狀況進行評 價，具體可采用凈資產收益率、資本保值增值率兩個指標。運作層體系構建評價供應鏈的績效，不但要對其以往的運作結果進行反饋， 更應該重 視對其當前運作狀態和能力進行評價。 目前，供應鏈運作的評價大多 從投入和產出兩方面入手，基本上是對結果的評價，缺少對具體的運 作過程的深入分析。自從 Michael Hammer在1990年提出業務流程再造（BPR的重要性之后，人們認識到了流程的重要性。對于少品 種大批量的標準化生產的供應鏈而言， 流程決定了其運作的績效，只 有分析流程才能解決問題?；诹鞒谭治龅目冃гu價是一種事中評 價，相對于結果層得到的是更具體

7、的、更有意義的指導數據。供應鏈 的流程分析需要跨越企業界線來考慮業務流程是否有改進的空間，從而優化供應鏈整體上的資源配置： 或是減少重復和無效勞動，縮短流 程時間；或是降低成本，提高利潤；或是提高顧客價值；或兼而有之。 用四個特征來衡量流程生產并運送相應產品特征的能力，即流程成 本、流轉時間、流程的靈活性、流程質量。鑒于本文的目的是通過適 當的流程分析來反映供應鏈的運作狀況， 而且需要考慮體系的簡單可 行性，所以只選取前兩個特征。提出的三種企業流程績效評價指標： 平均流轉時間、平均流轉率、平均庫存，我們將從價值角度、時間角度、產能角度對供應鏈的運作進行評 價。（如果需要也可以對平均庫存進行分析

8、，平均庫存等于平均流轉 率與平均流轉時間的乘積。）（1）價值角度從價值角度來看，供應鏈需要提供給最終用戶增值率較高的產品。 供 應鏈運作中有些活動帶來了產品價值的增值，有些活動卻沒有。對于 顧客而言，只有那些產生了增值的活動的成本才是他們愿意為之付款 的部分。如果能夠降低那些不必要的、不能帶來價值增值的成本的付出，就可以提高供應鏈附加價值。為了刻畫供應鏈的產生的價值與成 本之間的關系，可以利用生產附加價值率這一指標。 生產附加價值率 是指供應鏈產生的增值價值占所付出的總成本的比率。為了更好的分析問題，可以對整個供應鏈描繪“成本-價值圖”。它可以幫助我們 分清哪些活動的成本增加價值，哪些不能增加

9、價值。當然，一項活動 的增值與否并不是絕對的，需要針對具體情況做出判斷。（2）時間角度從時間角度來看，活動可以分為加工（處理）時間和等待（緩沖）時 間。大部分加工時間都是產生增值的，而等待時間則一定是不增值的。 要說明的是理論流轉時間中大部分是增值活動時間，但是有時也有不增值活動時間，例如返工加工時間。而等待時間則一定是非增值時間。 依據這種關系，可以將圖1調整、轉變為“供應鏈流轉時間圖”。時間角度的具體指標可采用流轉時間效率這一指標，它是理論流轉時間與總流轉時間的比值。供應鏈的流轉時間是一個很有價值的衡量績 效指標。流轉時間對配送反應時間、庫存水平等都有影響，而且可以 反映整體運作水平。理論

10、流轉時間是理想狀態下、不存在任何等待時， 流程處理一個流程單元（流程處理的對象）所需要的時間。總流轉時 間是流程處理一個流程單元所需的平均時間，數值上等于理論流轉時 間加上等待時間。Black burn曾研究多種流程，發現流轉時間效率 這一指標十分低。采用這一指標有利于人們關注縮短等待時間。 另外, 這一指標對反應時間、庫存水平等都有影響，可以反映供應鏈的整體運作水平 (3)產能角度從產能角度來看，流程單位時間內加工的流程單元越多(流轉率越 高)，其產生收益的能力就越大。具體可以采用產能利用率這一指標， 它是流程平均流轉率與理論流轉率的比值。 平均流轉率是指單位時間 內通過流程的流程單元的平均

11、數量，是流程生產和交付產品的平均速 度。理論產能是理想狀態下，流程可支持的最大流轉率，具體數值與 資源配置情況有關?？梢钥吹剑麄€運作層給出的指標并不多，但是對于錯綜復雜的供應 鏈，得到上述指標的數值并不是一件輕松的工作。 首先需要進行正確 的判斷，確定流程分析的細化程度，即是把成員企業看作暗箱，還是 對其內部的具體活動展開分析；其次需要采用一些方法并結合實際對 指標進行量化工作；最后也是關鍵一步，要對評價結果進行分析，找出流程需要改善的地方。另外深入分析整個鏈的流程，對兩張圖加以仔 細分析，還可以知曉每一項活動對其他活動的影響， 進而初步掌握成 員之間以及成員對供應鏈整體的影響。 所以這一層

12、次的評價在整個評 價體系中既是難度較高的部分，也是十分有意義的部分。戰略層的體系構建供應鏈的發展能力和潛力是所有者和經營者共同關心的問題。這一層 次的評價，可以分三個方面進行：(1) 信息共享許多學者認為供應鏈管理就是一種平臺管理。 這也顯示出信息共享的 重要性。具體可以從三個方面進行評價：信息傳遞的速度、信息傳遞 的質量、共享信息的深度。高速度才能保證信息的有效性，高質量才 能減少牛鞭效應、深度共享才能以高效的可變性管理面對不確定的市 場環境。(2) 組織學習與創新組織學習與創新被認為是企業取得競爭優勢的途徑之一， 也是平衡記 分卡等關注的一個重要方面。可以采用以下兩個指標： R&D

13、投入回報 率、新產品銷售收入百分比。(3) 穩定與活力供應鏈的合作性質要求組成上具有穩定性， 但同時需要有效的激勵機 制以保證供應鏈的活力?？梢圆捎靡韵聝蓚€指標：成員穩定性、激勵 機制的有效性。至此，本文已經分三個層次構建了一個供應鏈績效評價體系，總結如表1所示。需要說明的是本文是站在宏觀層面進行分析、構建的，具 體到操作層面時還須與實際情況結合， 進一步細化某些指標，也可能 需要增加一些指標。4小結本文遵循簡單且有效等基本構建原則，通過合理的方法構建了一個供應鏈整體績效評價的體系，此體系既深入供應鏈的流程運作又簡單可行，主要有以下幾個特點：(1) 整體上區分層次。將復雜的供應鏈整體績效評價分

14、為結果層、 運 作層、戰略層三個層次，分別對應事后評價、事中評價、事先評價。這樣的評價體系結構簡潔易懂。(2) 基于流程。采用基于流程的方法進行運作層的評價，有許多優點： 首先評價深入運作流程，相對于傳統的投入-產出分析，有更為具 體的指導意義；其次，從價值、時間和產能三個角度對供應鏈整體進 行評價，進一步實現了從整體出發進行評價的要求；另外，深入分析 認識整個供應鏈的流程，將有助于初步掌握成員之間以及成員對供應 鏈整體的影響。(3) 可變性。側重對體系構建思想的闡述，所構建的體系具有一定的可變性，可以針對其他類型供應鏈的特點進行變化。更為重要的是， 運作層中可以針對實際情況決定流程分析的細化程度，所以能夠在深入與簡單之間進行靈活的平衡。(4) 面向顧客。在具體指標的選取過程中，堅持面向顧客考慮、選取 關鍵指標。比如顧客價值角度的指標、流程分析中價值角度和時間角 度的指標都是面向顧客選取的(5) 強調信息共享。供應鏈管理的運作與發展都依賴于信息的共享。 沒有大量的、有效的、深度的共享信息， 供應鏈管理只能是無米之炊。 此體系較以往的評價體系而言， 強調了信