1、顛覆式創新讀后感按照集團公司黨委的有關要求和集團組織部門的具體部署，本人選讀了顛覆式創新一書。在通讀全書的基礎上，又通過各種途徑 收集相關資料，力求對此書的認識內涵更深刻，外延更廣闊。通過讀 書的對相關資料的研讀，形成粗淺體會如下：一、關于顛覆式創新的源和流顛覆性創新理論是由Innosight公司的創始人，哈佛大學商學 院的商業管理教授，創新大師一一克萊頓克里斯坦森在哈佛所做的 研究工作而總結提出的理論克萊頓 克里斯坦森。的顛覆性創新理論 旨在描述新技術（革命性變革）對公司存在的影響。1997年，在創 新者的困境：當新技術使大公司破產一書中，首次提出了 “顛覆性技術一詞。他說，反復的事實讓我們

2、看到，那些由于新的消費供給范式的 出現而“亡”的公司企業，本應該對顛覆性技術有所預見，但去無動 于衷，直至為時已晚。只專注于他們認為該做的事情，如服務于最有利可圖的顧客，聚 焦邊際利潤最誘人的產品項目，那些大公司的領導者一直在走一條持 續創新的道路，而恰是這一經營路線，為顛覆性新技術埋葬他們敞開 了大門。這一悲劇之所以發生，是因為現有公司資源配置流程的設計 總是以可持續創新、實現利潤最大化為導向的，這一設計思想最為關注的是現有顧客以及被證明了的市場面。然而，一旦顛覆性創新出現(它是市場上現有產品更為便宜、更為方便的替代品，它直接鎖定 低端消費者或者產生全然一新的消費群體)，現有企業便立馬癱瘓。

3、 為此，他們采取的應對措施往往是轉向高端市場， 而不是積極防御這 些新技術、固守低端市場，然而，顛覆性創新不斷發展進步，一步步 蠶食傳統企業的市場份額，最終取代傳統產品的統治地位。二、顛覆式創新的主要特征(1)非競爭性。所謂非競爭性是指破壞性創新(無論是新市場的破 壞還是低端市場的破壞)并不是與現有主流市場競爭者爭奪用戶，而 是通過滿足新的現有主流產品的“非消費者”來求得生存與發展。當 破壞性技術發展到一定程度，新產品的性能提高就會吸引現有主流市 場的顧客。這種破壞性創新不會侵犯現有主流市場，而是使顧客脫離 這個主流市場，進入新的市場。(2)初始階段的低端性。破壞性創新與維持性創新立足的市場基

4、 礎大不相同，一般而言破壞性創新據以立足的是低端市場， 而維持性 創新占據的往往是高端市場。這一點反映Ir破壞性創新的本質，它 是由破壞性創新的概念所決定的，如果破壞性創新一開始就立足于現 有的主流市場，那么這種創新就變成了維持性的了， 即維持現有市場 在位者的創新。也正因為其低端性，才使得它被現有主流市場的競爭 者所忽略，采用破壞性創新的新進入者才能夠避開現有高端市場的激 烈競爭，從而成長壯大。(3)簡便性。簡便使得使用者變得更為廣泛，并使產品的價格更 加低廉，從而讓更多的人能夠用得起，這為破壞性創新的發展提供了 良好的市場條件，不至于過早地夭折。同時，簡便也使得現有主流市 場的競爭者對破壞

5、性創新不屑一顧。另外，簡便性也為創新的市場擴 散提供了良好的條件，操作如果過于復雜將不利于創新在產業中的擴 散。這一特點實際上指出了破壞性創新的生存和發展的市場基礎。(4)顧客價值導向性。破壞性創新要能夠幫助顧客更好地完成工 作。這表明了破壞性創新的價值所在，即幫助顧客創造價值，以顧客 價值為導向。缺少這一點，破壞性創新就失去了存在的價值。三、顛覆式創新對集團公司主要業務的啟示1、產品：不要做"好"，要做出不同顛覆式創新，適用于行業內現有企業忽視或急于擺脫的那部分 市場，而不是他們重視，你要爭奪他們必會和你拼個你死我活的領域。 在小的細分市場上，"顛覆式創新&qu

6、ot;能發揮更大作用。顛覆式創新企業 可以以新|產品或服務作為立足點，在這片小市場上不斷改進產品，提 升自己的競爭力，進而吸引更大的細分市場，最后趕超成熟的競爭對 手。等對手發覺并反擊時，已為時晚矣，企業已完成了 “顛覆"。2、客戶:現有客戶不是定位目標一般的見解是；要成功，必須以最有價值的客戶為目標市場。然而, 對于顛覆型創新企業來說，定位的是那些最不可能購買現有產品的客 戶。索尼之所以成為全球性的消費類電子產品巨人，就是因為它不斷 地想辦法讓以前從未被任何人發掘的客戶購買自己的產品。 以晶體管 收音機為例，在對手熱衷于提高產品音質以取悅老一代家長時，索尼開 發出了一些價格便宜、音

7、質差，但可以隨身攜帶的小收音機，獲得了大 量年輕用戶的熱烈追捧，從而顛覆了這個市場。3、營銷：以客戶要解決的問題作為細分指標比起將"受過教育、年齡在45至55歲之間，有3個孩子、收入 在35000至40000美元之間的男性”這樣的描述，將產品設計和改進 與消費者如何使用產品相聯系，是更有效、更直觀易懂的辦法。以加 拿大Research in Motion (RIM) 公司大獲成功的Blackberry 手持無 線電子郵件收發裝置為例。客戶常常會在枯燥的會議、機場候機廳、 地鐵等場合用到它，如果RIM公司從"哪些人在購買現有產品"出發，會 發現他們的需求非常不同，但

8、從人們可以利用零星時間來改進產品,RIM公司則可以覆蓋目前整個客戶群，甚至擴大其范圍。4、盈利能力：重點不是產品競爭力，而是產品帶來的價值"試圖創新的公司應該把精力放在它們做得最好的事情上",這是一條廣為接受的公理。但實踐真正具有顛覆式的創意時，這不是一條好的建議。惠普在噴墨打印機上的成功得益于專注核心業務嗎？根本不是。在油墨化學、塑料合成物和制造技術以及大量其他技術和工 藝領域，惠普都不是領導者，這些部件相互關聯，其精度和復雜度也決 定了惠普不可能與供應商合作。惠普最終選擇對一些不太重要的部件采取外購的方式，而把精力集中在關鍵部件上，保證了打印機性能，而 且將大部分利潤留

9、在了公司。5、持續性：不要一路狂奔，要與客戶保持適當距離在競爭壓力下，為了取悅客戶，很多廠家會對產品的某個特性，過 于專注，總是力求做的更好。但如果不顧及客戶的實際需要 ，一路狂奔, 把客戶甩的太遠，也會失去對客戶的吸引。例如，英特爾開始推出的芯 片,總能吸引顧客，保持高價。但隨后推出運行速度更快的芯片，價格卻 上不去，高價持續時間也很短。原因在于速度已超出了客戶的要求，和更快的速度相比，用戶更看重無線連接性能，因此英特爾后來把重點從 "奔騰"芯片的速度轉移到"迅馳”芯片的無線連接上。四、集團公司在經營管理中實施顛覆式創新，必須破解的五大命題：1、管理:"

10、;條件"合適的人比"條件"過硬的人好成熟企業內部發起的商業創新通常容易遭受失敗，例如，英特爾和SAP合資成立的Padesic公司創立時,大家希望它成為一家顛覆式 創新企業，為小公司提供企業管理軟件。 但不幸的是企業在經營4年、 投入過億后，于2001年關門大吉。Padesic中匯集了兩個母公司的第 一流人才，他們都擁有過硬的條件：成功的經歷、卓越的戰略思維能力。 但問題并不在于他們的"條件",而在于他們幾乎完全缺乏處理相關問 題的經驗，他們的職業生涯建立在處理成熟、成功企業所面臨的問題 之上；擅長滿足客戶需求，而不是發現客戶 擅長改進產品，而不

11、是創造 產品。因此，作為從事顛覆式創新的企業的管理者，成功的關鍵不是條 件如何，而是條件是否合適。2、組織結構：盡量讓新業務部門獨立運作新創立的業務部門在獨立的組織結構下能運行更好，因為這能給它以足夠空間，使其在產品特性、營銷方式上獲得更大的機動性。 例如，美國的一家微處理器測試設備制造商泰瑞達，在新子公司Aurora初設時是一個獨立的組織，后來為了借用集團公司的資源，子 公司不得不在很多重要的問題上作出妥協，這對母子公司都產生了潛在的破壞。經過權衡，Aurora最后還是決定依靠自己的力量來完成 任務，這種分離最終使母子公司都從中獲益匪淺。Aurora在顛覆式創新中所發展出來的技術，最終被吸收

12、進泰瑞達的主流產品中，使整個 企業獲得了增長的動力。3、決策：制定的戰略應具更強的適應性很多企業都從致力于制定和實現一項長期計劃的角度來認識戰 略。當計劃的目的是要改進產品性能，滿足現有的、為企業貢獻利潤 的客戶的要求，這完全恰當。例如，在1960年代初期 舊M研制 System360,試圖重塑計算機工業時，它必須長期地投入大量資源，攻 克與企業戰略相關的技術難關。這種做法在很大程度上獲得了成功，因為舊M有一個清晰的愿景，知道它想要得到什么，誰是它的服務對 象。但當這種愿景和熱情應用在潛在的顛覆式創新上時，效果卻恰恰相反。西爾斯百貨和 舊M合資成立了一家網絡服務公司Prodigy 當兩家母公司

13、發現,Prodigy的200萬用戶更多地使用Prodigy收發 電子郵件而不是購物時，它們試圖對大量使用電子郵件的客戶額外收 費，而不是重新規劃企業戰略以適應新的變化。最終，公司倒閉，而美國 在線把握了 Prodigy最早發現的機會，成為互聯網時代的規則制定 者。4、設定期望值：忍受長期的虧損任何新創業務要取得顯著增長必須在此之前承受長期、痛苦的 虧損。例如：本田在進入美國摩托車市場時，起初希望在主流市場上銷 售低成本的"muscle bike",但市場反應平淡，雖然本田竭盡全力，克服 了大量的技術難題，但還是受到資金匱乏的困擾。但本田沒有選擇放 棄，功夫不負有心人，終于一個機會被發現了 ：歐美名廠制造的摩托車 雖然馬力強勁、速度快、但難于駕駛，很多人也沒奢望過買得起它們， 于是本田針對他們推出了 50cc Supercub,最終成為了本田北美市場 業務的支柱。有了這樣一個落腳點之后，本田開始瞄準更加挑剔的客 戶,直至在幾乎摩托車細分市場中都成為了領導者。5、領導能力：打破原有成功模式建立新的工作流程成功的增長的確依賴領導能力，但到底需要何種領導能力得根 據情況而定。譬如：生產看似"低檔”的產品，定位于看似“無利可圖”的 客戶。