1、第6講 績效考評與薪酬管理一 、績效考評在人力資源管理中的地位企業戰略組織文化接班計劃管理潛能評估培訓計劃生涯規劃薪酬管理工作分析人員招募和甄選績效管理與考評績效考評定義：完成企業戰略目標最有效的控制系統。1.目標設定目標設定的原則:（1）少和焦點（2）S.M.A.R.T. ：specific明確的, measurable可衡量的, actionable可行動的, realistic務實的and time-bound時間制約（3）與經營戰略聯結（4）每年設定，每季修正2.每季定期回饋3.年度考評回顧二、 績效考評的類型以員工特性為基礎的考評：考評員工的個性或個性特征以員工行為為基礎的考評：員工

2、在一個工作崗位上具體、較為明確的行為表現以員工的工作結果為基礎的考評：測量與員工工作有關的“底線”，或者說員工已完成的一項工作能產生的效益工作績效的類型：員工特性員工行為工作結果工作知識工作努力各類證書商業知識成就欲社會需要可靠性忠誠、誠實創造力領導能力完成任務服從命令報告問題維護設備堅持記錄遵守制度按時出勤提交建議工作時不吸煙銷售額生產水平生產質量生產浪費各類事故服務的客戶數量客戶的滿意度三、績效考評體系的建立 1.考評指標設計（ 1）結構三要素：考評要素、考評標志、考評標度（ 2）考評要素：ü 客觀要素：數量、時間、質量、結果等（測定式標志）ü 主觀要素：工作難度、重要

3、性、適合程度等（評定式標志）ü 主客觀要素：能力測驗、抽樣調查、試驗結果等（ 3）考評標志分類 評語短句式 設問提示式 方向指示式（ 4）考評標度分類 數量式 等級式 量詞式2.權重設計（加權、賦分、計分）1）加權：用于區別不同項目的重要性與價值導向 績考的傾向性2）賦分：常由于某些背景項目，如學歷、專業等 記入額外因素3）計分：常用于紀律項目檢查，如遲到、缺席等 記入偶發因素3.有效績效考評系統的標準（1）設計指標體系標準的效度 （2）設計指標體系標準的信度（3）無偏差（4）有效工作績效考評系統的標準4影響考評的因素：（1）考評者的判斷（2）與被評者的關系（3）考績標準與方法（4）

4、組織條件（5）考績中常見的心理弊端四、績效考評的方法1.書面評估法適用于經營部門2.排列評估法3.評語法4.目標管理法適用于階段性工作，如項目管理、研發、經營活動5.標準評分法適用于管理者6KPI考核與360度平衡計分法（1）KPI考核KPI即關鍵績效指標（KPI Key Performance Indicator ）體系，是績效管理、目標管理、組織設計乃至戰略管理的依據如何構建KPI體系首先，明確公司的愿景目標， 其次，要達成公司的愿景，哪些結果領域是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵結果領域（KRA KEY Result Area）。第三，明確KRA后，就如何衡量這些關鍵的結果領

5、域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責任中心。如何應用KPI體系簡單的公式：目標=指標+時間 +程度（2）360度平衡計分法發明人：哈佛商學院教授羅伯茨.卡普蘭和復興全球戰略集團（管理咨詢公司）總裁大衛.P.諾頓。平衡計分法從四個重要方面來觀察企業：1）顧客如何看我們（滿意度）顧客角度2）我們必須擅長什么（流程）內部角度3）如何持續創造價值（成長性）創新于學習角度4）如何滿足股東（財務）財務角度（3）從績效評測看，平衡計分法的優點：五、工作績效考評的應用 （1）一種員工開發的工具 保持與提高員工績效 改進員工績效 確定員工的職業發展和培訓需要 完善組織決策 推動組織發展

6、實現組織目標提供科學依據（2）一種管理的工具 將員工績效與獎酬掛鉤 評估人力資源管理的政策六、薪酬管理在人力資源管理的地位激勵理論企業戰略法令規定工作分析與評估成本預算績效考評薪酬管理七、薪酬策略1. 薪酬的競爭優勢(薪酬資源的多寡)薪酬水平與競爭者相比較，所具有的競爭優勢；領先、相當、或跟隨的策略，或更復雜的混合關系(Milkovich & Newman, 1987)2、 薪酬的內部結構(薪酬資源的分配)薪酬層級、各職級是否采用不同的職務評價系統以及其間的分數轉換(Remick, 1984)3、 薪酬要素的組合(薪酬資源的分配)要素的種類組合與比例，底薪、獎金、生活成本調整方案、股票

7、選擇權等(Lawler, 1981; Heneman, 1985)4、 薪酬增加的基礎(薪酬資源的分配)a) 以個人、部門、或是全公司的績效做為基礎(Kerr, 1985)b) 增加的頻率、每一次增加的數量(Salter, 1973)5、 薪酬在整體人力資源策略中的角色(薪酬資源的多寡)a) 主導性、對等性或附屬性6、 薪酬的管理形態a) 員工的參與程度、總公司的集權程度(Brown)薪酬策略的決定因素（1）企業策略：總公司，事業單位，功能級別（2）內部環境：組織類型；內部勞動力市場；組織大小；公司獲利性；勞動成本占總本；員工教育、技能、經驗（年資）（3）外部環境：法律，工會，產品市場壓力，勞

8、動市場壓力，物價指數，生活成本，薪酬調查薪酬策略與企業成長階段的關系企業成長階段薪酬策略薪酬組合經營戰略迅速發展階段刺激創業高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利以投資促發展正常發展 至成熟階段獎勵管理技巧平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平保持利潤保護市場無發展和衰退階段著重于成本控制較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平收獲利潤并向別處投資八、薪酬體系設計四要素基于技能薪酬 組織基于激勵員工學習之考量，以員工的技能程度為基準所設計的薪酬 學習理論的觀點：組織若希望員工不斷學習新技能，則應對員工學習行為給予適當的正增強，以提高員工學習行為的出現意愿與頻度。面

9、對快速變化的市場，企業必須增加員工學習新技能的動機，形成變革的驅動力；在員工普遍具備更多技能后，員工的彈性與適應性將提高，變革的制約將減少。基于績效薪酬 組織基于激勵員工努力之考量，以員工的績效表現為基準所設計的薪酬 Vroom期望理論:員工工作動機的強弱，是取決于個體的期望程度。唯有將代理人的薪酬，設計成為績效的函數，使代理人與委托人的利益相結合，代理人才會在自利的基礎上，采取對委托人有力的行動基于保健薪酬 組織基予外部公平性考量，以員工適當的保健需要為基準所設計的薪酬 Herzberg:薪酬只能消除不滿足，而不能提高員工的滿足感基于職務薪酬 組織給予內部公平性考量，以公司內各項職務的相對價

10、值為基準所設計的薪酬 各項職務的相對價值與薪酬相符合，避免員工因薪酬不滿足而產生的怠忽行為（遲到早退、缺席），消除員工自內部比較所產生的薪酬不滿足認知九、影響薪酬設計的重要因素：任務特性兩因素任務產出變異性 任務在進行時可能會遭遇到的例外事件(Perrow,1967) 若工作的任務產出變異性較低，表示此類工作無論由誰來做？如何去做？均不會對產出結果造成太大的差異 當任務產出變異性較高時，公司比較適合采取較多的基于技能薪酬或是基于績效薪酬；反之，公司比較適合采取較多的基于保健薪酬或是基于職務薪酬任務價值分析性 問題分析性是指：任務所面對的例外狀況，是否屬于定義明確的問題，而且在尋求解決方法時，能

11、否經由系統性與邏輯性的分析來獲得解答。 任務價值：靜態價值是指任務本身所具有的價值，如職務價值；動態價值指任務產出所具有的價值，即員工對組織的實值貢獻。 當任務價值分析性較高時，顯示組織能夠進行系統性的分析，來衡量工作的職務價值或員工的實質貢獻，故比較適合采用較多的基于職務薪酬或基于績效薪酬；但是當任務價值分析性較低時，則表示該工作無法經由系統分析來建立客觀的價值標準，并缺乏職務評價結果與績效評估資料可以運用，將只能直接采用外界標準或員工技能做為薪酬的基準，而在薪酬設計上將比較適宜采用基于保健薪酬與基于技能薪酬。薪酬設計兩構面情境模式基于技能薪資支持理論：學習理論組織變革理論核薪基礎：教育、經驗、專業技術重要的人事功能：訓練、教育、發展公司焦點：研發導向基于績效薪資支持理論：期望理論、代理理論核薪基礎：工作績效重要的人事功能：績效評估公司焦點：行銷導向基于保健薪資支持理論：公平理論（外部公平）核薪基礎：物價、生活水準、市場薪資重要的人事功能：薪資調查公司焦點：行政支援導