1、企業企業戰略戰略供應鏈供應鏈戰略戰略物流物流戰略戰略供應鏈戰略與物流戰略供應鏈戰略與物流戰略第第2章章 供應鏈戰略與物流戰略供應鏈戰略與物流戰略第第1節節 供應鏈戰略供應鏈戰略 1.1 競爭戰略與供應鏈戰略競爭戰略與供應鏈戰略 1.2 供應鏈與供應鏈戰略的類型供應鏈與供應鏈戰略的類型 1.3 供應鏈戰略規劃供應鏈戰略規劃第第2節節 物流戰略物流戰略 2.1 物流戰略管理目標和內容物流戰略管理目標和內容 2.2 企業物流戰略類型企業物流戰略類型 2.3 物流戰略規劃流程物流戰略規劃流程 第第2章章 供應鏈戰略與物流戰略供應鏈戰略與物流戰略第第1節節 供應鏈戰略供應鏈戰略 1.1 競爭戰略與供應鏈

2、戰略競爭戰略與供應鏈戰略 1.2 供應鏈與供應鏈戰略的類型供應鏈與供應鏈戰略的類型 1.3 供應鏈戰略規劃供應鏈戰略規劃第第2節節 物流戰略物流戰略 2.1 物流戰略管理目標和內容物流戰略管理目標和內容 2.2 企業物流戰略類型企業物流戰略類型 2.3 物流戰略規劃流程物流戰略規劃流程 競爭戰略與供應鏈戰略競爭戰略與供應鏈戰略競爭戰略競爭戰略：相對于競爭對手而言，企業旨在通過自己：相對于競爭對手而言，企業旨在通過自己的產品和服務滿足的客戶需求組合。的產品和服務滿足的客戶需求組合。 沃爾瑪：價格低廉、質量可靠沃爾瑪：價格低廉、質量可靠 McMaster-CarrMcMaster-Carr：便利性

3、、產品多樣性和快速反應：便利性、產品多樣性和快速反應競爭戰略與供應鏈戰略競爭戰略與供應鏈戰略競爭戰略競爭戰略：相對于競爭對手而言，企業旨在通過自己：相對于競爭對手而言，企業旨在通過自己的產品和服務滿足的客戶需求組合。的產品和服務滿足的客戶需求組合。 藍色尼羅河：產品種類繁多、價格低、利潤率低，等藍色尼羅河：產品種類繁多、價格低、利潤率低，等待時間長，且無法親見實物待時間長，且無法親見實物ZalesZales專賣店：親自試戴、立刻買到、店員幫助，價專賣店：親自試戴、立刻買到、店員幫助，價格高、品種少格高、品種少競爭戰略與供應鏈戰略競爭戰略與供應鏈戰略為了實現競爭戰略，企業各部門需要有相對應的戰略

4、：為了實現競爭戰略，企業各部門需要有相對應的戰略：產品開發戰略產品開發戰略市場營銷和銷售戰略市場營銷和銷售戰略供應鏈戰略供應鏈戰略人力資源戰略人力資源戰略供應鏈戰略：供應鏈戰略：決定原材料的采購方式決定原材料的采購方式決定物流的運進運出決定物流的運進運出決定產品如何制造或者服務如何提供決定產品如何制造或者服務如何提供決定產品如何配送決定產品如何配送決定提供哪些后續服務決定提供哪些后續服務決定以上各項由企業自身完成還是外包出去決定以上各項由企業自身完成還是外包出去市場市場營銷營銷戰略戰略7-117-11的戰略的戰略產品產品開發開發戰略戰略市場市場營銷營銷戰略戰略戰略匹配戰略匹配戰略匹配：競爭戰略

5、與供應鏈戰略具有戰略匹配：競爭戰略與供應鏈戰略具有共同的目標共同的目標三個基本步驟：三個基本步驟：Step1.理解顧客和供應鏈的理解顧客和供應鏈的不確定性不確定性Step2.理解理解供應鏈能力供應鏈能力Step3.實現實現戰略匹配戰略匹配7-11Sams ClubStep1.理解顧客和供應鏈不確定性理解顧客和供應鏈不確定性便捷，方便便捷，方便非低價產品非低價產品價格低廉，優質價格低廉，優質顧客愿意花費時間顧客愿意花費時間每次購買所需產品數量每次購買所需產品數量所需產品的種類所需產品的種類顧客所能忍受的響應時間顧客所能忍受的響應時間所需的服務水平所需的服務水平產品的價格產品的價格產品的預期更新速

6、度產品的預期更新速度Step1.理解顧客和供應鏈不確定性理解顧客和供應鏈不確定性不同顧客群的需求表現出不同的特性：不同顧客群的需求表現出不同的特性：隱含需求不確定性隱含需求不確定性需求不確定性反應顧客對某種產品的需求的不確定性。需求不確定性反應顧客對某種產品的需求的不確定性。隱含需求不確定性反應的只是供應鏈計劃滿足的那部隱含需求不確定性反應的只是供應鏈計劃滿足的那部分需求以及顧客期望的那部分特征所產生的不確定性。分需求以及顧客期望的那部分特征所產生的不確定性。例如，在需求不確定性相同的情況下，例如，在需求不確定性相同的情況下，緊急訂單緊急訂單與與較較長供貨期訂單長供貨期訂單相比，具有更高的隱含

7、需求不確定性。相比，具有更高的隱含需求不確定性。Step1.理解顧客和供應鏈不確定性理解顧客和供應鏈不確定性顧客需要顧客需要對隱含需求不確定性的影響對隱含需求不確定性的影響需求量波動范圍增加需求量波動范圍增加增加，因為需求變動增加增加，因為需求變動增加供貨期縮短供貨期縮短增加，因為對訂單的響應時間縮短增加，因為對訂單的響應時間縮短所需的產品種類增加所需的產品種類增加增加，因為產品需求更加分散增加，因為產品需求更加分散獲取產品的渠道增多獲取產品的渠道增多增加，因為供貨渠道分散增加，因為供貨渠道分散更新速度加快更新速度加快增加，因為新產品需求不確定性更大增加，因為新產品需求不確定性更大所需的服務水

8、平提高所需的服務水平提高增加，因為需要應付偶爾出現的需求高峰增加，因為需要應付偶爾出現的需求高峰顧客需要對隱含需求不確定性的影響顧客需要對隱含需求不確定性的影響Step1.理解顧客和供應鏈不確定性理解顧客和供應鏈不確定性隱含需求不確定性與其他特征的相關性隱含需求不確定性與其他特征的相關性Step1.理解顧客和供應鏈不確定性理解顧客和供應鏈不確定性項目項目低隱含不確定性低隱含不確定性高隱含不確定性高隱含不確定性產品邊際收益產品邊際收益低低高高平均預測誤差平均預測誤差10%40%100%平均缺貨率平均缺貨率1%2%10%40%平均季末被迫降價率平均季末被迫降價率0%10%25%資料來源：資料來源：

9、Adapted from “What Is the Right Supply Chain for Your Product?” Marshall L. Fisher, Harvard Business Review (March-April 1997), 83-93.供應能力對供應不確定性的影響供應能力對供應不確定性的影響Step1.理解顧客和供應鏈不確定性理解顧客和供應鏈不確定性供應能力供應能力對供應不確定性的影響對供應不確定性的影響頻繁因故障停產頻繁因故障停產增加增加不可預測，產出率低不可預測，產出率低增加增加質量差質量差增加增加供應能力有限供應能力有限增加增加供應能力不靈活供應能力不靈活

10、增加增加不斷改良生產工藝不斷改良生產工藝增加增加資料來源：資料來源：Adapted from “Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties,” Hau L. Lee, California Management Review (Spring 2002), 105-119.隱含的（需求和供應）不確定性范圍隱含的（需求和供應）不確定性范圍Step1.理解顧客和供應鏈不確定性理解顧客和供應鏈不確定性新款手機新款手機超市出售的食鹽超市出售的食鹽現有型號的汽車現有型號的汽車可預測可預測的供求的供求高度不可預高度不可預測的供求測的

11、供求供應和需求至少供應和需求至少有一個難以預測有一個難以預測供應鏈響供應鏈響應能力應能力供應鏈供應鏈效率效率Step2.理解供應鏈能力理解供應鏈能力對大幅變動的需求量的響應對大幅變動的需求量的響應滿足較短的交貨時間的要求滿足較短的交貨時間的要求經營種類繁多的產品經營種類繁多的產品生產具有高度創新性的產品生產具有高度創新性的產品達到較高的服務水平達到較高的服務水平應對供應不確定性應對供應不確定性Step2.理解供應鏈能力理解供應鏈能力供應鏈響應能力，是指完成以下任務的能力：供應鏈響應能力，是指完成以下任務的能力：Step2.理解供應鏈能力理解供應鏈能力響應能力的提升以犧牲效率為代價響應能力的提升

12、以犧牲效率為代價響應能力響應能力成本成本高高低低成本成本響應能力效率邊界曲線響應能力效率邊界曲線供應鏈響應能力范圍供應鏈響應能力范圍Step2.理解供應鏈能力理解供應鏈能力效率極高效率極高響應能力極高響應能力極高效率中等效率中等響應能力中等響應能力中等鋼鐵廠鋼鐵廠7-11服裝公司服裝公司汽車制造商汽車制造商McMaster-CarrBarillaStep3.實現戰略匹配實現戰略匹配具有響應能力具有響應能力的供應鏈的供應鏈具有效率具有效率的供應鏈的供應鏈確保供應鏈響應能力和隱含不確定性協調一致。確保供應鏈響應能力和隱含不確定性協調一致。Step3.實現戰略匹配實現戰略匹配具有響應能具有響應能力的

13、供應鏈力的供應鏈需求需求確定確定找出戰略匹配區找出戰略匹配區具有效率具有效率的供應鏈的供應鏈需求需求不確定不確定戰略匹配區戰略匹配區第第2章章 供應鏈戰略與物流戰略供應鏈戰略與物流戰略第第1節節 供應鏈戰略供應鏈戰略 1.1 競爭戰略與供應鏈戰略競爭戰略與供應鏈戰略 1.2 供應鏈與供應鏈戰略的類型供應鏈與供應鏈戰略的類型 1.3 供應鏈戰略規劃供應鏈戰略規劃第第2節節 物流戰略物流戰略 2.1 物流戰略管理目標和內容物流戰略管理目標和內容 2.2 企業物流戰略類型企業物流戰略類型 2.3 物流戰略規劃流程物流戰略規劃流程 供應鏈的類型供應鏈的類型1 1、穩定的供應鏈和動態的供應鏈、穩定的供應

14、鏈和動態的供應鏈 2 2、平衡的供應鏈和失衡的供應鏈、平衡的供應鏈和失衡的供應鏈3 3、效率型供應鏈與響應型供應鏈、效率型供應鏈與響應型供應鏈4 4、敏捷供應鏈、敏捷供應鏈產品的類型產品的類型n根據產品在市場上的表現特點，我們可根據產品在市場上的表現特點，我們可以將產品分為以將產品分為功能性產品功能性產品和和創新性產品創新性產品。n功能性產品：功能性產品： 邊際收益較低、用以滿足基本需求、邊際收益較低、用以滿足基本需求、生命周期長且可以準確預測需求的產品。生命周期長且可以準確預測需求的產品。n創新性產品：創新性產品： 邊際收益較高、滿足個性化需求、生邊際收益較高、滿足個性化需求、生命周期短并且

15、難以預測需求。命周期短并且難以預測需求。產品的類型產品的類型產品的類型產品的類型比較項目比較項目功能性產品功能性產品 創新性產品創新性產品需求特征需求特征可預測可預測不可預測不可預測產品壽命周期產品壽命周期大多較長大多較長大多較短大多較短邊際收益邊際收益較小較小大大產品多樣性產品多樣性低（低（1020） 高（上百）高（上百）預測誤差預測誤差低低大大平均缺貨率平均缺貨率低低高高平均季末降價比率平均季末降價比率幾乎為幾乎為01025MTO產品的提前期產品的提前期6個月個月1年年1天天2周周產品需求特征的比較產品需求特征的比較n功能性產品、創新性產品的供應鏈的特征？功能性產品、創新性產品的供應鏈的特

16、征？產品的類型產品的類型功能性產品供應鏈功能性產品供應鏈創新性產品供應鏈創新性產品供應鏈主要目標主要目標制造過程的重點制造過程的重點庫存戰略庫存戰略提前期提前期選擇供應商的重點選擇供應商的重點產品設計戰略產品設計戰略產品與供應鏈的匹配產品與供應鏈的匹配功能性產品供應鏈功能性產品供應鏈創新性產品供應鏈創新性產品供應鏈主要目標主要目標最大產出，可預測最大產出，可預測的需求最低生產成的需求最低生產成本，不一定要滿足本，不一定要滿足個性顧客的需求個性顧客的需求快速響應不可預測快速響應不可預測的需求，沒有訂單的需求，沒有訂單就停下，有訂單就就停下，有訂單就快速交付快速交付制造過程的重點制造過程的重點維持

17、較高的設備利維持較高的設備利用率用率消除冗余庫存（按消除冗余庫存（按訂單裝配時組件應訂單裝配時組件應有一定的庫存）有一定的庫存）產品與供應鏈的匹配產品與供應鏈的匹配匹配匹配匹配匹配不匹配不匹配不匹配不匹配功能性產品功能性產品創新性產品創新性產品效率型效率型供應鏈供應鏈響應型響應型供應鏈供應鏈 供應鏈設計與產品類型策略矩陣供應鏈設計與產品類型策略矩陣 產品與供應鏈的匹配產品與供應鏈的匹配供應鏈的設計類型供應鏈的設計類型功能性功能性Predictable/ Mature創新性創新性Unpredictable/ Introductory效率型效率型Efficient 若產品處于該位置若產品處于該位置

18、響應型響應型Responsive若產品處于該位置若產品處于該位置不匹配產品的移動不匹配產品的移動變變化化的的流流程程穩穩定定的的流流程程成本高成本高設備利用率低設備利用率低庫存合理安排庫存合理安排柔性供應商柔性供應商生產速度快生產速度快設備利用率高設備利用率高庫存最小化庫存最小化低成本供應商低成本供應商Lean supply chainsefficientResponsive Supply chainsRisk-Hedging Supply chainsAgile supply chains需求特征需求特征功能型創新型可預測可預測變化少變化少品種少品種少價格穩價格穩提前期長提前期長邊際收益低邊

19、際收益低難預測難預測變化多變化多品種多品種多不斷降價不斷降價提前期短提前期短邊際收益高邊際收益高供應的不確定程度增加供應的不確定程度增加需求的不確定程度增加需求的不確定程度增加風險規避供應鏈風險規避供應鏈效率型供應鏈效率型供應鏈響應型供應鏈響應型供應鏈敏捷供應鏈敏捷供應鏈低低 (功能性產品功能性產品)高高(創新性產品創新性產品)需求不確定性和供應不確定性示例需求不確定性和供應不確定性示例低低(穩定流程穩定流程)高高(變化流程變化流程)I雜貨雜貨, 服裝服裝,食品食品, 石油和天然氣石油和天然氣II時裝，家具時裝，家具計算機，流行音樂計算機，流行音樂III水力發電水力發電,季節性食品加工季節性食

20、品加工IV電信，高端電腦電信，高端電腦半導體半導體需求不確定性需求不確定性供供應應不不確確定定性性戰略匹配戰略匹配低低 (功能性產品功能性產品)高高(創新性產品創新性產品)供應鏈類型匹配供應鏈類型匹配低低(穩定流程穩定流程)高高(變化流程變化流程)效率型供應鏈效率型供應鏈響應型供應鏈響應型供應鏈風險規避供應鏈風險規避供應鏈敏捷供應鏈敏捷供應鏈需求不確定性需求不確定性供供應應不不確確定定性性戰略匹配戰略匹配n實現戰略匹配的下一步是什么？實現戰略匹配的下一步是什么？戰略匹配的下一步戰略匹配的下一步n給供應鏈上的不同環節分配不同的角色，以給供應鏈上的不同環節分配不同的角色，以保證適當的、最佳的響應水

21、平。保證適當的、最佳的響應水平。宜家家具宜家家具英格蘭公司英格蘭公司兩種不同類型的供應鏈兩種不同類型的供應鏈持有庫存持有庫存吸收不確定性吸收不確定性供應商專注于效率供應商專注于效率幾乎不持有庫存幾乎不持有庫存傳遞不確定性傳遞不確定性供應商提升響應能力供應商提升響應能力確保供應鏈響應能力和隱含不確定性協調一致。確保供應鏈響應能力和隱含不確定性協調一致。兩種不同類型的供應鏈兩種不同類型的供應鏈供應鏈的隱含不確定性供應鏈的隱含不確定性供應商供應商制造商制造商零售商零售商零售商零售商制造商制造商供應商供應商供應鏈供應鏈 I供應鏈供應鏈 IIn哪一種更好？哪一種更好？注重效率與注重響應能力的供應鏈對比注

22、重效率與注重響應能力的供應鏈對比比較項目比較項目注重效率的供應鏈注重效率的供應鏈注重響應能力的供應鏈注重響應能力的供應鏈首要目標首要目標以最低成本滿足需求以最低成本滿足需求對需求迅速作出響應對需求迅速作出響應產品設計戰略產品設計戰略以最低產品成本實現最大績效以最低產品成本實現最大績效采用模塊化設計，延長產品差異采用模塊化設計，延長產品差異定價戰略定價戰略顧客重視價格，降低邊際收益顧客重視價格，降低邊際收益顧客不重視價格，提高邊際收益顧客不重視價格，提高邊際收益制造戰略制造戰略通過提高利用率來降低成本通過提高利用率來降低成本維持產能的柔性以應對供求不確定性維持產能的柔性以應對供求不確定性庫存戰略

23、庫存戰略最小化庫存以降低成本最小化庫存以降低成本維持緩沖庫存來應對供求不確定性維持緩沖庫存來應對供求不確定性交貨期戰略交貨期戰略縮短，但不以增加成本為代價縮短，但不以增加成本為代價盡量縮短，哪怕會大幅增加成本盡量縮短，哪怕會大幅增加成本供應商戰略供應商戰略根據成本和質量進行選擇根據成本和質量進行選擇根據速度、柔性、可靠性和質量進行選擇根據速度、柔性、可靠性和質量進行選擇汽車的供應鏈的類型選擇？汽車的供應鏈的類型選擇？第第2章章 供應鏈戰略與物流戰略供應鏈戰略與物流戰略第第1節節 供應鏈戰略供應鏈戰略 1.1 競爭戰略與供應鏈戰略競爭戰略與供應鏈戰略 1.2 供應鏈與供應鏈戰略的類型供應鏈與供應

24、鏈戰略的類型 1.3 供應鏈戰略規劃供應鏈戰略規劃第第2節節 物流戰略物流戰略 2.1 物流戰略管理目標和內容物流戰略管理目標和內容 2.2 企業物流戰略類型企業物流戰略類型 2.3 物流戰略規劃流程物流戰略規劃流程 供應鏈環境評測？供應鏈環境評測？ 服 務 業 趨 勢 渠 道 結 構 法 規 環 境 產業競爭評判 市 場 區 位 差 異 社 經 預 測 科 技 評 判 能 源 評 判 企業戰略 營 銷 財 務 物 流 高階管理層 人 力 資 源 制 造 供應鏈戰略規劃供應鏈戰略規劃供應鏈戰略規劃供應鏈戰略規劃n供應鏈物流網絡？供應鏈物流網絡？n供應鏈規劃供應鏈規劃目標：成本最小化；投資回報率

25、、客戶服務最大化？目標：成本最小化；投資回報率、客戶服務最大化？規劃的流程規劃的流程規劃的層次規劃的層次主要規劃領域主要規劃領域戰略指導原則戰略指導原則選擇恰當的供應戰略選擇恰當的供應戰略供應鏈戰略規劃供應鏈戰略規劃客戶服務水平客戶服務水平網絡設施布置網絡設施布置 庫存管理庫存管理 運輸運輸 信息系統信息系統 計劃控制方法計劃控制方法 組織組織業務目標與供應鏈戰略業務目標與供應鏈戰略客戶服務的需求客戶服務的需求集成化的供應鏈規劃集成化的供應鏈規劃供應鏈集成管理系統的設計供應鏈集成管理系統的設計總體績效評價總體績效評價供應鏈戰略規劃的流程和領域供應鏈戰略規劃的流程和領域8 8個主要的領域個主要的

26、領域客戶服務客戶服務信息技術信息技術、計劃控制方法、計劃控制方法組織與變革管理組織與變革管理倉庫設計倉庫設計與運作與運作運輸管理運輸管理物料管理物料管理網絡規劃與網絡規劃與設施選址設施選址供應策略供應策略 供應鏈管理戰略的重要特征供應鏈管理戰略的重要特征組織變革組織變革供應鏈范圍的集成化技術驅動供應鏈范圍的集成化技術驅動n信息化戰略信息化戰略 面向最終顧客的需求，細分市場面向最終顧客的需求，細分市場n客戶化的物流網絡戰略客戶化的物流網絡戰略n延遲戰略延遲戰略合作關系合作關系戰略供應商的支持戰略供應商的支持關注整體績效，全贏而不是單贏關注整體績效，全贏而不是單贏Boundary spanning

27、 info. systemsDesign to customer needsDifferentiated distributionPostponementSource strategically第第2章章 供應鏈戰略與物流戰略供應鏈戰略與物流戰略第第1節節 供應鏈戰略供應鏈戰略 1.1 競爭戰略與供應鏈戰略競爭戰略與供應鏈戰略 1.2 供應鏈與供應鏈戰略的類型供應鏈與供應鏈戰略的類型 1.3 供應鏈戰略規劃供應鏈戰略規劃第第2節節 物流戰略物流戰略 2.1 物流戰略管理目標和內容物流戰略管理目標和內容 2.2 企業物流戰略類型企業物流戰略類型 2.3 物流戰略規劃流程物流戰略規劃流程 2.4

28、有效物流組織的必要性有效物流組織的必要性 2.5 企業物流組織的發展演變企業物流組織的發展演變 2.6 企業物流組織形式與組織結構企業物流組織形式與組織結構 物流管理者在企業戰略決策中的影響力將不斷物流管理者在企業戰略決策中的影響力將不斷增強。對于企業戰略決策的影響：增強。對于企業戰略決策的影響： 物流經理幾乎不提出建議，只是被動接受和履物流經理幾乎不提出建議，只是被動接受和履行企業戰略；行企業戰略； 物流經理提出一些建議，支持企業高層戰略；物流經理提出一些建議，支持企業高層戰略； 物流經理提出重要建議，對企業戰略起決定性物流經理提出重要建議，對企業戰略起決定性影響，以至企業戰略以物流經營為基

29、礎。影響，以至企業戰略以物流經營為基礎。物流的戰略性地位物流的戰略性地位物流戰略管理目標和內容物流戰略管理目標和內容中國企業為什么需要物流戰略？中國企業為什么需要物流戰略？ 現代企業管理已經從企業基于層面的計劃和策劃逐步現代企業管理已經從企業基于層面的計劃和策劃逐步轉變為基于企業未來戰略的規劃。轉變為基于企業未來戰略的規劃。 中國的物流剛開始全面起步，可以借鑒的經驗不多，中國的物流剛開始全面起步，可以借鑒的經驗不多，企業必須明確戰略方向、戰略目標和戰略措施。企業必須明確戰略方向、戰略目標和戰略措施。 現代物流的高度集成性，物流服務的綜合性，需要在現代物流的高度集成性，物流服務的綜合性，需要在戰

30、略意義上整合資源和合理配置資源。戰略意義上整合資源和合理配置資源。 現代物流對于中國企業來說，具有巨大的挑戰性、復現代物流對于中國企業來說，具有巨大的挑戰性、復雜性和艱巨性。雜性和艱巨性。物流戰略管理目標和內容物流戰略管理目標和內容 張瑞敏的張瑞敏的“物流名言物流名言” 沒有現代物流，就意味著沒有現代物流，就意味著沒物可流。沒物可流。 物流是企業的管理革命。物流是企業的管理革命。 物流以時間消滅空間，商物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。流以空間消滅時間。 對海爾來說，物流可以使對海爾來說，物流可以使我們尋求和獲得核心競爭力。我們尋求和獲得核心競爭力。 物流使我們實現三個零的物流使我們實現

31、三個零的目標。三個零就是目標。三個零就是零庫存、零零庫存、零距離、零營運資本距離、零營運資本。物流實踐企業戰略與物流戰略的關系企業戰略與物流戰略的關系外部因素：外部因素： 經濟經濟 法規法規 技術技術 競爭競爭企業戰略規劃企業戰略規劃生產生產物流物流營銷營銷財務財務職能戰略規劃職能戰略規劃企業戰略規劃到職能戰略規劃概覽企業戰略規劃到職能戰略規劃概覽企業物流戰略的基本目標企業物流戰略的基本目標 降低成本（降低成本（Cost ReductionCost Reduction） 減少資金占用（減少資金占用（Capital ReductionCapital Reduction） 改進服務（改進服務（Se

32、rvice ImprovementService Improvement） 物流戰略管理目標和內容物流戰略管理目標和內容 企業物流戰略的目標與企業物流管理的目標是一致的，即在保企業物流戰略的目標與企業物流管理的目標是一致的，即在保證物流服務水平的前提下，實現物流成本的最低化。具體而言，可證物流服務水平的前提下，實現物流成本的最低化。具體而言，可通過以下各個目標的實現來達到：通過以下各個目標的實現來達到： 維持企業長期的物流供應的穩定性、低成本、高效率；維持企業長期的物流供應的穩定性、低成本、高效率；企業產品謀求良好的競爭優勢；企業產品謀求良好的競爭優勢；對環境的變化為企業整體戰略提供預警和功能

33、范圍內的應變力；對環境的變化為企業整體戰略提供預警和功能范圍內的應變力；以企業整體戰略為目標追求與生產銷售系統良好的協調性。以企業整體戰略為目標追求與生產銷售系統良好的協調性。 物流戰略管理目標和內容物流戰略管理目標和內容企業物流戰略的框架企業物流戰略的框架 全局性的戰略全局性的戰略：客戶服務是物流管理的最終目標，：客戶服務是物流管理的最終目標，是全局性的戰略目標。是全局性的戰略目標。結構性戰略結構性戰略：包括渠道設計和網絡分析：包括渠道設計和網絡分析功能性戰略功能性戰略：包括運輸管理、采購與供應、庫存控：包括運輸管理、采購與供應、庫存控制的方法與策略以及倉儲與配送等制的方法與策略以及倉儲與配

34、送等基礎性的戰略基礎性的戰略：為保證物流系統正常運行提供基礎：為保證物流系統正常運行提供基礎性的保障，包括：組織系統、信息系統、政策與策性的保障，包括：組織系統、信息系統、政策與策略、基礎設施管理。略、基礎設施管理。 企業物流戰略管理框架和內容企業物流戰略管理框架和內容企業企業“物流決策三角形物流決策三角形” 客戶客戶服務目標服務目標庫存戰略庫存戰略 庫存水平庫存水平 庫存分布庫存分布 控制方法控制方法運輸戰略運輸戰略 運輸方式運輸方式 運輸路線運輸路線 運輸批量運輸批量選址戰略選址戰略設施的數量、規模和位置設施的數量、規模和位置指定各存儲點的供貨點指定各存儲點的供貨點將需求分派給各存儲點或供

35、將需求分派給各存儲點或供貨點貨點自營倉儲、公共倉儲自營倉儲、公共倉儲物流決策物流決策的三角形的三角形第第2章章 供應鏈戰略與物流戰略供應鏈戰略與物流戰略第第1節節 供應鏈戰略供應鏈戰略 1.1 競爭戰略與供應鏈戰略競爭戰略與供應鏈戰略 1.2 供應鏈與供應鏈戰略的類型供應鏈與供應鏈戰略的類型 1.3 供應鏈戰略規劃供應鏈戰略規劃第第2節節 物流戰略物流戰略 2.1 物流戰略管理目標和內容物流戰略管理目標和內容 2.2 企業物流戰略類型企業物流戰略類型 2.3 物流戰略規劃流程物流戰略規劃流程 企業物流的一般戰略企業物流的一般戰略 成本主導戰略：精益物流成本主導戰略：精益物流 精益物流戰略的目標

36、是用較少的資源，如精益物流戰略的目標是用較少的資源，如人力、空間、設備、時間來進行各種操作，有人力、空間、設備、時間來進行各種操作，有效組織物料的流動，杜絕浪費，使用最短的前效組織物料的流動，杜絕浪費，使用最短的前置期，使庫存和成本最小化。置期，使庫存和成本最小化。 精益戰略尋找出消除浪費的途徑，典型的精益戰略尋找出消除浪費的途徑，典型的方法是對目前的操作進行詳細分析，然后取消方法是對目前的操作進行詳細分析，然后取消不增加價值的操作，消除耽擱，簡化過程，降不增加價值的操作，消除耽擱，簡化過程，降低復雜性，提高效率，尋找規模經濟，節省運低復雜性，提高效率，尋找規模經濟，節省運輸費用，除去供應鏈中

37、不必要的環節。輸費用，除去供應鏈中不必要的環節。企業物流戰略類型企業物流戰略類型 敏捷戰略的目標是對不同或變化的環境敏捷戰略的目標是對不同或變化的環境迅速作出反應，向客戶提供高品質的服務。迅速作出反應，向客戶提供高品質的服務。 敏捷有兩個方面的含義。第一是反應的敏捷有兩個方面的含義。第一是反應的速度，敏捷的組織一直在檢查客戶的需求，速度，敏捷的組織一直在檢查客戶的需求，對變化作出迅速反應；第二是物流根據不同對變化作出迅速反應；第二是物流根據不同客戶需求而量身定做的能力。客戶需求而量身定做的能力。企業物流戰略類型企業物流戰略類型 服務主導戰略：敏捷物流服務主導戰略：敏捷物流 極度重視與供應鏈其他

38、部分的密切合作，極度重視與供應鏈其他部分的密切合作，制定與供應商、客戶和專業物流提供商建立制定與供應商、客戶和專業物流提供商建立戰略聯盟，形成更為有效的供應鏈，所有成戰略聯盟，形成更為有效的供應鏈，所有成員齊心協力，共享長期合作的成果。員齊心協力，共享長期合作的成果。合作與聯盟戰略合作與聯盟戰略企業物流戰略類型企業物流戰略類型 延遲戰略延遲戰略 一種減少預測風險，把產品的運輸時間和最終產品的加工時間一種減少預測風險，把產品的運輸時間和最終產品的加工時間推遲到客戶訂單之后。推遲到客戶訂單之后。 生產延遲（或形式延遲）：在獲得客戶確切的需求和購買意向生產延遲（或形式延遲）：在獲得客戶確切的需求和購

39、買意向之前，無需過早地準備生產，而是嚴格按訂單來生產。之前，無需過早地準備生產，而是嚴格按訂單來生產。 物流延遲：在物流網絡中設計幾個主要的中央倉庫，根據預測物流延遲：在物流網絡中設計幾個主要的中央倉庫，根據預測結果儲存必要的產品，不考慮過早地在消費地點存放產品，尤結果儲存必要的產品，不考慮過早地在消費地點存放產品，尤其是價格高的產品，一旦接到訂單，從中央倉庫處啟動物流程其是價格高的產品，一旦接到訂單，從中央倉庫處啟動物流程序，把物品送往客戶所在地的倉庫或直接快運給客戶。序，把物品送往客戶所在地的倉庫或直接快運給客戶。企業物流的其他戰略企業物流的其他戰略企業物流戰略類型企業物流戰略類型 不對所

40、有產品提供同樣水平的客戶服務，企業在同一不對所有產品提供同樣水平的客戶服務，企業在同一產品系列內采用多種分撥戰略。產品系列內采用多種分撥戰略。 在庫存地點的選擇上同樣可實施多樣化分撥，每個存在庫存地點的選擇上同樣可實施多樣化分撥，每個存儲點都包含不同的產品組合。儲點都包含不同的產品組合。從倉庫供貨從倉庫供貨從工廠、供貨商從工廠、供貨商或其他供貨來源或其他供貨來源直接供貨直接供貨客戶客戶大批量大批量其它其它中央倉庫中央倉庫地區性倉庫地區性倉庫基層倉庫基層倉庫客戶客戶銷售快銷售快的產品的產品銷售慢銷售慢的產品的產品銷售銷售中等中等多樣化分撥戰略多樣化分撥戰略企業物流戰略類型企業物流戰略類型 也就是

41、集中運輸。也就是集中運輸。 區域化集中運輸：運往某個地區的不同客戶區域化集中運輸：運往某個地區的不同客戶的貨物集中起來運輸。的貨物集中起來運輸。 預定送貨：與客戶商定一個運送計劃，保證預定送貨：與客戶商定一個運送計劃，保證按時送到，在預定期內有可能集中較大的運輸按時送到，在預定期內有可能集中較大的運輸量。量。 第三方聯營送貨。由第三方提供運輸服務。第三方聯營送貨。由第三方提供運輸服務。集運戰略集運戰略企業物流戰略類型企業物流戰略類型第第2章章 供應鏈戰略與物流戰略供應鏈戰略與物流戰略第第1節節 供應鏈戰略供應鏈戰略 1.1 競爭戰略與供應鏈戰略競爭戰略與供應鏈戰略 1.2 供應鏈與供應鏈戰略的

42、類型供應鏈與供應鏈戰略的類型 1.3 供應鏈戰略規劃供應鏈戰略規劃第第2節節 物流戰略物流戰略 2.1 物流戰略管理目標和內容物流戰略管理目標和內容 2.2 企業物流戰略類型企業物流戰略類型 2.3 物流戰略規劃流程物流戰略規劃流程 企業物流戰略規劃的步驟企業物流戰略規劃的步驟戰略環境分析戰略環境分析物流戰略任務物流戰略任務物流戰略領域的物流戰略領域的一般描述一般描述為每項物流活動為每項物流活動設計特定的目標設計特定的目標制定支持物流網制定支持物流網絡的組織結構、絡的組織結構、控制手段和系統控制手段和系統設立標桿設立標桿實施戰略實施戰略戰略調整和改進戰略調整和改進企業物流戰略規劃流程企業物流戰

43、略規劃流程 管理總評管理總評，用一般性術語描述物流戰略及其與其他主要的企業職，用一般性術語描述物流戰略及其與其他主要的企業職能之間的關系；能之間的關系； 與產品和客戶兩者的成本和服務有關的與產品和客戶兩者的成本和服務有關的物流目標的陳述物流目標的陳述； 對支持總體計劃必須的對支持總體計劃必須的客戶服務、庫存、倉儲、訂單處理和運輸客戶服務、庫存、倉儲、訂單處理和運輸戰略戰略的描述；的描述； 為計劃、相關成本和時間安排及其企業影響提供詳細文件描述的為計劃、相關成本和時間安排及其企業影響提供詳細文件描述的主要物流規劃或運作計劃的概要；主要物流規劃或運作計劃的概要； 對必要的勞動力和資本需求的對必要的

44、勞動力和資本需求的預測預測； 詳細說明運行成本、資本需求和現金流的詳細說明運行成本、資本需求和現金流的物流財務報表物流財務報表； 描述物流戰略對企業利潤、客戶服務績效以及對企業其他職能等描述物流戰略對企業利潤、客戶服務績效以及對企業其他職能等方面的方面的影響影響。企業物流戰略規劃流程企業物流戰略規劃流程企業物流戰略規劃的組成企業物流戰略規劃的組成 美國一家公司生產和分銷用于家電產品制造的工業產品。該公美國一家公司生產和分銷用于家電產品制造的工業產品。該公司在美國中西部、西南部和西海岸地區經營制造和倉儲設施。公司司在美國中西部、西南部和西海岸地區經營制造和倉儲設施。公司將產品銷售給原始設備制造商

45、（將產品銷售給原始設備制造商（OEM）以及批發商和零售商。）以及批發商和零售商。 公司承受來自公司承受來自OEM客戶對當地倉儲不斷增長的壓力，這些客客戶對當地倉儲不斷增長的壓力，這些客戶正在他們自己的公司中嘗試著實施戶正在他們自己的公司中嘗試著實施準時制庫存管理準時制庫存管理。大型的。大型的OEM客戶希望公司將倉庫設置在臨近其工廠的位置，從而可以縮短提前客戶希望公司將倉庫設置在臨近其工廠的位置，從而可以縮短提前期。期。 面對這一問題對公司的庫存水平和物流運作產生的影響（實際面對這一問題對公司的庫存水平和物流運作產生的影響（實際上，為了給兩大上，為了給兩大OEM客戶提供當地倉儲所必須增加的庫存將

46、達約客戶提供當地倉儲所必須增加的庫存將達約200萬美元），管理者該做何決策。單純性地確定配送中心網絡的萬美元），管理者該做何決策。單純性地確定配送中心網絡的可行性研究，所需的成本和時間上讓公司無法接受，因此公司將重可行性研究，所需的成本和時間上讓公司無法接受，因此公司將重點調整到研究公司目前的客戶服務能力以及推薦公司應該在未來追點調整到研究公司目前的客戶服務能力以及推薦公司應該在未來追求的物流戰略上。求的物流戰略上。物流實踐 必須回答的幾個問題必須回答的幾個問題 商業市場和商業市場和OEM市場的結構市場的結構可能會產生什么變化？可能會產生什么變化？ 這些變化如何影響公司的商業和這些變化如何影響

47、公司的商業和OEM細分市場細分市場的相對重要性？的相對重要性？ 競爭對手目前使用什么物流系統？他們有可能作出改變嗎？競爭對手目前使用什么物流系統？他們有可能作出改變嗎？ 在市場中，如何能夠實現在市場中，如何能夠實現差異化優勢差異化優勢？ 目前的訂單處理和信息系統與最新的信息處理技術相比較，情況如何？目前的訂單處理和信息系統與最新的信息處理技術相比較，情況如何？ 為了領導行業，需要什么樣的為了領導行業，需要什么樣的客戶服務系統能力客戶服務系統能力？ 應該實施什么客戶服務戰略？這些戰略如何根據客戶細分市場、產品類別和訂貨批應該實施什么客戶服務戰略？這些戰略如何根據客戶細分市場、產品類別和訂貨批量有

48、所區別？量有所區別？ 三周的訂貨周期標準會領導行業嗎？三周的訂貨周期標準會領導行業嗎？ 零星訂單問題的程度如何？在將來，可能發生如何變化？對付這一問題，需要采用零星訂單問題的程度如何？在將來，可能發生如何變化？對付這一問題，需要采用什么戰略？什么戰略？ 為了積極地對準時制庫存計劃或要求作出反應，需要進行哪些改變？為了積極地對準時制庫存計劃或要求作出反應，需要進行哪些改變？ 公司應該實施集中型倉儲戰略，還是應該實施分散型、地區性倉儲戰略？公司應該實施集中型倉儲戰略，還是應該實施分散型、地區性倉儲戰略？ 如何能夠提高配送中心的生產率？需要采用什么績效評估指標如何能夠提高配送中心的生產率？需要采用什

49、么績效評估指標? 物流組織如何最佳地與制造和營銷連接？物流組織如何最佳地與制造和營銷連接？ 調查訪問取得回答以上問題所需信息調查訪問取得回答以上問題所需信息 內部信息收集和綜合：第一階段，對客戶服務、運輸、內部信息收集和綜合：第一階段，對客戶服務、運輸、倉儲等職能領域進行了倉儲等職能領域進行了7次深入的采訪，在財務次深入的采訪，在財務/會計、預會計、預測、制造、生產計劃、庫存管理、采購和營銷職能之間進測、制造、生產計劃、庫存管理、采購和營銷職能之間進行行11次采訪。在采訪過程中構建和采用了全面的采訪綱要；次采訪。在采訪過程中構建和采用了全面的采訪綱要；所有采訪都有錄音記錄。在采訪完成后，對信息

50、進行綜合，所有采訪都有錄音記錄。在采訪完成后，對信息進行綜合，總結主要的意見和問題。第二階段，考察由兩個月的客戶總結主要的意見和問題。第二階段，考察由兩個月的客戶訂單運輸樣本，樣本由兩個月內的所有運輸數據構成。訂單運輸樣本，樣本由兩個月內的所有運輸數據構成。 外部信息收集在挑選的外部信息收集在挑選的OEM和商業客戶之間深入采訪。和商業客戶之間深入采訪。 提出推薦的物流戰略提出推薦的物流戰略 支持部門的戰略重點，為客戶訂單提供可靠的提前期，為支持部門的戰略重點，為客戶訂單提供可靠的提前期，為“A”類物品提供高水平的庫存可得性，提供所有訂單的服務的類物品提供高水平的庫存可得性，提供所有訂單的服務的

51、一致性，以及以成本效益方式對客戶查詢和緊急需求提供反應一致性，以及以成本效益方式對客戶查詢和緊急需求提供反應和靈活性。客戶服務的改善可以通過采用最新的技術提供物流和靈活性?？蛻舴盏母纳瓶梢酝ㄟ^采用最新的技術提供物流生產率來實現。生產率來實現。 戰略實施措施戰略實施措施 實施自動化訂單處理系統實施自動化訂單處理系統 實施內部銷售實施內部銷售/電話銷售計劃電話銷售計劃 修改目前針對批發修改目前針對批發/零售客戶的銷售條款零售客戶的銷售條款 實施正式的生產和庫存戰略和建立客戶服務與生產計實施正式的生產和庫存戰略和建立客戶服務與生產計劃之間的程序和職責劃之間的程序和職責 修改用于將訂單發送給配送中心

52、的系統修改用于將訂單發送給配送中心的系統 實施預定的交付計劃實施預定的交付計劃 更新倉庫管理系統更新倉庫管理系統 設計和實施物流的綜合績效評估指標設計和實施物流的綜合績效評估指標 戰略實施效果戰略實施效果 公司將實現的年成本節約額保守估計在公司將實現的年成本節約額保守估計在200萬美元至萬美元至400萬美元萬美元之間；樂觀的估計為每年節約之間；樂觀的估計為每年節約1000萬美元萬美元 減少安排生產所需工作，降低因過多的加急零部件訂單所引起減少安排生產所需工作，降低因過多的加急零部件訂單所引起的管理成本等許多方面的額外收益的管理成本等許多方面的額外收益 與實施戰略變革相關的一次性成本估計在與實施

53、戰略變革相關的一次性成本估計在130萬美元至萬美元至150萬美萬美元之間。元之間。案例：海爾的物流革命 海爾的物流革命海爾的物流革命 海爾物流推進本部海爾物流推進本部海爾創業海爾創業1818年以持續創新創造持年以持續創新創造持續增長續增長,2002,2002年同比增長約年同比增長約118118億。億。20022002年海爾集團實現全球營業額年海爾集團實現全球營業額720720億元，是億元，是8484年創業的年創業的2 2萬倍。創業以來，萬倍。創業以來，海爾累計上繳稅收海爾累計上繳稅收100100多億元。多億元。 0 010010020020030030040040050050060060084

54、8790939699406406元元348萬元118118億億602602億元億元凈增2682681621621081086262434325.625.6700700720720億元億元020180800 087.287.2億美元億美元 市場份額市場份額白 色 家白 色 家電 公 司電 公 司20002000惠爾浦惠爾浦麗都麗都博世博世-西門子西門子GEGE海爾海爾西爾斯西爾斯其它其它總計總計200120018.688.687.687.685.355.355.075.072.902.903.733.7320.7320.731001008.338.337.727.725.595.595.085.

55、083.723.723.713.7120.4220.42100100發展發展歷史歷史9191年年101101年年155155年年110110年年1818年年116116年年全球白色家電制造商排名，海爾雄全球白色家電制造商排名，海爾雄居第五。海爾冰箱，世界第一。居第五。海爾冰箱，世界第一。海爾集團發展概況海爾搭建國際化架構海爾搭建國際化架構服務網點營銷網點貿易中心設計中心制造基地工業園：工業園：10個個工廠：50個11976個58000個56個18個采購網絡500強企業44個900個貿易中心設計中心服務網點營銷網點貿易中心設計中心制造中心（工廠）服務網點營銷網點采購網絡q海爾以本土化戰略搭建國際

56、化企業框架，已在海外建成海爾以本土化戰略搭建國際化企業框架，已在海外建成1313個工廠，個工廠，2 2個工業園。個工業園。q海爾已實現海爾已實現5 5個個“全球化全球化”：全球化采購，全球化設計，全球化制造，全球化營銷，：全球化采購，全球化設計，全球化制造，全球化營銷，全球化資本運作。全球化資本運作。打打價價格格戰戰打打價價值值戰戰個 性 需 求個 性 需 求單一產品單一產品個性產品個性產品產產品品研研制制產品研制產品研制產品成熟、高利潤產品成熟、高利潤第一代衰退的第一代衰退的同時，第二同時，第二代新品系代新品系列跟上列跟上路路速速高高息息公公不同年代企業發展的主題：不同年代企業發展的主題：q8080年代年代質量質量q9090年代年代流程重組流程重組q新經濟時代新經濟時代速度速度現在現在信信在新經濟時代，只有以最快的速度滿足用戶的需求，才能夠在競爭中