1、目標的制定與推行干部管理委員會2010-9-1 部門經理培訓資料之三：目標的制定與推行 如果你不想買房子，你永遠都不能買房子；如果你不想創業，你永遠都當不成企業家。沒有目標你將一事無成；目標明確、一心向著目標前進的人，全世界的人都會給他讓路。一、目標管理的概念 管理大師德魯克曾說：“目標管理改變了經理人過去監督部屬工作的傳統方式，取而代之的是經理與部屬共同協商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。此種雙方協商一個彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理與自我控制。” 第一章第一章 目標管理基礎知識目標管理基礎知識目標的制定與推行 目標管理是以目標為導向

2、，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業全體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。它由美國著名管理學家彼得德魯克于1956年在其管理實務中首次提出，喬治奧迪奧恩1965年在目標管理一書中進一步闡述。這一管理方法是以泰勒的科學管理和梅奧的行為科學理論（特別是其中的參與管理理論）為基礎而形成的。目標的制定與推行二、目標管理的應用 目標管理的應用非常廣泛，很多人將它作為一種計劃和控制的手段，還有人將它當成一種激勵員工或評價績效的工具。的確，目標管理是一種

3、基本的管理技能，它通過劃分組織目標與個人目標的方法，將許多關鍵的管理活動結合起來，實現全面、有效的管理。 目標管理應用最為廣泛的是在企業管理領域。企業目標可分為戰略性目標、策略性目標以及方案、任務等。一般來目標的制定與推行 說，經營戰略目標和高級策略目標由高級管理者制訂；中級目標由中層管理者制訂；初級目標由基層管理者制訂；方案和任務由員工制訂，并同每一個成員的應有成果相聯系。自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，使經營計劃的貫徹執行建立在員工的主動性、積極性的基礎上，把企業員工吸引到企業經營活動中來。三、目標管理的主要作法 由企業中上級和下級管理人員一起制定共同的目標；同目標的制定與推

4、行 每一個人的應有成果相聯系，規定他的主要職責范圍；以這些規定為指導，評價一個部門或每一成員的貢獻情況 。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為管理中的管理。目標管理的特點在于它既糾正了古典管理學派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統一起來。它能使員工發現工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工作滿足其自我實現的需要，企業的共同目標也因之實現。目標的制定與推行四、目標管理的3個階段制定目標實現目標共有五個步驟：準備；由企業的高層領導制定戰略性目標；在各級管理階層制定試探性的策略目標；各級管理人員提出

5、各種建議，相互進行討論并修改；就各項目標和評價標準達成協議。實現目標。在一般監督下為實現目標進行過程管理。這主要是員工的自我管理和自我控制，上級只對例外發生的重大問題進行指導和控制。對成果進行檢查和評價，即把實現的成果同原來制定的目標相比較。經過3個階段的循環往復，不斷提高管理工作的質量。成果檢查和評價目標的制定與推行五、目標管理的基本特點（1）企業目標、各級管理目標、個人目標密切結合，形成目 標連鎖以利于實現總體目標。（2）企業中的上級和下級管理人員一起制定共同目標，實現目標管理主要采取員工自主管理、自我控制的方法，以利于發揮員工的主動性、創造性。（3）根據預期目標規定個人的主要職責范圍、應

6、達到的成果，并作為評定、考核個人貢獻的標準，以利于調動員工的積極性。目標的制定與推行六、目標管理的實施步驟: （1）確定目標。 首先根據企業的外部環境和內部條件，確定企業在一定時期（一般為一年）內總的經營目標（包括貢獻目標、利益目標、市場目標、發展目標），然后自上而下地將總目標層層分解展開，確定各級的計劃目標，形成一個上下左右項目之間協調平衡、相互銜接的計劃目標體系。確定目標實施目標成果評價目標的制定與推行（2）實施目標。 這是決定性階段，主要是按照責權統一的原則，根據實現計劃目標的需要，授予目標執行者必要的權力，以充分發揮其積極性、主動性和創造精神，進行“自我控制”，促使目標完成。領導者在此

7、過程中主要任務是了解情況，組織協調，提供信息和服務，幫助發現和解決問題，支持下屬搞好工作，實現計劃目標。目標的制定與推行（3）成果評價。 目的有二：一是掌握各級目標完成情況，為正確進行獎勵或批評提供依據；二是為了認真總結經驗教訓，以便發揚成績，克服缺點，進一步提高目標管理水平。 進行成果評價的依據是目標的完成程度、目標的困難程度和為完成目標的努力程度。成果評價的方法，一般采取自我評價和領導考核相結合，以自我評價為基礎的方法。成果評價以后，應根據評價結果，獎懲兌現。對未完成目標者，幫助分析原因，制定措施，明確今后的努力方向。目標的制定與推行七、目標管理注意事項 （1）要由高層管理人員參加制定高級

8、策略目標； （2）下級人員要積極參加目標的制定和實現過程； （3）情報資料要充分； （4）管理者對實現目標的手段要有相應的控制權力； （5）對實行目標管理而帶來的風險應予以激勵； （6）對員工要有信心；目標的制定與推行 同時，在運用目標管理方法時，也要防止一些偏差出現，比如：不宜過分強調定量指標，忽視定性的內容，要根據多變的環境及時調整目標等。 目標管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進的科學管理方法。我國80年代初開始在企業中推廣，目前采取的政府干部任期目標制、企業層層承包等，都是目

9、標管理方法的具體運用。目標的制定與推行一、共同參與制定（上一級和本級間的充分對話、角色平等、雙方認同等） 優點：1.了解相互的期望。 2.使員工充分了解企業目標。 3.發揮員工的工作熱情和能力。 4.員工認同制定的目標。 目前是否存在：1.下達式；2.上報式；3.征求意見式。 第二章第二章 目標管理的六個特征目標管理的六個特征目標的制定與推行二、與上一級目標一致 下一級的目標必須與上一級的目標一致，必須根據上一級的目標分解而來，所以下級目標合并起來應等于或大于上一級目標。目前是否存在： 1.部門員工什么也沒說，將屬于他的工作領走了，就以為與自己的目標一致了。 2.有時目標不一致是由于理解不一致

10、造成的，表面上達成共識了，但執行過程中和事后種種問題發生了。 3.以為部門員工應理所當然地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作，實際上，部門員工們誰也不是白癡，他們有自己的利益和想法。目標的制定與推行三、可衡量1.必須符合SMART原則（Specific明確具體的、Measurable可衡量的、 Acceptable可接受的、Realistic現實可行的、Timetable有時間限制的）。2.定性、定量的目標都可以衡量的，而且關鍵在于事先約定衡量標準。3.凡是不可衡量的目標是沒有意義的、不可取的。 目前是否存在：定量的目標容易制定，定性的目標束手無策。目標的制定與推行四、關注結果1.不論對誰，

11、應注重目的達成了沒有，而不是“工作” “活動”的本身或過程。2.目標的優先順序是根據目標結果的重要性決定的。3.目標管理的關鍵就是要不斷將目標對準結果，通過及時檢查、監督、反饋來達到。4.部門經理在目標管理過程中，不是處于一個動不動就下命令，而是處在一個教練和顧問的角色中，不斷地向部門員工提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助部門員工調整行動方案，達成目標。目標的制定與推行目前是否存在：1.經常下指示,總是怕部門員工出錯、干不明白,幾乎下屬的每一個行動，都是根據上司的指令做出。2.關注過程，過程一不對，就批評或評價。3.關注部門員工的工作態度，只要工作態度好，最后沒有完成目標也是可以原諒的。

12、目標的制定與推行五、及時的反饋和輔導 反饋就是將部門員工的工作狀況與設定的目標比較，并將比較的結果告訴部門員工，使下屬自己自覺的糾正偏離的行為，輔導就是幫助下屬提高工作能力。不能下命令、做指示，而是反饋和輔導、勸告、建議。目前是否存在： 1.經常批評和干涉部門員工的工作，影響積極性的發揮。 2.自己親自干，怕部門員工做不好，耽誤工作，自己就沖去了。目標的制定與推行六、以事先設定的目標評價績效 事先設定的目標是什么？績效目標是什么？權重是多少？事后就應當和必須以此為考核和評價標準。 目前是否存在： 1.目標和考核對不上號，兩個角度不一致。 2.看事先沒有約定的目標和要素。 3.沒有和激勵機制掛鉤

13、或到時不兌現。 4.年末才進行評估，而不是根據工作目標的達成情況及時評估。目標的制定與推行一、抓住重點 公司的各個部門和各個崗位都面對著大量的工作，若胡子、眉毛一起抓，分不清主次，會工作的很累，效果還不好，所以在工作中，我們要用“20/80原則”來分清工作的主要否（哪些是主要的，哪些是不主要的）；哪些工作產生的效益高，哪些工作產生的效益低；哪些對于績效的貢獻大，哪些小等等。 應用目標管理，就強調一個階段的工作設定有限的幾個目標，這幾個目標對公司貢獻最大，完成這些目標，公司80%的目標就可以完成了。第三章第三章 目標管理的好處目標管理的好處目標的制定與推行例1：業務部的工作有：銷售額、回款額、客

14、戶開發、內部人員培訓、信息收集與處理、人員補充、市場布局、客戶檔案和展會策劃等等。 這些工作中主要的工作是銷售額和回款額，人員與信息是支持，這是業務部的階段工作和長期工作，應以此來制訂部門的工作目標。例2：總經辦的工作有：內部效益評估體系、母子公司管控、信息安全、管理辦法的制定、公司各種制度和管理辦法規范、接待、外聯、統計工作等等。 這些工作中的主要工作是內部效益評估體系、母子公司管目標的制定與推行控、信息安全、管理辦法規范等，以此來制訂部門的工作目標例3：人力資源部的工作有：人員招聘、人員培訓、部門和崗位 工作職責的完善、合理化建議管理、企業文化宣傳、勞動關系、技術職稱評定、考勤、薪酬、獎勵

15、、處罰等等。 這些工作中的主要工作是部門和崗位工作職責的完善、公司在發展中主要工作是人員招聘和培訓工作，合理化建議管理，以此來制訂部門的工作目標。例4：生產部的工作有：產品產量、成品率、現場管理、生產信息統計分析、生產異常反饋、材料消耗和安全生產等等。 這些工作中的主要工作是產品產量、成品率、材料消耗、現場管理，以此來制訂部門的工作目標。目標的制定與推行二、關注結果 這也是我們公司一直倡導的。當上下級之間、部門之間、崗位之間、以及對外聯絡和推廣中發生問題時，我們每個人都自問一下“讓我回顧一下，我們設定的目標是什么？我們各自的工作對于目標有什么貢獻？我們都做了什么”這十分主要，否則，企業往往是陷

16、入了事務性、方法、方式、沖突和爭議之中。如果用目的衡量的話，有一些問題根本就不是問題了。例：人力資源部為技術部門招聘設計人員，部門經理安排招聘人員到人才市場去招聘，而招聘人員認為人才市場不把握，應該到轉制的企業去聯系，這樣可以招聘到合適的人員，若只關注結果，就不需要管用什么方法、方式和途徑，所以產生的分歧就不算問題了。目標的制定與推行三、考核的依據明確 考核者和被考核者都可以預期未來，即可以預期做到什么程度，可以得到什么樣的評價，什么樣的結果是好的評價，什么樣的結果是不好的評價。從而實現事先引導人的行為，避免那種事后“蓋棺定論”式和“追認”的被動考核。目標的制定與推行四、激發部門員工的承諾和工

17、作的主動性1.目標是自己認同的，無抵觸或很少抵觸。2.目標是共同制訂的，有為目標的實現負責的熱情。3.事先設定了目標，等于做出了承諾，會努力實現它的。4.設定了目標后，把達成目標的種種方式、方法的選擇權交給了自己，增加了工作挑戰性。5.上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行。目標的制定與推行6.個人潛力得到發揮和挖掘。7.“除非我自己完成目標，否則得不到好的評價，即使態度再好也沒有用。”8.過去按上級指示辦，只要把一件件指示做對就行，現在不同了，你可以錯幾件事，但你必須把目標達成，得好好動動腦子。9.“我可以不管上級贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關鍵這樣可以達成目標。”目標

18、的制定與推行五、統一目標，“勁往一處使” 所有部門和人員的勁不往一處使是很可怕的，因為總目標必須分解到不同部門、不同崗位、不同人員，由于各部門、崗位、人員的角度、職能、責任、利益、能力、性格、經驗、職務等不同，可能使總目標偏離或扭曲，對每個人都實行目標管理可減少和消除這種偏離或扭曲。目標的制定與推行六、在各自的層面上工作 公司部門經理們的主要精力集中在計劃、監督、激勵、領導、輔導和主要問題的處理上，員工們用在計劃的執行、業務的展開、事務的處理上，各司其職，各負其責，才能有較高的工作效率和績效。管理層以目標為核心，對部門員工實施管理，部門員工以目標為核心，自主地開展工作。每個人都為了實現自己的工

19、作目標而努力工作，除了互相協作和互相支持外，只要每個人的目標都實現了，所有總的目標就實現了。目標的制定與推行 七、下屬的能力提升和職業發展快 上司是教練和顧問，不是裁判，不能只給紅、黃牌。 注意：上司知道一旦設定了目標，如何去實現這些目標的決定權應當在下屬手里，而不是在自己手里，否則，就不叫目標管理，而叫過程管理了。目標的制定與推行一、 SMART原則 Specific明確具體的、Measurable可衡量的、 Acceptable可接受的、 Realistic現實可行的、Timetable有時間限制的。1.Specific1.Specific明確具體的明確具體的 目標必須是明確、具體的。所謂

20、具體就是與任職人的工作職責或部門的職責相對應的工作；所謂明確就是事先對目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的、可以明確的。第四章第四章 部門工作目標的制定部門工作目標的制定目標的制定與推行2.Measurable2.Measurable可衡量的可衡量的 如果目標無法衡量，就無法告訴人們我們要到哪里去，那么經過長途跋涉，究竟到達了目的地沒有。如果沒有衡量標準，就會出現很多問題具體執行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求和約束他們的工作必須要做到什么地步，只要似是而非地做些工作就可以了。出現這種問題可能是因為工作量化起來比較困難的行政部門的

21、工作，或者技術部門中，經理不十分了解具體的業務，無法進行有效的工作控制，同時在最終工作評估時又會產生爭執。目標的制定與推行 3.Acceptable3.Acceptable可接受的可接受的 目標必須是可接受，即可以被目標執行人所接受。這里所說的接受是指執行人發自內心地愿意接受這一目標，認同這一目標。如果制訂的目標是上司一相情愿，執行人內心不認同，認為“反正你官大，任務下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒有把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。”這樣的目標是沒有意義的。目標的制定與推行4.Realistic4.Realistic現實

22、可行的現實可行的 目標在現實條件下不可行。出現這種情況常常是由于樂觀地估計了當前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如技術條件、硬件設備、員工個人的工作能力等，制訂了不恰當的工作目標；另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標，主觀的認為現在給下屬的工作，部門員工能夠完成，但從客觀角度來看，目標無法實現，一個無法實現的目標，從最基本的出發點就無法使目標管理進行下去。目標的制定與推行5.Timetable5.Timetable有時間限制的有時間限制的 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經理認為部門員工應該早點完成，部門員工卻認為時間有的是，

23、不用著急。等到經理要部門員工交東西的時候，部門員工會很驚訝，這邊經理暴跳如雷，指責部門員工工作不力，因此對部門員工做出了不好的工作評價；那邊部門員工卻覺得非常委屈和不滿，傷害了部門員工的工作熱情，同時，部門員工會感到部門經理不公平。目標的制定與推行二、根據SMART原則制訂的工作目標應符合下面的形式：在要干什么一欄中，用下面的詞語來描述： 開發、設計、發送、修正、完成、訓練、制作出、生產出、銷售、編寫出、檢驗出、執行、解決、提高、研究、達到、降低、維持、運輸、修建等。不應當或盡量避免用下面的詞語：明白、知道、有效地、成為、認識到、實現、合理的、精確地等。要干什么結果是什么條件是什么什么時間縮短

24、生產周期18%2010年末提高硅片成品率2%2010年9月30日前目標的制定與推行三、例子例例1 1：總務部小張這個月的工作目標是把公司的車輛管好。評價：評價：這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏衡量的標準，管成什么樣才能算完成任務呢？例例2 2：質檢員一定要定期檢查生產產品質量情況。評價：評價：工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么，沒有時間限制，工作完成后，沒有衡量的具體指標。例例3 3：11月10日前，為符合公司業務發展的需要，人力資源部招聘工作的目標是參加二次招聘會，面試應聘人員，招聘生產和質檢等崗位人員20人，協助用人部門制訂出其工作職責。評價：評價：目標是清晰具體的，有明確

25、的時間限制和工作要求，從所述及的內容看，是招聘工作近期能實現的目標。 行政管理部門的工作一般不容易進行量化，但是工作不能量化并不等于工作不能衡量。所以，可衡量的目標，并不等于必須要將目標量化。目標的制定與推行四、部門目標的制訂1.理解公司目標或你的主管領導的目標，并與其目標一致； 制訂部門目標時，一定要同公司的發展目標保持步調一 致，要做到這一點，就需要部門經理能夠準確把握公司的目標，同時，也要注意同其他相關部門保持有效的接觸，協同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊團隊的建設不僅局限于部門之中有限的成員之間。目標的制定與推行2.具有挑戰性； 制訂的目標相對于部門人員自身的工作能力，應當略微

26、高一些，讓它看上去要有挑戰性，這樣，一方面可以促使部門人員不斷更新自己的知識結構，提高自身的業務素質，提醒員工不能滿足于已取得的成績；另一方面可以使部門人員覺得工作有意思，不是每天都在重復過去的勞動。但也不能太高或太低，否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。3.制定符合SMART原則的目標；所有的目標制定必須符合SMART原則。目標的制定與推行4.共同參與，并列出可能的阻礙及解決的方法；就是我們經常說的問題點和實施對策。5.列出實現目標所需的授權、技能、知識；6.列出為達成目標所需的合作對象和外部資源；需要合作的部門，如培訓工作，可能需要外請師資等。7.

27、確定完成日期；8.書面化。形成書面化，落實到人，一式三份，公司、部門經理、員工各一份，便于監督和執行，及最后的工作評價。目標的制定與推行 第一節第一節 制定部門員工目標常見的錯誤制定部門員工目標常見的錯誤一、不對部門員工分解部門目標 產生的原因：工作的重點是什么呢，我不知道內容是什么呀，我們共同的工作是這樣的，為什么要做別人的工作。1.部門員工都有明確的工作職位，承擔著各自的工作職責，各司其能就可以了，不用分配什么部門目標。2.部門經理的業務能力非常強，有部門員工的輔助，完成年度的部門工作目標任務根本沒有問題，不在話下；或認為部門員工的能力太差，沒有必要向他們分解，到時候告訴第五章第五章 與部

28、門員工制定目標與部門員工制定目標目標的制定與推行 他們干什么，怎么干就行了。3.對部門員工一一進行分解太費事了，不如告訴他們跟著干來得容易，有這種想法是因為部門內沒有明確的分工，工作中大家一起干，每個人沒有重點，不好分解。4.特別人力資源部、財務部等非業務部門，因為有明確的分工，如人力資源部有負責人員招聘的、人員培訓的、工資發放的、企業文化建設的、考勤情況檢查的等等，若參加大型的招聘會時，就需要共同配合、共同參與，就不用提前分解目標了。目標的制定與推行二、除了銷售目標外，其他部門的經理都抱著到時間再說的態度1.總是擔心目標會有變化，因為商場如戰場，今天需要這種產品，明天就換代了，今天制定的目標

29、，明天就不適用了，還得重新調整，浪費時間和精力。2.不向部門員工授權，吩咐部門員工干什么，就干什么，部門經理說了算。3.部門經理過分珍惜手中掌握的信息，這是區別職位高低的強有力武器，部門員工應把交代的事干好就可以了。目標的制定與推行三、部門員工各司其職就行了，沒有必要為部門員工制定目標 將目標一傳達就完了，容易造成部門目標理解的扭曲和變形，或一知半解，不利于工作的開展。四、沒有讓部門員工充分理解公司和部門目標1.溝通錯誤，部門經理所要傳達的信息沒有有效地被部門員工接受。如：傳達的場合不正式、不嚴肅等。2.對公司目標理解的不清。只當個傳話筒，公司怎么說，就怎么傳達，也不管下屬明白不明白，造成部門

30、員工們不清楚自己在部門目標執行中要發揮的作用；自己對公司整體發展的貢獻在哪里？稀里糊涂地工作。目標的制定與推行五、將制定部門員工目標當成是分配工作，不管部門員工認同不認同 可能大家會認為：連公司目標都不能清楚地向部門員工可能大家會認為：連公司目標都不能清楚地向部門員工們傳達和分解，這樣的部門經理根本不稱職，這樣的人早就們傳達和分解，這樣的部門經理根本不稱職，這樣的人早就該淘汰了，我是不會犯這樣錯誤的。但是，會經常出現，安該淘汰了，我是不會犯這樣錯誤的。但是，會經常出現，安排工作中，不管部門員工同意不同意，理解不理解，有沒有排工作中，不管部門員工同意不同意，理解不理解，有沒有疑問都得干。疑問都得

31、干。 大家都干了，但不是心甘情愿的，是干完了，但沒有真正發揮能力和才干，干的更好。并使大家工作的不和諧，不利于部門目標的實現。目標的制定與推行六、認為制定部門員工工作目標太費事 特別是人多的部門，一一制定個人目標，需要多少時間呀。目標管理強調控制手段、激勵方法和領導藝術。控制手目標管理強調控制手段、激勵方法和領導藝術。控制手段和領導藝術涵蓋面比較廣，采取什么方法管理本部門的員段和領導藝術涵蓋面比較廣，采取什么方法管理本部門的員工是管理風格的問題，完全可以置于自己的有效控制范圍內工是管理風格的問題，完全可以置于自己的有效控制范圍內，自己怎么來做，只要達到完成工作目標這一最終結果就可，自己怎么來做

32、，只要達到完成工作目標這一最終結果就可以了，同超越自己的管理權限沒有太多的聯系。以了，同超越自己的管理權限沒有太多的聯系。部門經理不重視給部門員工制定工作目標、工作計劃，有時會簡單向部門員工交代一番了事，抱著出了事再解決的態度，把自己擺在“救火隊員”的位置，只要完成了部門整體目標就行。目標的制定與推行七、目標與工作績效很難一致 目標管理過程中，不可缺少激勵方法的運用，看似簡單，如做好的表揚、鼓勵，做不好的批評，大家經常這樣做。也會出現這樣的情況：為了激勵部門員工完成自己交代的工作，或是部門員工工作干的出色，沖動之下，進行許愿、承諾給其什么樣的好處，這種許愿和承諾在限制情況下，不是由你完全掌握或

33、說了算的事情，如為你調整工資、發多少獎金、送你出去學習等等。部門員工一時高興就干了，可到時候兌不了現，部門員工認為真沒有信譽，對你有意見和想法，下次再怎么說也不相信了，就不會認真去工作了。目標的制定與推行八、目標管理太難了 我們知道，進行目標管理不同于憑借管理者自己過去所積我們知道，進行目標管理不同于憑借管理者自己過去所積累的管理經驗進行工作的方式，需對部門經理提出較高的管理累的管理經驗進行工作的方式，需對部門經理提出較高的管理理論和實踐要求，部門經理需要知道如何才能在現有的條件下理論和實踐要求，部門經理需要知道如何才能在現有的條件下進行有效的目標管理。進行有效的目標管理。 一般情況下，部門經

34、理在做一般員工時表現的精明能干，有相當突出的工作能力和工作業績，在具體的業務上無人能比，是業務的尖子，提拔這樣的人做部門經理沒有人不服，理所當然的認為，業務上的尖子，自然應當具有領導的才干當部目標的制定與推行 門經理一定能勝任。而且提拔一個人做主管，公司不一定會考慮需要對“準部門經理”進行什么職位培訓，有時做些職前培訓，就敷衍了事，走走過場，不太重視；或因為工作繁忙，“準部門經理”根本無法顧及。九、部門內部的原因1.部門經理不太清楚自己的部門員工們都具有什么樣的能力，承擔什么樣的工作比較合適，很難制定出部門員工信服的工作目標，特別是我們公司正處在快速發展時期，人員流動大，新員工多，工作經歷和時

35、間短，這一點更突出。目標的制定與推行2.部門經理在部門中的權威受到挑戰，可能會認為給某些員工制定工作目標非常棘手。（部門中資格老的員工，高估自己的能力，認為部門經理的位子是自己的，對部門經理不服氣，對其決定采取消極抵制。）3.目標的達成常常需要各個分目標之間 的有機協調，如果部門內人際關系緊 張，大家無法有效配合。目標的制定與推行 總的來說，部門經理應當在充分掌握各種信息的基礎上，依照所處環境的資源、工作態度、經驗和個人能力制定部門員工工作目標。最理想的情況就是部門經理對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業務情況、自己部門員工的個人情況，把每一位員工

36、放在最適合的位置上，用其所長。第二節第二節 制定部門員工工作目標的方法制定部門員工工作目標的方法目標的制定與推行一、解釋目標帶來的好處 部門員工最關心的還是自己的利益，制定目標時，為部門員工最關心的還是自己的利益，制定目標時，為了降低、消除部門員工害怕過分壓力，不愿意承擔更多的了降低、消除部門員工害怕過分壓力，不愿意承擔更多的阻力，要解釋制定某項目標，會給企業、部門帶來什么利阻力，要解釋制定某項目標，會給企業、部門帶來什么利益，部門員工可以從中得到什么，以此使部門員工看到自益，部門員工可以從中得到什么，以此使部門員工看到自己前進的方向，得到前進動力。己前進的方向，得到前進動力。 例：業務部的一

37、位員工要在一天的時間里，做一份從未做過的新產品投標書，可以借鑒的資料不多，他的壓力就會特別大。 這時經理若對他講：我知道這項工作的難度很大，但是客戶規定的投標時間就這么緊，這是商業行為，你的工作目標的制定與推行 關系到后續許多工作的成敗及能否進行下去，最后取得這份合同，這是一次挑戰，如果你成功了，有了這次工作的經驗，你就會更成熟了，以后對任何標書都會得心應手了，相信你，一定會做好的。這時他會覺得這項工作雖然辛苦，但太有價值了，一定會努力做好。二、幫助部門員工自己設定自己的工作目標 對自己的工作部門員工很多情況下比部門經理了解的更多，因為部門經理全面負責各個崗位的工作，部門經理在向整個部門詳細介

38、紹了部門工作目標后，可以讓部門員工自己目標的制定與推行 先定立自己的工作目標，這樣做一方面使部門員工感到更有先定立自己的工作目標，這樣做一方面使部門員工感到更有責任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設想和責任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設想和解決方案；另一方面，培養部門員工獨立思考和解決問題的解決方案；另一方面，培養部門員工獨立思考和解決問題的能力。能力。三、循序漸進 在剛剛實行目標管理部門員工們對此還不習慣時，先對部門員工進行引導，按照目標達成和實現的難易程度來進行設定，循序漸進，逐步推行。可以按照先易后難、近期目標較詳細、定期目標比較概括、時間滾動等方式，以使部門員工

39、從過去聽從命令、領受任務的習慣做法中解脫出來。目標的制定與推行四、目標與績效標準統一:有什么樣的目標就有什么樣的績效標準 由于不同的目標有不同的績效目標和激勵標準，所以在制定目標時，部門員工一般來說會追求更高一級的目標，因為，較低的目標會造成部門員工物資和精神利益的損失。 對于職能部門和后勤服務部門的目標也是一樣的，只不 業務員業務員目標目標績效目標績效目標績效標準績效標準業務員1全年銷售額8000萬元、回款額7000萬元銷售額不少于8000萬元/年、回款額不少于7000萬元 超過部分進行提成，規定了幾個檔次。業務員2全年銷售額8800萬元、回款額7500萬元銷售額不少于8800萬元/年、回款

40、額不少于7500萬元目標的制定與推行 過在制定了目標后，一定要同時確定了績效標準。例：人力資源部的近期工作目標：9月末完成公司人員資料的匯總工作。 績效標準：人員資料要齊全，包括使用方便、便于查詢、數據準確五、向部門員工說明你所能夠提供的支持1.授權。充分授予部門員工為達成目標所必需的職權； 2.明確地告訴員工為達成目標所必需的能力是什么，以及差距是什么；目標的制定與推行3.輔導。在部門員工達成目標的過程中，你將會在哪些方面予以幫助。由于工作能力、經驗上面的問題，部門員工在制定工作目標以及執行過程中，很可能遇到下面的問題： 不知道如何制定出有效率的、可達到的工作目標； 對潛在的問題估計不足；

41、不知如何利用已有的資源等等。 所以，部門經理應進行輔導，為他們提供相關的信息和可利用的資源。目標的制定與推行第三節第三節 制定部門員工工作目標的步驟制定部門員工工作目標的步驟一、充分理解和介紹公司目標、部門目標 以便于部門員工清楚地知道公司和部門需要達到的目標，思考自己在其中應起到的作用。例：業務部門有許多員工，業務人員的工作目標比較好定，但其他人員就不太好定了，如市場研究人員，應按以下要點制定其工作目標。要點一：在制定崗位目標時，全體員工都參與，并要求市場目標的制定與推行 研究人員運用一定的分析方法對目前市場進行分析，以便于對公司目標和部門目標有深刻的理解。要點二：讓部門員工了解你對他們的期

42、望是什么。例：業務部經理對市場研究人員的期望是：1.利用現有掌握的市場數據為部門做出市場決策提供依據；2.及時提供和發現市場的變化情況；3.在各時間段的市場研究報告中能反映出幾個競爭對手促銷活動對本公司 的影響等等。目標的制定與推行二、部門員工自我設定工作目標要點一：要依據部門目標進行分解，不能偏離。例：業務部的年工作目標中有：12月末前提出細分市場的研究報告，為公司下一步產品的推廣和新產品的開發提供依據。 市場研究人員的工作目標中就應有，12月15日提出細分市場的初步研究報告，供部門分析研究。目標的制定與推行要點二：在確定目標的同時，一定要讓部門員工自己提出相應的工作標準。例：上面所說的市場

43、研究人員的工作標準是：1.所使用的數據準確、客觀，全部采用行業最新數據；2.細分市場應當包括：區域市場細分；行業市場細分；企業類型市場細分 等；3.能夠對應下一步的產品推廣提出相應的建議；4.報告中應包括對產品推廣的預測結果。目標的制定與推行要點三：從主目標下分解出次目標，不要只停留在一兩個主目標上。例：上面市場研究人員的次目標是：1.10月末前收集完成所有的相關數據，并進行相關的分析；2.10月末前提出市場細分方案，并獲得通過。要點四：給部門員工一些格式和樣本。目標的制定與推行三、與部門員工目標對話要點一：充分了解雙方的期望。例：你需要某個業務人員年完成18000萬元的合同額，他希望的目標是

44、16800萬元，你是根據公司、部門的目標及業務員的能力、市場分配情況等提出的目標，業務人員自己根據前一年的目標完成情況、自己手中掌握的各種信息及負責的區域情況等希望的目標。要點二：分析實現目標所需要的資源和條件，而不是討論目標太高、太低問題。例：給你說的18000萬元的資源是，需要太陽能硅片的客戶有2家，可以開發的客戶有3家，公司和部門還可以提供可以開發客戶的資料、聯系人和技術咨詢，而且現在是賣方市場，完成任務應該沒有問題的。目標的制定與推行要點三：尋求解決的途徑和方法。例：拜訪老的、重要的客戶；發展有信息的新客戶；舉辦專業活動；增加推廣費用；進行廣告宣傳等等，要點四：尋求共同點。例：上例中，

45、部門經理和員工的共同點應是完成公司的工作目標，只有公司發展了，有好的效益，每位員工的收入才能增加等。要點五：以肯定的態度去討論目標。例：你有這樣的能力，加上公司和部門的支持和幫助，員工間的協作，一定會完成這個目標的。目標的制定與推行要點六：尋求自身的改進之道。 例：部門可以提供可利用的信息，你自己在某些方面還需要努力，加深對產品性能的理解，增加銷售技巧方面的學習等等。四、書面化 形成書面化，落實到人，一式二份，經理、員工各一份，便于監督和執行，及最后的工作評價。目標的制定與推行 一旦制定了明確的工作目標，接下去的工作就是將所定的工作目標轉變為詳細的行動計劃，作為實現工作目標的支持系統，并使員工

46、能夠更好的理解和執行。實際上，計劃是描述使用可以動用的資源達到預先設定的工作目標的方法，應當指出誰將要做什么、什么時候、什么地點、怎樣來做才能達到工作目標,是的詳細工作方案。一、計劃的好處第六章第六章 從目標到計劃從目標到計劃目標的制定與推行1.計劃將會鼓勵團隊精神，并且增強組織（公司）形象。 計劃過程不僅僅只涉及員工自身工作進展情況，同時，還要考慮其他成員的工作情況，互相出主意、想辦法，彼此相互配合，共同分享相關資源和信息，以實現整個部門、組織（公司）的目標。若只突出自身的工作計劃，可能妨礙其他成員的工作進展，無法實現整體的工作目標。2.計劃過程將會有助于組織（公司）不斷前進，取得組織（公司

47、）目標。 開始工作之前所制定的工作計劃，有助于幫助員工更加目標的制定與推行 仔細地了解所要完成的工作目標，采取相應的方式和方法，進行日常工作，應對可能出現的問題。3.計劃是控制的依據。 不是為了定計劃而訂計劃，而是監督工作進展和完成情況的依據。4.計劃會根據外界環境、內部環境的變化進行調整。 為了適應新情況、新問題的出現，必須對原有的工作計劃進行修正。事實上，計劃是對各種可利用的資源、各種變化的反映。目標的制定與推行1. 成功完成預期工作目標的可能性大大地提高；2. 制定計劃會使工作目標更為明確，使員工更了解工作目標；3. 計劃使得工作目標的設定更為符合實際情況；4. 計劃能夠使工作更為有序以

48、及有系統；5. 好的計劃能夠減少不可預見到的阻礙或危機出現的可能性；6. 能更為輕松地處理突發的事件和問題；7. 減少突發情況的發生，并使得績效表現和結果更加可控制和預測；8. 工作更加有效率，因為每一個成員都能直接投入工作，不需要浪費時間；9. 成員的工作努力能夠比較好地與工作結果相匹配；10.能夠更為客觀地評估結果。目標的制定與推行二、制定計劃的基本要點 我們所制定的工作計劃一般包括以下幾個方面： 目前的情況現在所處的位置； 前進的方向做什么、向哪里前進； 行動需要做什么才能達到； 人員責任誰來做； 開始日期； 計劃的階段反饋，或突發事件發生時，緊急處理程序； 結束日期； 預算成本。目標的

49、制定與推行 例：人力資源部制定2010年公司人力資源需求計劃目標：2010年公司設置24個部門、員工達到1578人等等計劃：目前的情況：18個部門、1226人等前進的方向：還需要招聘352人，技術研究人員3名、人力資源管理人員2名、企業管理人員4名、業務人員6名、質檢人員24名、采購員1名、審計人員1名、切片操作人員196名、清洗人員89名、技術人員8名、財務人員2名、設備維修人員16名、一季度到崗人員50%，二季度再到崗人員30%。行動：學校招聘：技術人員4名、研究人員1名、企業管理人員1 名、切片操作人員60名；社會招聘（人才市場、勞動力市場、獵頭公司和人員推薦）：其他人員。人員責任：人力

50、資源部負責招聘等。開始日期：2009年12月起目標的制定與推行2.制定計劃有許多不同的技巧，但是都離不開下列的基本技巧.分析要達到的工作目標；判斷所處的工作環境；找出影響目標實現的決定性因素；分析所擁有的資源，如人員情況、產品優勢、資金、時間等；依據所擁有的資源和決定性因素，分析研究各種可能達到目標的方法；選擇最有可能的方法；目標的制定與推行根據所選定的方法，擬定具體的實施方案，將各項工作分配給各位員工，并建立相應的評估和考核方法，以此對相應人員進行考評；對于行動進行有效而合理的排序。哪些行動可以同時進行，哪些必須要按照一定的順序進行；決定完成各個行動項目所需的時間，并得出整個計劃完成所需要的

51、時間；建立追蹤計劃、評估和修正的方法和程序，這樣，有利于發現來自于：執行人員自身由于工作能力、經驗等方面原因造成的問題，進行輔導、人員補充、調換；計劃制定本身出現的問題，及時予以修正。目標的制定與推行3.此外，還需要一些其它技巧來保證工作計劃能夠順利實施。正確的工作目標是工作計劃得以順利進行的基礎，如果一開始制定的工作目標就出現了偏差，根本無法實行，那么無論運用什么先進的技術和經驗，制定的計劃也不可能實現；部門中有效的組織結構和運行系統也是必不可少的保證因素，組織不健全或組織結構混亂、成員之間沒有配合、各自為政，需要互相配合的項目實行起來會非常困難，抗御突發事件的能力大大降低；目標的制定與推行

52、 部門經理的領導方式、員工的工作能力和共同的價值觀也是影響工作計劃進行的重要因素。一個非常強調團隊精神的部門之中，往往強調成員之間和諧關系，彼此能夠接納，共同對待所遇到的問題和困難，這樣一個部門集體，對于執行工作計劃進而完成工作目標，就是一個比較理想的團隊。 當然，如果部門中成員的工作能力普遍不佳的話，即使有好的團隊精神，也不能保證計劃的進行。所以，部門經理在制定工作計劃的過程中，還要認真考慮上述因素，揚長避短。 目標的制定與推行 部門經理所制定的工作計劃，不僅要能夠回答什么時候、做什么事情、為什么要這么做、由誰來做、在哪里做和如何做，同時，還要包括工作計劃運行過程中的反饋和控制，規定在計劃執

53、行的哪一個階段需要對工作進展情況進行檢查，如何進行反饋和控制，出現什么情況，必須重新制定調整計劃，實際上，有效的工作反饋系統能夠提前發現問題，并盡快找出解決的措施。目標的制定與推行三、制定計劃常見的錯誤 1、說到工作計劃就認為是指長期計劃； 對部門經理而言，長期計劃是按照公司制度必須制定的年度計劃或季度計劃，有人認為既然定了年度計劃或季度計劃，就照此執行，萬事大吉了。但是部門工作針對的往往是具體的業務，隨時出現的問題，需要靈活的加以應對，這就需要部門經理在制定年度工作計劃和季度工作計劃的基礎上，制定相應的月、周、甚至每天的計劃，以利于實際工作的操作。目標的制定與推行2.沒有彈性； 制定了計劃之

54、后，想當然的認為凡事就要按照計劃行事,不能進行改變，并且，一旦要變更，就會埋怨無法集中精力進行工作。實際工作中，工作目標一旦確定下來，很少會發生變動，外部和內部因素變化，需要改變的不是已經確定下來的工作目標，而是為了達成最終提出的工作目標，所要采取相應行動的工作計劃，應當明確，工作計劃不是制定了以后就成為一成不變的制度，它需要在實踐過程中，不斷進行修正，是滾動式的。 好的計劃就是要給未來的變化留有一定的余地。計劃的修正和完善本身就是計劃的一部分，計劃發生變化和修改并不能否定計劃本身。目標的制定與推行3. 沒有充分考慮實現計劃所需要的人員、資源和時間等條件，不符合實際；4. 沒有包括一套處理各種

55、情況的要素； 在制定計劃時，沒有充分考慮可能出現的情況，或者只考慮自己所想到的、熟悉的情況。例：制定銷售計劃的時候，最基本的就要想到三種：出現有利條件所導致的最為樂觀的情形；最為悲觀的情形；正常條件下的情形。 因此制定計劃時，要充分考慮各種不確定的因素，并為處理不確定的因素留有一定的余地，當然，這種余地也要考慮為了留有余地，而產生的成本是否合理。目標的制定與推行5.制定計劃時過于注重時間性的安排，而忽略了其它因素；例：只規定了要限期完成某個階段的工作，卻沒有詳細規定完成工作要達到的質量和數量要求，特別是質量要求。6.不注重計劃的可操作性； 主要針對喜歡運用各種管理工具，以及憑借自己過去的工作經

56、歷和經驗進行計劃編制的人員，自己制定計劃，不管員工是否能夠接受得了，有的員工怕經理懷疑自己的工作能力，雖然沒有真正領會計劃的實質和要求，就一味目標的制定與推行 應承下來，但無法完成，這時計劃就成了一張廢紙；另一種是不考慮實際情況，只憑經驗制定了計劃，無法為員工的工作提供指導，更無法據此對員工工作進行監督、控制和評估。7.沒有使參加行動的人員了解什么事情是最重要的；例：技術研究室的某項產品開發工作：籌備階段的工作計劃包括資料調研、人員組成等等。沒有列出計劃中各個項目的次序，使參加工作的人員不清楚這一階段的工作哪些是重要的，需要投入更多的時間和精力；哪些是次要的，可少投入一些時間和精力。目標的制定

57、與推行8.沒有明確對于員工的工作標準和期望；例：技術研究室主任對參加產品開發工作的員工說：你參加這次產品開發的大綱編寫工作，一定要好好干呀。 這里的好好干是一個什么樣的標準呢？員工不明確。9.對于涉及相關部門和同事的情況，在制定計劃時沒有同未來的合作者進行溝通。 例：上面所說的產品開發階段，需要從業務部門收集和使用已有的資料，計劃中提到了到業務部門收集資料，但未同業務部門就資料問題進行溝通。進行計劃執行期間，到業務部門找資料時，才發現還需要一定的時間進行整理，現在無法使用，這個計劃階段的時間就不夠用了。目標的制定與推行四、小結：好計劃的特征1.詳盡并且清晰，使目標不存在疑問，要完成什么，由誰來

58、完成，什么時間完成；2.完整，以避免行動中造成脫節；3.一定要符合實際，以現有的人員、資源、時間可以做到的；4. 具有彈性，使這個計劃能夠配合新的情況或者能夠充分利用新出現的各種機會；目標的制定與推行5.列出優先順序，使行動成員都了解什么事情是最重要的；6.界定行動，使成員能明白哪些活動是希望他們做到的，哪些是一定要做到的；7.附有衡量該計劃成功的標準；8.事先同合作者進行充分的溝通；9.定出日期，以便定期檢查計劃的進展情況。目標的制定與推行有效的工作追蹤可以使部門經理得到：1. 確信工作按照工作計劃進行；2. 確信可以達到預計的工作成果；3. 確信企業的政策和程序規定被執行和遵守；4. 及時

59、發現潛在的危險和問題，并做好準備，采取必要的補救措施；5. 必要的時候，經授權采取特別的措施。第七章第七章 工作追蹤工作追蹤目標的制定與推行一、工作追蹤的五個原則1.適時的; 確保部門經理及早發現問題，以便問題不會隨著時間、情況的變化而變得復雜起來。例：業務部門的某個市場調研人員近來的調研報告總是不按時上交，質量也不如以前。發生這種情況，部門經理的可能反應有二種: 一是誰都可能這樣，算不了什么大事。這樣就會產生嚴重的后果，這位員工的報告會越來越遲，他可能帶著手上的資料，到另一家公司上班了，沒有人能馬上接替他的工作，造成工作拖延。 二是怎么回事，及時找他交流，平時多注意觀察。這樣知道他要到別的公

60、司工作，及時找到替他的人，保證工作繼續下去。目標的制定與推行2.重要的 工作追蹤是關注最重要的活動，遇到困難幫助完成，就會達成工作目標。 例：業務部的內勤做標書主要的：數據準確、深入分析、結論明確、有價值；次要的：易于閱讀、版面美觀。3. 明確的 如果部門不完全明了目前正在發生的事情，那么就無法采取有效的補救措施。明確所要探討的工作是什么，明確進目標的制定與推行 行的時間和地點，使員工感到經理對他（她）所進行的工作非常重視，同時，使雙方都清楚要談論的問題是什么，以便于雙方針對具體問題著手準備，提高工作效率。 員工本來想通過與經理的會談，反映自己遇到的問題，讓經理幫助解決，可是經理并不太了解具體