1、 集團預算改進思路 工程預算大概要學多久隨著企業集團這種組織形式在中國經濟整體總量中的影響力、輻射力日益增強， 企業集團的地位日益提升并趨向于主體化與主流性，厘清公司治理與企業管理的關系、 確立一體化預算功能， 成為大勢所趨。法人治理導向的全面預算觀公司治理是明顯區別于企業管理的，因為治理的核心是確定公司的目標且科學決策， 而管理的核心則是確定實現目標的具體途徑和方法。但是， 公司治理與企業管理的這種差異并不否認二者的兼容性。公司治理規定整個公司運作的基本框架結構， 企業管理規定在此既定框架下如何駕馭公司達成目標，其共性集中表現在兩個方面：其一，戰略管理是公司治理和企業管理的共同領域； 其二，

2、 預算管理是公司治理、企業管理的價值統一。預算應該成為公司治理與企業管理的有機統一節點， 能夠全面、綜合地反映相關各方的利益訴求， 從而體現公司治理與企業管理的最后結晶，即“過程轉化為結果”的價值統一。任何一個集團，母子公司之間當然需要一個約定，從一定意義上看，預算_ 一個彼此公認的最好約定。通過預算管理，集團能夠統率各個子公司的經營行動與資源配置， 能夠溝通理想與現實之間的發展戰略，從而讓短期經營行為服從長期發展戰略的需要。可見，預算管理在法人治理與發展戰略領域發揮了神奇功能。實現集團管控的有效工具預算既扎根于企業管理，也與公司治理相關，作為一個細分模塊，常常是管理集成化體系中的一顆“璀璨明

3、珠”。預算的職能隨著理論與實踐的發展不斷完善， 從早期的成本費用控制， 到現在的戰略資源配置， 這反映了預算在企業管理中發揮著越來越重要的作用。 人們通過預算方案的編制過程提出企業成員共同行動的技術路線圖， 反映高層經濟資源分配的重點， 表明內部各級組織、 基層成員怎樣工作才能達成企業的總體目標。從戰略管控的觀點看，成本計劃、標準成本或者責任成本無疑都屬于預算范疇， 預算管控的深度、 廣度得到了持續性的推廣與強化。 從 20世紀 90年代興起的成本預算、 利潤預算、現金預算、 生產預算、 銷售預算、 采購預算等局部專業預算， 到 2000年國家經貿委 國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的

4、基本規范 （ 試行 ） 的預算制度、財政部企業國有資本與財務管理暫行辦法的財務預算制度，甚至于 xx 年中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定 的國有資本經營預算制度， 都是預算管控信念得到強化的進一步佐證。xx 年及 xx 年，在五部委發布的企業內部控制基本規范 中， 將全面預算單獨作為 18 項應用指引之一。可見，不論是外力推動的強制，還是內在誘發的自愿，預算作為一種管控的工具， 其價值導向已經被企業群體普遍認可， 預算不僅僅是將經營計劃數字化和貨幣化的過程， 而且是圍繞集團戰略目標的設立而進行思考的一個過程。三個轉變提出的價值追求任何一個企業或集團，其預算的掌舵者必須具備法人

5、治理的這個“本”，而不應該局限于企業內部的管理層面。治理導向預算觀雖然并沒有專家學者給出相應的抽象理論， 但是， 其基本定義不可否認：具有治理導向預算觀的企業會關注董事會、 監事會、 經理層等法人治理機構對預算的編制、 執行、 考核等。 治理導向預算觀的特征主要是：關于預算的決策權、執行權、監督權等能夠獨立運行；關于預算的決策和監督， 從形式到內容都能夠切實落實； 治理層對預算的力度能夠與預算在管理層、操作層的動作有效對接。治理觀念是企業管理的先導與基石，它是一種管理哲學，是一種觀點的陳述。這種管理哲學可以通過組織的決策、執行、監督來反映。 “治理導向預算觀”指出，以治理為導向的集團，其預算行

6、為應與治理觀念保持一致。 以公司治理觀為導向的集團預算具有三個行為構成一投資者導向、競爭者導向、各職能間協調；并有兩個決策標準 一關注長期發展和均衡利潤。從投資者導向的觀點看，預算統一率領 各投資平臺（子公司）形成集團統一的預算向心力，實現規模效能最 大化，為使集團長期績效最大，集團必須建立并維持以與顧客間長期 互利為基準的預算關系。從競爭優勢的觀點來看，治理導向預算觀是 達成這種關系最有效率與效果的預算文化。 將各職能間的協調包含在 內反映了該定義的本質，它給組織的行為提供了一種感覺，這對于治 理導向預算觀有推動作用?？梢哉f，市場經濟的洗禮，已經導致企業集團面臨的外部環境 發生了持續、深刻的

7、變化，任何一個集團的發展戰略都需要與時俱進 地進行調整。因此，我們必須根據變化了的形勢、環境和戰略，來謀 劃新時期預算管理工作的轉型升級。基于集團框架下的預算管理工作 要實現轉型升級，必須實現預算管理領域的三個轉變： 從以預算項目 為主，向以戰略和預算項目并重轉變；從以預算數值為主，向以落實 責權和預算數值并重轉變；從以考核預算為主，向以考核綜合績效和 考核預算并重轉變。為了實現這三個轉變，需要豐富我們的預算內涵， 總體而言，對于企業集團預算領域來說，未來的全面預算如何實現轉 升級，本文構造出如圖（下頁）所示的、基于治理導向的集團預算管 控改進之路。概括而言，這種基于治理導向的集團預算，應該明

8、確的一個改進思路是：圍繞一個模式，夯實三個基礎，加強三項重點，提升三大 能力。一個模式：全面預算管控模式的創新圍繞一個模式強化，就是進一步梳理常規預算思緒，強化實行“以企業價值最大化為目標，以戰略規劃為牽引，以業務預算為基礎， 以現金流量為核心，以績效評價為手段，以制度分權為保障，體系科 學、內容完整、管理閉環的全面預算管理模式”。在管理模式基礎上， 進一步增加“以戰略規劃為牽引”，只有這樣，預算工作才能涉及戰 略層面的落實，才能符合各級高層領導的要求，起到引領發展的目的； 進一步優化“以績效評價為手段”，如果預算指標不能用于績效評價， 預算執行的好壞對預算責任人沒有影響，勢必造成大家漠不關心

9、預算 的局面；進一步明確“以制度分權為保障”，預算不僅僅是預算數值， 更重要的是企業各層級之間一種委托代理的契約關系，通過配套制度明確權責，授權范圍內充分發揮代理人的積極性， 授權之外可防范委 托人的風險。總之，只有持續完善上述三個“進一步”，才能真正實 現全面預算管理模式的時代創新。三大策略：全面預算管控實施的路徑實現企業集團全面預算管控的轉型升級，應該在創新模式的基 礎上，通過“夯實三個基礎、加強三項重點、提升三大能力”的三大 策略來具體實現：夯實三個基礎，確保預算能夠“根深葉茂”。這三個基礎，一 是完善預算報表體系基礎，修改報表內容和格式，科學設置指標，盡 量滿足各部門的預算信息需求；二

10、是規范現有預算組織體系基礎，明 確預算管理機構，完善預算管理制度，著重完善財務部門與其他相關 預算責任部門的協作、合作機制；三是建立和完善預算信息化軟件平 臺基礎，能通過系統高效、快捷地處理預算信息，做到預算信息系統 同其他系統之間互聯互通。這三個基礎是做好預算工作的前提， 需要 根據具體的環境和新形勢的要求，不斷進行調整和持續完善。加強三項重點，確保預算能夠強制有效。這三個重點包括：一 是以發展戰略為牽引，加強重點業務、重點項目的預算，在規范業務 板塊分類的基礎上，重點關注重點單位、重要業務板塊的變化情況， 對于重點項目將由年度的經費預算，細化到項目研制生產全周期的成 本、資金、進度等預算；

11、二是加強預算執行控制與分析，加強預算執 行控制，建立有效全面的預算預警機制，通過對差異進行詳細分析與 跟蹤，形成較為綜合的預算分析報告，摒棄僅同過去比的分析模式， 改為同預算比，判斷戰略實施情況，預測未來；三是完善預算考核體 系，逐步在管理層任期考核中引入預算管理考核評比值， 同時考核完成絕對額和相對額，避免預算松弛，并引導成員單位在業績考核中加 大預算指標的權重。提升三大能力，確保預算能夠令人信服。根據筆者多年來在企 業集團預算領域摸爬滾打的經驗與體會， 未來幾年間，企業集團預算 工作要通過上述夯實三個基礎、加強三個重點工作，不斷完善預算模 式，把預算管理打造成“權力分層體系”、“戰略保障體系”、“經 營指