1、2021/8/61員工勝任素質模型的開發和應用表象的潛在的知識、技能 價值觀、態度自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機行 為 素 質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛 能素質冰山模型2021/8/62素質各要素定義和因果關系 要素含義動機 推動個人為達到一定目標而采取行動的內驅力。動機會推動和指導個人行為方式的選擇朝著有利于目標實現的方向前進，并防止偏離 品質 個性、身體特征對環境與各種信息所表現出來的一貫反應，品質和動機可以預測個人在長期無人監督下的工作狀態。 態度、價值觀與自我形象 個人自我認知的結果。作為動機的反映可以預測短期內有監督條件下的行為方式。社會角色 一個人基于態度

2、與價值觀的行為方式與風格知識 個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息 技能 結構化地運用知識完成某項具體工作地能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況。動機、品質與自我概念是原動力，決定著技巧和知識的獲得與有效運用，是區分工作人員表現的最佳指標，對組織來說最好的用人策略是:選擇具有核心動機和品質的人才，然后指導他們在工作中獲得知識和技巧。2021/8/63素質洋蔥模型解析素質洋蔥模型解析 Skills 技能技能Self-Image 自我認知自我認知Knowledge 知識知識Attitude 態度態度Value 價值觀價值觀Traits/Motives個性個性/ /動機動機知識知識/

3、技能技能 促進團隊 交流 影響 戰略領導 網絡 演講 資源管理 專業 增進創造力和 知識自我認知自我認知/社會角色社會角色 客戶導向 商業導向 建立關系 結果導向 社團導向 企業家定位 個性個性/動機動機成果驅動 分析型思考 概念型思考 主動行為 彈性 判斷力 系統思考 學習能力2021/8/64勝任素質模型的含義勝任素質( competency)的定義影響一個人大部分工作( 角色或職責) 的一些相關的素質, 這些素質包括個人的知識、技能、品質、價值觀和態度等, 它們與工作的績效緊密相連, 并可用一些被廣泛接受的指標對它們進行測量, 而且可以通過培訓與發展加以改善和提高。如果把這些勝任某崗位的

4、所有素質進行有效的組合, 并且分級釋義說明就構成了勝任素質模型（competency model）2021/8/65示例示例1：工作成功的勝任特征：工作成功的勝任特征斯班瑟（Spencer，1993）列出了對大部分行業而言其工作成功最常見的有20個勝任特征，主要分為六大類：成就特征：成就欲、主動性、關注秩序和質量；助人/服務特征：人際洞察力、客戶服務意識；影響特征：個人影響力、權限意識、公關能力；管理特征：指揮、團隊協作、培養下屬、團隊領導；認知特征：技術專長、綜合分析能力、判斷推理能力、信息尋求個人特征：自信、自我控制、靈活性、組織承諾2021/8/66示例2：通用的管理人員素質模型影響力成

5、就導向團隊與合作精神主動性培養他人自信信息收集能力團隊領導力概念式思考分析式思考2021/8/67示例3：人力資源管理人員勝任素質模型2021/8/68勝任素質與績效的關系（知識，技能（知識，技能&才干）才干） （團隊知識，（團隊知識，技能技能&才干）才干）（HR/技術技術/組織組織結構資源）結構資源） （方式（方式/方法）方法）（共享價值觀、信（共享價值觀、信念、態度和行為）念、態度和行為）（團隊合作）（團隊合作）利潤率；客戶利潤率；客戶滿意程度；市滿意程度；市場份額場份額 結果：數量結果：數量、質量、質量生產率；收生產率；收益率益率個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間

6、行為組織文化個人績效團隊績效組織績效2021/8/69示例：素質轉化為行為素素 質質動機動機A試圖表現得更出色試圖表現得更出色個性個性A很外向而且是團隊的一份子很外向而且是團隊的一份子 自我形象自我形象 A認為自己應該對這個團隊有所貢獻認為自己應該對這個團隊有所貢獻行行 為為A能有效工能有效工作，并與他作，并與他人進行溝通人進行溝通交流交流 價值觀價值觀 A認為自己的工作就是要讓客戶滿意認為自己的工作就是要讓客戶滿意2021/8/610示例：素質與績效（華為）類別類別崗位對員工的要求崗位對員工的要求需求模型需求模型測量工具測量工具研發研發人員人員l創新、打破常規、挑戰標準l團隊與合作l與上下游

7、，周圍溝通，了解他人的工作l幫助別人，傳授知識和經驗l較強的個人成就感l個人親和需求不能太弱l個人影響需求不能太強個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求測試測試人員人員l挖掘開發中的錯誤l思維邏輯性強l刨根問底l幫助別人分享經驗l工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）l個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度l成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表2021/8/611素質模型的開發與應用素質模型的開發與應用素質模型評估素質模型評估與確認與確認2素質模型的素質模型的應用應用3素質研究素質研究與開發與開發1 選定職位選定職位 選擇績優人員選擇績優人員 行為事件訪談行為事件訪談 收集數據

8、、信息歸收集數據、信息歸類與編碼類與編碼 提煉素質項目提煉素質項目 描述素質特征描述素質特征 建立素質模型建立素質模型 對素質模型進行評對素質模型進行評估與驗證估與驗證 選擇標桿企業進行選擇標桿企業進行比較比較 確認素質模型確認素質模型 戰略性人才規劃戰略性人才規劃 人員甄選調配人員甄選調配 績效管理績效管理 薪酬管理薪酬管理 培訓開發培訓開發 職業生涯規劃職業生涯規劃 繼任者計劃繼任者計劃戰戰 略略2021/8/612勝任素質模型的三個方面勝任素質模型是指能和參照效標（優秀的績效或合格績效）有因果關系的個體的深層次特征。（斯班瑟，1993 ）深層次特征是指個體潛在的特征能保持相當長一段時間，

9、并能預示個體在不同情況和工作任務中的行為或思考方式，其基本層面為深層的動機、特質、自我形象、態度或價值觀，淺層的知識和技能。因果關系指勝任素質能引起或預測行為或績效，一般說來，動機、特質、自我概念和社會角色等勝任素質能夠預測行為反應方式，而行為反應方式又會影響工作績效，可表述為意圖-行為-結果。效標參考是指勝任素質能夠按照某一標準，預測效標群體的工作優劣，效標參考是勝任素質定義中一個非常關鍵的內容。一種勝任素質如果不能預測有意義的差異，與參考的效標沒有明顯的因果關系，則不能稱之為勝任素質。2021/8/613勝任素質模型的開發確定績效標準1建立標準樣本2收集數據信息3分析數據信息4建立Comp

10、etency 模型5驗證Competency 模型6銷售量、利潤管理風格客戶滿意度等一般經理優秀經理BEI問卷調查評價中心專家評議組訪談結果編碼調查問卷分析確定competency項目確定等級描述等級分析和確定competency的過程2021/8/614行為事件訪談法（ BEI，Behavioral Event Interviewing）開放式的行為回顧式調查，類似于績效考核中的關鍵事件法。 要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述

11、自己當時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。 一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節奏。并且訪談者事先不知道訪談對象屬于優秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要13小時，所以訪談者在征得被訪者同意后應采用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統一格式的訪談報告 。 2021/8/615BEI BEI

12、 步驟步驟訪談簡介1了解職責2行為事件描述3任職者特征歸納4編寫訪談報告5訪談者以輕松的口吻進行自我介紹告知被訪談者訪談的目的和訪談程序創造融洽和諧的談話氣氛被訪談者描述其在崗位上的實際工作內容、工作關系獲得代表性事件的初步信息以被訪談者講故事的形式,采集訪談者在崗位上經歷過的典型或關鍵事件訪談者請被訪談者歸納勝任該崗位所需要的知識、技能、個性等特征回顧、拾遺補漏階段，對前一步驟地檢驗與確認整理訪談記錄編寫訪談報告2021/8/616示例：行為事件訪談2021/8/617編碼編碼 l編碼(Coding)：將BEI所收集到的“故事”細節分類并量化l判斷信息是否可編碼l所描述的內容是否是被訪者的親

13、身經歷l行為是否已完成l是否足夠具體l將被訪人的行為描述轉化為competency類別和等級，即歸納杰出者和勝任者的差異特質并分出層級l形成素質辭典2021/8/618示例：素質編碼與提取示例：素質編碼與提取l能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達自己的想法l能有效地與不同文化和背景的人打交道l對自己的行為和錯誤勇于承擔責任l他先聆聽然后總結對方的談話要點，才發表自己的獨立見解。l當進行計劃、解決問題時，聽取不同意見和鼓勵不同觀點。l定期向員工反饋他們在工作表現上的情況，使員工了解自己的長處、短處、問題所在，并不斷地激勵鼓舞他們完成最好的業績。溝通技能適應性誠信聆聽團隊合作輔導行為行為 素質素

14、質2021/8/619素質詞典介紹素質詞典介紹通用核心素質標準系列共有18個素質，通常被用來推導出一個人的素質模式：即每一行為事件訪談都會用這18個素質進行分析成就導向（ACH） 演繹思維（AT） 歸納思維（CT） 服務精神（CSO） 培養人才（DEV） 監控能力（DIR）靈活性（FLX） 影響能力（IMP）收集信息（INF） 主動性（INT）誠實正直（ING）人際理解能力（IU）組織意識（OA）獻身組織精神（OC）關系建立（RB） 自信（SCF）領導能力（TL）合作精神（TW）補充及個性化通用素質可在我們素質模式數據庫中出現的頻率大大低于前18個素質，而且主要出現在低級一些的管理者和監控者身

15、上。 這些素質在必要時可增加到核心的18個素質中進行分析可能出現的素質來自于某些訪談對象，暫缺乏通用素質的廣泛適用性。可它們又證實在一個或更多的模式中確為可靠，故也許對其它模式也適用2021/8/620素質詞典的結構素質詞典的結構目標與目標與行動族行動族幫助與幫助與服務族服務族影響力族影響力族管理族管理族認知族認知族自我概念族自我概念族 成就導向（成就導向（ACH） 主動性（主動性（INT） 人際理解力（人際理解力（IU） 客戶服務（客戶服務（CSO） 影響力（IMP） 關系建立（RB） 培養人才（DEV） 團隊合作（TW） 演繹思維（AT） 歸納思維（CT） 專業知識技能（EXP） 自信（S

16、CF） 適應性（FLX） A.-1-5B.-1-5分級定義典型行為2021/8/621示例示例: 成就動機（成就動機（ACH）l希望工作杰出或超出優秀標準。其標準可以是某個人自己過去的業績（力求改進之）；或一種客觀衡量標準（只論結果）；或比其他人做得更好（即競爭性）；或某人自己設定的挑戰性目標；或任何人從未做過的事（改革性）。因此一種獨特的成就也可定為ACH。l提示：是否考慮要滿足并超過既定目標？為達所期好處肯冒一定風險？2021/8/622示例：成就導向（示例：成就導向（ACHACH）分級定義）分級定義A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績優標準，工作馬虎，不關沒有績優標準，工作

17、馬虎，不關注細節。注細節。工作努力，但是績效不佳。工作努力，但是績效不佳。試圖把工作做好、做正確。試圖把工作做好、做正確。努力工作以圖達到組織努力工作以圖達到組織/他人制他人制定的績優標準。定的績優標準。設定個人關于設定個人關于“績優績優”的標準，的標準，但還缺乏一定的挑戰性。但還缺乏一定的挑戰性。通過改變工作流程與方法以改進通過改變工作流程與方法以改進績效，并達到績優標準。績效，并達到績優標準。設定具有挑戰性的目標與績優標設定具有挑戰性的目標與績優標準。準。2021/8/623示例：成就導向（示例：成就導向（ACHACH）分級定義（）分級定義（1 1） A A 目標的設定目標的設定A. 6A

18、. 8進行成本進行成本收益分析。基于投入和產出分析做出資源配置、目標選擇等方面的決策。收益分析。基于投入和產出分析做出資源配置、目標選擇等方面的決策。 堅韌不拔。直面挫折，采取持久的行動，付出不斷的努力。堅韌不拔。直面挫折，采取持久的行動，付出不斷的努力。敢于承擔一定的風險。面對未來的不確定性，在采取行動（例如如，進行市場調研）使敢于承擔一定的風險。面對未來的不確定性，在采取行動（例如如，進行市場調研）使風險最小化的情況下，敢于集中一定的資源或時間進行創新，改進績效或達成挑戰性的風險最小化的情況下，敢于集中一定的資源或時間進行創新，改進績效或達成挑戰性的目標。目標。 績效改進。雖然沒有設定具體

19、的目標，但對整個系統或工作方法、工作流程實施了具體績效改進。雖然沒有設定具體的目標，但對整個系統或工作方法、工作流程實施了具體的變化或革新，以提高績效。的變化或革新，以提高績效。 設定具有挑戰性的目標。設定并努力達成挑戰性的目標，例如，在設定具有挑戰性的目標。設定并努力達成挑戰性的目標，例如，在6個月內將銷售額、個月內將銷售額、產品質量或生產率提高產品質量或生產率提高15%等。等。設法達成他人設定的標準。例如，管理層設定的各種標準（實現預算、完成銷售額等）設法達成他人設定的標準。例如，管理層設定的各種標準（實現預算、完成銷售額等）A. 0 關注工作任務本身。工作很辛苦，但績效并不顯著。關注工作

20、任務本身。工作很辛苦，但績效并不顯著。 沒有優秀工作的標準。對工作沒有特別的興趣，只關注自己份內的事情。沒有優秀工作的標準。對工作沒有特別的興趣，只關注自己份內的事情。 要把工作做好。試圖把工作做好、做正確，但由于工作缺乏效率導致績效改進并不明顯要把工作做好。試圖把工作做好、做正確，但由于工作缺乏效率導致績效改進并不明顯形成自己關于形成自己關于“績優績優”的標準。例如，成本支出、質量等級、花費的時間等，但是不具的標準。例如，成本支出、質量等級、花費的時間等，但是不具備太強的挑戰性。備太強的挑戰性。 A. 7A. 4A. 5A. 2A.-1A. 1A. 3 A. 目標的設定目標的設定 行行 為為

21、 描描 述述級別級別2021/8/624示例：成就導向（示例：成就導向（ACH）分級定義（）分級定義（2）B .影響的范圍，影響的范圍，(要求目標的設定在要求目標的設定在A3以上以上)級別行為描述B .1影響個體績效。通過時間管理和良好的人際溝通努力改善自己的績效。B .2影響至少兩個人的績效。例如，組織一個小型的工作會議。B .3影響一個工作團隊的績效，以提高系統效率，改進團隊績效。例如，組織一個中等規模的研討會B .4影響一個部門的績效。B .5影響一個中等規模的組織或公司的某一部門的績效。B .6影響一個大型組織的績效B .7影響某一產業的效益。2021/8/625示例：成就導向（示例：

22、成就導向（ACH）分級定義（）分級定義（3） C. 主動程度（要求目標的設定在A.3以上）C . 主動的程度主動的程度(要求目標的設定在要求目標的設定在A3以上以上)級別行為描述C .0沒有任何創新。C .1對工作有些創新，但在組織中的其他部門早已做過了。C .2對組織進行創新。為改進績效在組織中進行了創新，但并不具備普遍意義。C .3對行業標準與規范的創新。通過行業創新與變革獲得超額利潤。 C .4引發行業巨大變遷與革命的創新活動。例如，蘋果電腦公司改變了整個個人電腦產業的格局等。2021/8/626示例示例:培養人才（培養人才（DEV）l在需求分析的基礎上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養

23、人才的計劃。關鍵在于培養人才的意愿和影響力，而不一定是一個培訓人員的角色。l提示：是否具有長期培養人才的特點？（不僅只在技巧是否具有長期培養人才的特點？（不僅只在技巧上）上）l計算分析時需切記：計算分析時需切記：培養人才的潛在動機必須清楚，培養人才素質的低級部分常常與監控能力素質的低級部分相混淆，而培養人才的動機是區別其兩者的關鍵。2021/8/627示例：培養人才（示例：培養人才（DEV）分級定義）分級定義級別行為描述 A.1對別人表達正向期待對別人表達正向期待對他人的發展趨勢作正面的肯定：現在所具有的和將來所期待的能力和/或面對困難的潛力，相信別人也想且能學習或改進他們的業績 A.2提供如

24、何做的指示提供如何做的指示提供詳細的指導和/或如何做的演示，告訴別人如何完成任務，提出具體、有益的建議。 A.3解釋原因、提供幫助解釋原因、提供幫助在做指示或演示時，解釋其原因或理由，視其為培訓策略之一，為使下屬的工作簡化，提供實用的支持或幫助（即，主動提供其它資源、工具、信息、專家建議等）。采用提問、測試或其它方法確認自己的的解釋或指導已被理解 A.4為了鼓勵他人有意給出正面反饋為了鼓勵他人有意給出正面反饋為達到培養他人的目的，給出具體正面的或正反面的反饋，在別人受到挫折時給予安慰，用行為而不是言語給出否定反饋，對未來表現提出正面期待或給予個性化的建議以改進工作 A.5參與長期培訓或指導計劃

25、參與長期培訓或指導計劃為達到培養人才的目的安排合適有意的工作、正式培訓或其他活動，讓受培養者自己得出解決問題的答案，以便他們理解問題產生的原因，而不是簡單地告知其正確答案。這種培訓不包括那些為了滿足公司要求的正式培訓，但包括那種確立了培訓需求、擬定了新的計劃或教材的培訓2021/8/628示例示例:監控能力（監控能力（DIR）l即以公司長期利益為重，適當并有效地利用個人權利或個人地位使他人的行為與自己的愿望相符。包括“讓別人做某事”的內容或說話聲調。說話聲調可以有嚴厲、直截了當、苛求、甚至威逼。而講理說服或讓他人信服等屬于影響能力素質，不屬于監控能力。l提示：是否這人設立堅定的行為標準并指派人

26、去完成之？是否這人設立堅定的行為標準并指派人去完成之？2021/8/629示例：監控能力（示例：監控能力（DIR）分級定義）分級定義級別行為描述A .1需監控別人：需監控別人：需適當監控，讓別人能清楚地了解自己的要求和目標。把例行工作一項一項地分派給他人，以便騰出自己做更重要或更長遠的目標。A .2 確立限度：確立限度：對無理要求能堅決地說出“不”，對他人的舉止有自己的判斷限度，能利用環境限制他人的可選性，或強迫他人提供希望獲得的支助。A .3要求杰出業績：要求杰出業績：單方設立標準，高線要求業績、質量或支助；用“少說廢話”或“我說我算”的風格堅持自己的命令或要求。A .4保持可見業績標準：保

27、持可見業績標準：侵犯性地（或公開地）用清晰的標準監控業績表現（例如：把個人目標與銷售結果公之于眾，并用紅色標明其差距）。A .5讓各人對自己的業績負責：讓各人對自己的業績負責：不斷用標準衡量個人業績，強調其后果，并公開個別交鋒、直接指出其問題所在。 2021/8/630示例示例:影響能力（影響能力（IMP）l即為了使他人贊成或支持說話者的議程所采取的說服、使別人信服、影響或強迫他人的辦法。主要基于對他人施加具體影響的愿望，如自己設定的議程等，一種給他人留下具體印象的愿望，或希望他人采用的一系列行動。l提示： 這人是否特意采用影響策略或戰術？l計算分析時切記：2級和3級通常指非個性化或相對簡單的

28、說服。即在同樣情況下對任何人都可用同樣的理由或觀點。 46級屬于非常個性化或非常特殊的情況，往往與組織理解力（OA）和/或人際理解能力（IU）素質相關。如有足夠證據，要么其中一項計分，要么兩項都計。如果一個人為了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，與一個故事的系列計劃有關），那么應該把這些行為計為5或6。切不可分別對這些行為計分。2021/8/631示例：影響能力（示例：影響能力（IMP）分級定義）分級定義主題 行為描述A.1 陳述意圖但不采取具體行動：陳述意圖但不采取具體行動：打算達到具體效果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。 A.2 采取了單項行動去說服：

29、采取了單項行動去說服：在討論或演示中運用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子、直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。A.3 采取了多項行動去說服：采取了多項行動去說服：采取了兩個或兩個以上的步驟做說服工作，而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節。包括演講所需的詳細數據準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。A.4 對個人的行為或話語的影響有充分考慮：對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節對聽眾的影響有期待準備。或采取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。A.5 運用非直接影響：運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B告訴C等等”。