1、企業組織設計的系統流程與影響因素考量引子象棋組織說到組織，很有感觸的就是象棋里的組織，結構分明、講求規則。然 而又不是僵化的組織。靜態的時候秩序井然，打起仗來，卻又變化萬千， 幾寸見方的棋枰上，調兵遣將、伐兵伐謀，演繹著眾多的 “象兵之戲 ”，引得 無數人引頸折腰。中國的象棋組織里也有不同的管理層級，決策與導向層是將與帥，將 帥平生鎮守九宮，直接管理著仕官，有明確的管理幅度；相與仕是文職， 不出城門，車馬炮是三軍，這些是組織里的經營層，分別代表著職能系統 和經營系統；前方的小卒子是組織的執行層，是最底層的戰士，組織賦予 他的使命只有前進前進再前進！因此小卒子過了楚河漢界后就只有寧死不 屈、一去

2、不回頭、與國家共存亡了。從象棋棋子的名稱與走法來看，各崗位的職能區分非常明確，車、馬、 炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、將（帥）均代表著不同的職務與職 能，職責不會重疊交叉。中國象棋組織里沒有閑人，總共32枚棋子，定崗定員也非常明確，不 會出現冗員。同時，象棋組織里也設有各種規則，對各崗位的行為進行規范，如：相走田字、馬走日字、塞相眼、蹩馬腿等等。那么一個組織，要想目標明確、職能清晰、秩序井然，貝y在組織形成 之前、組織建立的過程中以及組織建成之后，都需要系統考量影響的很多 相關因素，以促成組織最終能夠有效落地，如同象棋組織一樣承載企業的 多種運轉。一、的總體流程框架良好的組織機構其本身并不

3、創造良好的業績，就像一部好的憲法并不 保證產生偉大的總統，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。但是， 糟糕的組織機構會使企業與良好的業績無緣，無論管理人員是多么地出色。 彼得德魯克是一個系統工程，對于咨詢人員或人員，進行企業時，要在總體上進 行把控，前瞻后顧”，進行系統縝密的全過程分析。這個過程主要包括：前 期、設計中期、設計后期、實施措施與步驟等。對于不同的企業或某一企業處于不同的階段、狀況，影響的主導因素 各不相同，因此的側重點也不同。有的組織變革重點需要基于戰略進行， 有的需要基于流程進行等等。二、前的考量維度首先，在之前，需要從大的方面考慮清晰，才有利于建立一個目標明 確、與目前以及

4、未來發展階段相匹配的。在表一中列示了前需要考量的主 要維度，這些維度往往也是促使企業進行或調整的重大因素。在咨詢過程中，也可按照這樣的邏輯順序，分析相關影響因素來形成前的調研診斷報 告（此部分不是本文重點，因此不詳加闡述）。表一：前考量表考量維度與次序主要考量內容主要考量結果備注/示例戰略梳理總體戰略組織的關鍵職能示例： 如由生產型 向營銷型企業轉 型，營銷機構與職 能需要定位為組 織的關鍵職能來 設計職能戰略/分子業務單元與職能部門的發展方向與目標示例：如分公司模擬或比照子公司運作的發展方向組織生命周期考量企業生命周期的發展階段判定本階段的組織特占八、備注： 企業期、 成 長期、規范期、成

5、熟期等不同階段 的組織特點與發展階段是否匹配組織成熟度判定備注：進行組織成熟度問卷調研企業主與主流程-IV.曰 考量企業內部主營運方式；企業主流程活動初步形成一級組 織職能；一級部門 結構；部門使命備注 A現行診斷診斷備注： 對總體組織 型態與各部門一 級結構/二級結構 進行診斷組織職能診斷職能交叉（重疊）、 備注：對各部門職職能冗余、職能缺失、 職能割裂 （或 銜接不足）、職能 分散、職能分工過 細、職能錯位、職 能弱化等能現狀進行診斷， 并確定主要職能 改進領域與改進 重點管理層次診斷管理人員分管職 能的相似性、授權 范圍、決策復雜 性、指導與控制的 工作量、下屬專業 分工的相近性等備注：

6、不同管理層級之間管理幅度診斷工作的復雜程度、需要監管的程度、人員素質、部門間平衡等備注：不同部門的管理幅度大小組織效率人均；人均創利 額；或凈資產收益 率和人均產值等備注 B戰略承載能力戰略適應能力、管理能力、凝聚能力、匯報系統、抵御風險能力等方面備注：進行組織對承載性的問卷調研組織管控模式集團管控模式集團組織的定位與管控模式設計備注： 主要針對集 團型企業，財務管 控型、戰略管控 型、操作管控型等不同模式明確組織變革的方向與目標與變革目標總目標；各部門分目標備注：變革目標決定了與變革的重占八、備注A:基于考慮與一級職能或關鍵職能設計不同行業不同產品的企業都有內部營運，在前先了解公司的內部的運

7、 作方式，才能更好地進行；基于對企業主的主要活動分析，初步設計企業 的一級職能/關鍵職能，一級職能決定了一級結構與使命；同時，基于一級 職能設計部門一級機構，還有助于部門在地位等級、對的貢獻與重要性方 面保持平衡；基于主流程進行，按照業務鏈條考量部門的歸并或分立。備注B:組織效率診斷1）人均：企業人均年銷售收入。反映出企業員工的勞動效率，包括全 員人均和營銷人員人均兩個指標。2）人均創利額：人均創造的經濟效益（單位時間內）。這一指標反映 出全體人員在單位時間內所創造的經濟效益。可分為全員人均創利額與人均創利額。三、原則1、服務戰略和目標的原則是和目標的有機載體。的模式、層次、分工均是為完成組織

8、目標服務 的。新的必然產生新的。2、部門平衡的原則平衡是指各部門崗位數量（人員規模）、職能、權力和地位的平衡。 通常公司內部各部門之間的關系是工作協作關系，為實現這種內部協作關 系，應保持各部門之間的平衡。同一層級的機構不能保持平衡，則帶來同級管理人員的管理幅度不同、 苦樂不均、忙閑不等等問題，很容易影響人員的積極性。也會相應地帶來 同級管理人員在薪酬待遇方面的不平衡。如有的企業按照管理層級來確定 待遇，如經理級待遇，則會引發這些問題。3、原則就是部門職能、人員。部門化有利于把專業技術、研究方向接近的人 分配到同一個部門中，同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實現規 模經濟。因此部門劃分應充

9、分考慮實現部門的最大，職能分散則影響未來專業 能力的形成，以及員工的培養通道的建立，進而影響組織的長期有效性； 的業務單元是公司事業發展的基礎。基于戰略進行時，往往需要識別并將未來需求的專業部門劃分出來， 逐步培養部門的職能與人員向的縱深方向發展。一個部門內部的二級部門進行部門化的原則是：各二級機構之間主要 業務有緊密的業務往來，內部信息可以互相支持，與部門的總體目標與使 命有關聯。4、命令一元化原則（統一指揮原則）組織的各級機構以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣， 才能保證命令和指揮的統一，避免多頭領導和多頭指揮，使組織最高管理 部門的決策得以貫徹執行。命令一元化是保持組織有效、

10、有序運行的基礎。在的過程中，應明確 各種重要事務的命令通道，避免政出多門，一個下屬可能就不得不窮于應 付多個主管不同命令之間的沖突或優先次序的選擇。因此，組織中要避免過多副職的設置，副職在上級與下級的管理鏈條 中的位置往往難以判斷， 工作中難以保持 “鞍前不越位，馬后不掉隊 ”，定位 不清則責權不清。5、分工與責權利對等原則組織通過橫向分工產生不同的部門，縱向分工產生不同的管理層次； 各個管理層次、部門、崗位的責任、權利都要對應。6、有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人員應在合理的范圍之內。7、層級原則企業在工作過程中應堅持層級原則，不同性質和類別的事情需要不同 層級的人員，有助于分工、協

11、作，更有助于人才的合理應用。一般企業的 典型管理層級是五層級。8、崗位數最少原則（精干高效原則）在保證實現公司目標的前提下，應力求做到機構簡練，使崗位工作量 趨于飽和，并可采取大管理幅度、低管理層次，加大管理幅度能減少崗位 數。四、的影響因素進行時，除了要了解上述基本原則以外，還要掌握影響企業成效的一 些實際因素和產生的效應，包括、職能與使命、管理層次與幅度的設計等 方面，在此對一些主要效應做一個總結歸納。1、設置設置為機構、職能或是崗位的邊界效應組織中的競爭機構的鰻魚效應設計是為了完成組織任務，但是在這個過程中，首先面臨一個問題， 即將新的組織任務增設新的部門機構來管理，還是增設為現有機構的

12、職能, 或機構內部的崗位？設置為部門，則會產生部門邊界，需要增設管理人員，增加領導審批 等內部管理流程。而機構劃分過細，容易導致職能割裂，也相應地增加職 能間的邊界，影響組織效率。尤其是對于規模較大、機構與職能復雜的企業。有些企業部門數量較 多，職能劃分過細， 導致一個部門只有一兩項主要職能， 職能數量與機構 數量相當，職能非常分散。因此需要加強專業崗位的配置，深化、拓展職 能建設，減少組織部門化后帶來的邊界過多的效應的負面影響。2組織中監督與制衡機構一一的監督效應時需要考慮監督機構的設置，如審計、紀檢、工會等部門，這些機構 職能的強化，有利于增加組織的制衡控制功能。但是在一些里，受這種監督效

13、應的影響較大；除了設置專門的監督機 構以外，時往往將很多部門職能分離，分設到不同的機構里，以起到互相 監控的作用，往往導致部門過多，責任單位主體缺少完整的職能，部門之 間業務不清，關系復雜。即在時考慮內部競爭因素，設置兩個同類功能的部門，如有的企業設 置培訓中心與黨校兩個機構，兩者并存產生局部競爭，帶來組織管理中的 鰻魚效應。4組織中的智囊機構的參謀效應現在越來越多的企業在時重視為經營決策層設置參謀機構。參謀機構可以是的特別助理或秘書班子，對構成人員的知識結構、能 力素質有較高的要求。能夠深刻理解的想法意圖，并能系統性地形成管理 方案與理論思想、制度規則傳遞給基層，而不僅僅是傳統秘書的文字工作

14、。另外，就是經營決策層的智囊機構，由內外部不同專家形成的智囊團, 如委員會等，內部專家也可以包括退休的高層管理人員、不同職能領域的 專家代表等人員。5組織中的頂層機構的分層效應整體企業組織的頂層機構，是組織的治理機構與經營決策機構。頂層 機構的設置是一個組織的關鍵。除此之外，一些職能系統，也可以分出層級，劃分出頂層的決策機構 與具體的執行機構，如工藝技術職能領域的頂層機構是工藝設計與研究機 構，執行機構是工藝技術管理機構，可以根據實際情況進行機構設置，如 將工藝技術職能領域的頂層機構設置在集團，執行機構設置在分子公司。職能領域的頂層機構與執行機構的劃分，便于區分設計不同層級的職能，并區分配置相

15、應的不同專業層次與素質的人員。如對于集團型企業，在集團可以設置人力資源職能領域的頂層機構，并配置相應的職能，如人 力資源開發與高級人力資源配置、人力資源政策與體系的建設等職能，而 分子公司的人力資源機構與職能與頂層機構不同，是具體的執行機構。2、職能與使命1職能邊緣化 職能的選擇性執行效應與前面所說的部門的職能數量過少，導致職能分散，帶來部門邊界過 多的現象相對應，部門職能設置過多，也會引發職能設計的另一種現象， 即部門職能被 “邊緣化 ”。一個部門的職能過多，則會引發一些職能在履行過程中被忽視、被邊 緣化，而被邊緣化的職能往往是 “軟性的 ”即是一些完成難度大、周期長、 對組織具有長期潛在作

16、用的職能。如財務部門中 “職”能與“會計管理 ”職能中，財務管理職能容易被邊緣 化；人力資源部門中 “人力資源規劃 ”等職能與 “人事事務管理 ”的職能中，前 者容易被邊緣化；對于生產制造型企業，則容易以生產、裝配為主，而使 產品的銷售、交付職能邊緣化。因此在進行時，根據企業，確定支持的關鍵職能，并在確定關鍵職能 的組織機構時，考慮職能的重要性與不被邊緣化，來進行機構職能設置 對組織的關鍵職能設置方面，有時需要考慮一個機構有少數的關鍵職能, 避免過多后帶來的邊緣化效應。如對于外向型發展的集團企業的經營與銷售、生產與裝配兩項關鍵職 能，在確定集團、分子公司的主要職能時，集團可以側重經營，分子公司

17、 側重生產，以避免兩項職能都歸屬于分子公司時被邊緣化。實際工作中，管理人員也往往容易選擇先完成事務性的工作，而忽視真正的管理職能的工作。如管理”職能與 經營計劃管理”職能，容易傾向于 短期經營計劃的完成，忽視長遠的。另外的相關現象是，管理人員容易追求先進與顯性的職能，忽略基礎 的不容易出業績的職能。使基礎性職能被邊緣化，不能保持職能的連續性，造成先進職能履行中缺乏基礎職能的支撐，導致空中樓閣的現象。職能的邊緣化效應，如同，考核指標過多，則容易導致被考核者首先 選擇完成易完成的指標。2職能的使命與方向一一職能設計的一致性效應中的一個常見現象是：很多部門內部各項職能沒有一致的使命，部門 內部二級機

18、構由不同使命與專業的部門組合在一起，是一種沒有緊密關聯 的物理組合的關系。造成這種現象的原因如部門定位不準確，導致機構設置不清，職能不清，方向不清，也導致部門發展不能長久。實際存在由于管理人員職位的變動，其管理的部門或職能也隨之變動, 導致部門設置不合理；同時也存在因人設職，基于個人能力來決定職能分 工等現象。因此，在與變革時，對部門的職能使命進行分析非常重要，這是部門 長遠發展建設的基礎和方向。3職能的更新與提升一一職能設計的時效效應在進行組織職能設計過程中，經常需要考慮如何改進現有職能，職能 的改進不僅要考慮在本企業的不合理之處， 還有緊密結合外界的發展， 引 進新的職能設置方式；使職能設

19、計講求時效，體現出職能的發展變化。如傳統的技術改造職能，往往由總負責，歸屬于技術部門的職能領域, 在現代的技術改造職能管理模式中，不僅是強調技術性職能，還有經營性 職能。因此，技改職能的內涵要求的提升帶來職能設置的變化，技改職能 也可以歸屬于部門。再如，財務與中的信用管理職能，是對于應收帳款等職能管理的提升 與更新。另外的相關現象是，企業急于引進與建立外界先進的職能管理體系， 職能規劃不切實際，有些超前，沒有將所需的基礎工作做好，以致過猶不 及。因此，引進新的職能之前，需要對現有的職能基礎與實施條件進行必 要的論證職能發展不僅影響組織機構的設置方式，還會影響部門業務的管理模 式，如PMC管理職

20、能對傳統的模式的更新。4共性職能的劃分 職能設計的條塊效應在進行職能分類的過程中，有一種現象就是職能的條塊劃分，尤其在 職能內容較多的大企業中。所謂職能的條塊管理的 “塊”式管理，即某些職能按其發揮的功能來劃 分，涉及到各個部門都有此項職能，可以歸屬于相應的各應用部門；此類 職能如檔案管理、統計管理、制度建設、資產管理等。“條”式管理， 指可以成立專門的機構（或建立專項管理職能）， 來對各 個部門的此項共性職能進行管理，如部門或綜合管理部門。在共有職能的條塊管理過程中容易出現的效應是，“塊”強“條”弱，或反 之：即“條“比較強的， 如職能，容易出現成為人力資源部門的工作，忽略了 其他部門作為塊

21、式部門的職能； 而“塊”比較強的，即職能的條式管理部門在 履行職能時，往往不能深入滲透，難以發揮綜合管理的作用。對于共性職能，需要考慮職能劃分是按功能，還是按專業，是否需要 設立專門機構？或者要對條式管理部門與塊式管理部門進行很好地職能分 割，使共性職能的管理由統籌管理到具體化、深化管理能夠結合到位。比如“資產管理 ”，可以在財務部門設置一項職能來管理， 主要是對資產 的帳務以及資產實物的盤點清查、折舊政策等管理。而企業實際資產門類 較多，各項資產的屬性也各不相同，對于資產實物的具體管理一般由資產所屬部門進行管理，主要負責資產的使用維護等。如果設置專門的資產管理部門，則需要明確財務部門、資產管

22、理部門與資產實物所屬部門對資產 管理職能的分工，如資產的內部調整調用、資產使用效益分析、風險資產 管理、資產處置等職能的分工。3、管理層次、幅度以及內部關系 組織機構的 “縱橫捭闔 ”效應組織機構的設計，不能是靜止和孤立的，需要考察組織的縱向與橫向 的關系，縱向主要考察管理層級，橫向考察管理幅度，以及部門間的溝通 網絡關系。1組織是否需要更加扁平化：是否需要增加或削減管理層級，并通過管理層級的診斷判斷究竟冗級在哪一層次？是否需要加大或縮小管理人員 的管理幅度？并通過管理幅度診斷，判斷不合理的管理幅度主要是哪些部 門？以保持部門的規模大小適度。2部門的設置是否有利于部門與相關機構的協作？通過橫向

23、 一一部門之間、縱向 管理鏈條的上下層級進行診斷分析；縱向梳理上下級職責 分工與授權；橫向梳理與關聯部門的職能分工與銜接流程。常見的一個梳理結果是明確的職責與權限，使領導進入決策層，避免 管理重心下移，領導陷入事務性的工作。3組織中的溝通關系數量是否影響組織運作效率？部門設置數量多，帶來溝通關系增多。因此，部門分設多需要有好的內部協作，否則部門多 更容易造成溝通層面多，決策緩慢。4、人為因素影響 的本位主義效應需要遵循科學、客觀的原理進行操作，但是在實際工作中，有很多現 實因素影響。在進行時，需要通過調研了解部門組織的實際情況與問題，在這個過 程中，需要注意人或機構的利己性的一面，部門人員從個人或部門的需求 出發而導致的部門本位主義的心理傾向對的影響。如中經常出現的一個現象是為增強部門地位，而將部門做大的趨勢； 為安置管理人員或提高待遇而增設部門或管理崗位的方式；從部門自身需 要出發考慮設置某些職能或機構，而未考慮組織整體分工狀況，帶來職能 重疊；管理人員變動，管轄的職能機構也跟著變動等。這些都是過程中的本位主義效應。因此人員需要進行必要的審核與分 析判斷。五、后的考量維度方案完成后，需要事先對關鍵變動的部門或關鍵職能在新結構下如何 運作進行模擬分析，以及對組織變革的風險與方式進行預測、把控- rmH表二：后考量表考量維度與次序主要考量內容主要考量結果備注/示例組織變革風險識