1、平衡記分法（）與關鍵績效指標（）中國聯通思茅分公司實際操作模板前言. 1第一部分績效管理概述 . 51.1績效與績效管理 . 51.2績效管理的位置 . 61.2.1 人力資源管理：獲取競爭優勢的工具. 61.2.2 績效管理：人力資源管理的核心. 61.3為什么需要績效管理 . 71.3.1 企業為什么需要績效管理. 71.3.2 管理人員為什么需要績效管理. 91.3.3 員工為什么需要績效管理. 91.4績效管理的主要目的 . 10第二部分思茅分公司績效管理的現狀及問題 .112.1公司簡介 .11 2.2思茅分公司績效管理現狀 .11 2.2.1 省公司對思茅分公司的績效考核.11 2

2、.2.2 思茅分公司對各部門的績效考核. 122.2.3 思茅分公司對員工的績效考核. 一三2.3思茅分公司績效指標中存在的問題 . 一三2.3.1 分公司的績效指標存在的問題. 一三2.3.2 部門的績效指標存在的問題. 一五2.3.3 員工的績效指標存在的問題. 162.4思茅分公司績效管理的癥結 . 162.5解決癥結的難題：如何設定績效指標 . 一八第三部分在新的競爭環境下公司績效指標體系的構建：平衡記分法（ ）與關鍵績效指標（） . 一八3.1平衡記分法（ ）在制定企業績效指標體系中的應用. 19 3.2（ ：關鍵績效指標） . 203.2.1 指標的概念 . 203.2.2 關鍵績

3、效指標的類型. 213.2.3 確定關鍵績效指標的原則. 223.3平衡記分法與關鍵績效指標的綜合運用 . 22第四部分平衡記分法及 指標在思茅分公司績效管理中的應用 . 234.1應用平衡記分法構建分公司績效指標體系 . 244.1.1 中國聯通的戰略目標. 244.1.2 思茅分公司的平衡記分卡. 254.2在平衡記分法四類指標的基礎上構建各部門（部門經理）的 . 274.2.1 設定各部門（部門經理） 的程序 . 274.2.2 制定對部門績效表現的跟蹤計劃. 314.2.3 審核關鍵績效指標. 314.3設定員工的 指標. 334.3.1 設定員工 的程序 . 334.3.2 制定對員

4、工績效表現的跟蹤計劃. 354.3.3 審核員工關鍵績效指標. 354.3.4 員工績效考核結果的分級. 354.3.5 設定員工 時要注意的問題 . 36第五部分思茅分公司績效管理流程 . 375.1績效管理原則 . 375.2公司績效目標分解/檢查/評估路徑. 375.3員工績效考核關系 . 385.4員工績效管理流程 . 385.4.1 績效管理循環系統 . 385.4.2 績效管理循環系統在員工績效管理中的應用. 40第六部分在構建績效指標體系實踐中的一些體會 . 41結束語. 43參考書目. 錯誤！未定義書簽。附件. 43附件一：中國聯通思茅分公司部門績效考核表 . 43附件二：中國

5、聯通思茅分公司員工績效考核表 . 44雙擊以下圖標，立刻擁有10000份精華實戰資料！ 前言中國聯通思茅分公司成立于 2001 年 1 月，是一家年輕而發展迅速的電信企業。從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實踐結果表明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。一方面，績效管理未能為分公司實現其經營業績目標提供有力支持；另一方面，分公司員工對績效管理采取了一種消極回避的態度。本文從績效管理的基礎績效指標的設定為著力點，對其進行了詳盡的剖析并提出了解決方案。本文作者于 2001 年 6 月完成 學業后，同年 8 月應聘進入中國聯通云南分公司市場營銷部任副經理，2002

6、年 6 月至 10 月到中國聯通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）任副總經理，主管行政、市場營銷和人力資源。在工作中，作者歸結出思茅分公司績效管理的癥結所在：作為績效管理的基礎績效指標的設定與分公司經營目標脫節，使得績效管理無法發揮其戰略職能。因此，作者在思茅分公司的績效管理中引入了目前在國外企業界成功使用的兩種新的制定績效指標體系的方法平衡記分法（ ）與關鍵績效指標（： ）。平衡記分法以公司的戰略目標和競爭需要為基礎，針對以財務指標為主的績效評價系統，它強調非財務指標的重要性，通過對財務、客戶、內部業務、發展等四個各有側重、互相影響的方面的績效評價，來溝通企業目標、戰略重點和企業經營活動的關系

7、，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。是一種根據 原則（S：；M：；A：；R：；T：）制定出的定量化或行為化的績效指標體系，它的最大特點是把企業的戰略目標分解為具體的可操作的工作目標。作者在管理實踐中，綜合運用平衡記分法與關鍵績效指標來構建企業、企業內各部門及員工的績效指標體系。具體思路為：在運用平衡記分法構建出企業績效指標體系的基礎上，依據企業的績效指標體系，主要是財務、客戶、內部業務、發展四大類指標，來建立各部門的 ；然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門 進一步細分，分解為更細的、各職位的 。整個績效指標體系由本人設計并領導實施。 出于保守企業jimi的目的，本文中

8、對有些數據進行了調整，但仍然保持了數據間的邏輯聯系，特此說明。第一部分 績效管理概述人們給予我們所處的這個時代各種各樣的命名：信息時代、網絡時代、時代、知識經濟時代最“酷”的莫過于“e時代”。這是一個容易產生激動人心的變化的時代。當傳統的商業競爭優勢如資金、技術等不斷受到質疑的時候，人們不得不思考，e時代的商業組織以什么作為競爭優勢？也許有人會說是創意、是思想（），諸如此類。但是，我們越來越發現，現代企業的競爭優勢與“人”的因素聯系得越來越緊密。于是，對人力資源管理的重視程度達到了前所未有的水平。人力資源的職能遠遠超出了傳統意義上的服務、支持的職能，目前在這一領域中所提出的目標是讓人力資源管理

9、成為企業的業務伙伴（ ）或者戰略伙伴（ ），也就是依靠人力資源管理來提高企業的價值和競爭優勢。而績效管理作為人力資源管理的核心職能，與此方面的目標息息相關。因此，如何管理以提高績效就成為人們關注的焦點。1.1 績效與績效管理績效（）是人們在管理活動中最常用的概念之一。對這個概念，人們有從工作行為和工作結果進行的不同理解。一種觀點認為，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，這是從工作結果的角度進行定義的；從行為角度來定義的，如坎貝爾將績效定義為“人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情”；博曼和穆特威德魯將績效定義為“具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或

10、者消極的作用”。事實上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產生績效的直接原因，而組織成員對于組織的貢獻，則是通過其工作的結果來體現的。在某些工作類型中，工作的結果比較難以考核，那么考核的結果將不得不以工作的行為或工作行為中表現出來的特性來進行。為此，我們采取一種綜合的辦法來定義績效，兼顧工作行為和結果： 績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。 績效管理，是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。11張德主編人力資源開發與管理（第二版）北京：

11、清華大學出版社，2001：P1741751.2 績效管理的位置1.2.1 人力資源管理：獲取競爭優勢的工具一個企業要獲得相對其競爭對手的優勢，就必須創造出比其競爭對手質量更好的產品或服務，提供競爭對手所不能提供的創新性的產品或服務，或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產品或服務。根據邁克爾·u27874X特的競爭戰略理論，一個現代企業要想在市場上獲得相對與其他企業的競爭優勢，就必須在成本領先、差異化、集中化三個方面比別人做得更好。愈來愈多的研究表明，人力資源管理的水平對競爭優勢的產生有強烈的影響。一項研究考察了35個行業中968個企業的人力資源管理水平與生產力水平，主要考察的是企業的

12、員工激勵計劃、績效管理系統和員工參與決策等方面。該研究的結果表明，人力資源管理水平與企業的生產力水平之間有著強烈的正相關關系，對企業人力資源管理水平的評估高出1個百分點，生產力水平就高出5個百分點。2傳統的人力資源管理通常被認為是一種服務性的工作，隨著社會在向前發展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業戰略方面的作用日益加強。越來越多的企業意識到，企業之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。被稱作“經營之神”的日本著名企業家松下幸之助說得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓；經營事業的成敗，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。”1.2

13、.2 績效管理：人力資源管理的核心既然人力資源管理是獲取企業競爭優勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業的生產力和價值，從而提高企業的競爭優勢的呢？現代企業的人力資源管理系統是一個3P模型，即：（人）、（績效）和（職位）。這個系統中的各個環節緊密相聯。由圖11可見，績效管理在這個系統中占據核心地位，起到重要的作用。3績效管理將企業的戰略目標分解到各個業務單元，并且進一步分解到每個員工，因此，對員工及業務單元的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業整體的績效，企業的生產力和價值隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得。2武欣績效管理實務手冊北京：機械工業出版社，2001：P27283鐘勤華職位分

14、析培訓人力資源規劃人員招聘選拔企業戰略目標績效指標的形成績效管理培訓與開發薪酬體系職位說明職位評估圖1-1 人力資源管理系統圖：3P模型41.3 為什么需要績效管理無論從企業的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決許多問題，并能給我們帶來極大的益處。1.3.1 企業為什么需要績效管理下圖為我們清楚地顯示了績效管理與達成企業目標兩者之間的緊密關系。4資金、人員、技術、信息支持企業的使命企業發展戰略企業的目標各部門的目標每個員工的目標企業的績效部門的績效個人的績效圖1-2 企業目標與績效管理5從整個企業的角度來看，它的經營目標被分解到了各個部門的目標以及各個職位上的每個員工

15、的目標，員工個人目標的達成構成了部門目標的達成；企業的整體績效是由各個部門的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么企業就不可避免地關心以下這些問題：（1）企業需要將經營目標有效地分解給各個部門和所有員工，并使各個部門和員工都積極向著共同的經營目標努力。（2）企業需要監控目標達成過程中各個環節上的工作情況，了解各個環節上的工作產出，及時發現阻礙目標有效達成的問題并予以解決。（3）企業需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。一方面，通過人員的調配，使人員充分發揮作用；另一方面，加強對現有人員的培訓和發展，增強公司的整體實力與發展能力。績效管理恰恰是解決上述這些問題的有

16、效途徑。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，企業的經營目標被分解到各個部門和員工；通過對部門和員工的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，企業可以有效地了解到目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因；績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發展提供有效信息。因此，績效管理是企業必不可少的一項活動。5武欣績效管理實務手冊北京：機械工業出版社，2001：P81.3.2 管理人員為什么需要績效管理管理人員承擔著企業賦予自己的目標，而每個管理人員都是通過自己的部門或者團隊來實現自己的管理目標的。每個管理人員都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理人員需要有機會將企業及部門的目標傳遞給部門中

17、的員工，并取得他們對目標的認同，以便部門成員能夠共同朝著目標努力。（2）管理人員需要把企業賦予的目標分解到每個員工的身上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現的，而必須通過部門中的員工共同努力才能實現。（3）管理人員需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，這些工作的衡量標準是什么；哪些工作員工自己可以做出決策。（4）管理人員還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于工作計劃和項目執行情況的，包括現在部門中哪些工作運行良好，哪些工作出了問題等等，也有關于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪

18、些方面有待提高等等。這些問題在績效管理過程中都能一一解決。績效管理提供給管理人員一個將企業目標和部門目標分解給員工的機會，并且使管理人員能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準；績效管理也使管理人員能夠對績效計劃的實施情況進行監控。1.3.3 員工為什么需要績效管理員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯系在一起的。然而，當我們很好的理解了員工對工作的內在需要之后，就會發現績效管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。那么，員工在工作和發展過程中需要一些什么呢？關于人的需要，美國心理學家馬斯洛提出了需要層次理論。

19、在他的理論中將需要分為5個層次：生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需 要。這是人的所有需要中最基本的。 安全需要是指人們追求安全、要求穩定、希望受到保護，避免恐懼和焦慮。愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關系，希望得到他人的認可。尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生活中變得更有能力，更富有創造性。自我實現的需要是指人們追求實現自己的能力或潛能，并使之完善化。員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于員工對安全和穩定的需要，避

20、免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮；其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重；另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了解自己的績效表現。例如，當一個員工發現自己的主管今天對自己的臉色不好看時，往往會認為是自己的工作表現不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為自己，而是因為上司在上班的路上與別人吵了一架。再比如說，一個員工發現自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老板對我的表現還很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關于自己績效的信息，那將是怎樣的一種

21、悲哀？員工希望了解自己的績效表現，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還待發展，以提高自己在工作中的勝任能力。1.4 績效管理的主要目的績效管理的主要目的有：·u23558X組織的目標與員工的個人目標聯系起來。·u23450X義和溝通對員工的期望·u25552X供對好的績效表現的認可準則。·u25552X供給員工有關他們績效的反饋。·u259一三X進員工與組織的績效。·u20351X員工現有的工作能力得到提高。·u20351X員

22、工在未來的職位上得到發展。·u23558X員工個人職業生涯發展計劃與組織的接班人培養計劃聯系起來。·u25552X供與薪酬決策有關的信息。·u35782X別員工培訓的需求。通常在一個績效管理系統中不可能立即實現上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的。或者，當一套績效管理系統建立時，主要是為了其中某兩、三個目的，然后隨著績效管理系統的發展，再實現其他的目的。第二部分 思茅分公司績效管理的現狀及問題2.1 公司簡介中國聯合通信有限公司（簡稱中國聯通）是為了打破國內電信行業壟斷經營的局面，于1994年由國務院批準成立的一家大型國有電信企業。中國聯通成立以來，保持了一

23、個高速發展的勢頭，2000年6月在紐約和香港上市，2002年10月又在國內上市，成為目前國內最大的上市公司。中國聯通的戰略目標是：按照“建立新機制，建設新網絡，采用高技術，實現高增長，發展綜合業務”（“兩新、兩高、一綜合”）的發展戰略，以移動通信、數據通信、國際通信為重點，抓住我國加入的歷史機遇，乘勢而上，保持各項業務持續、快速、健康發展，努力發展成為與中國電信、中國移動實力相當、各具特色的國際性電信運營商。中國聯通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年輕而發展迅速的電信企業。它是中國聯通在云南省思茅地區的二級分支機構，直屬于中國聯通云南省分公司。2.2 思茅分公司績效

24、管理現狀2.2.1 省公司對思茅分公司的績效考核省公司每年年初根據總部下達的經營目標和考核辦法，給思茅分公司下達全年的經營目標及考核辦法。2.2.1.1 思茅分公司的經營目標省公司給思茅分公司下達的經營目標，主要體現為收入目標和利潤目標。實際上是以財務數據為主的經營目標。2.2.1.2 省公司對思茅分公司的績效考核省公司對思茅分公司的績效考核分為經營績效考核和管理績效考核。在一個考核年度內按月進行考核，以上述兩項考核結果的最后加權得分之和作為對思茅分公司績效考核的量化結果。（1）經營績效考核指標利潤完成率，權重為40%主營業務收入完成率，權重為30%率完成率，權重為20%百元人工成本創造的收入

25、，權重為10%（2）管理績效考核指標市場發展與服務指標，權重為50%，其中：業務發展完成率，權重為22%用戶滿意度，權重為10%平均每戶每月服務收入（值），權重為11%用戶欠費率，權重為7%通信質量指標，權重為50%，其中：運行指標，權重為一八%故障率指標，權重為32%（3）績效考核結果計算公式：分公司績效考核得分=經營績效考核得分*70管理績效考核得分*30%2.2.2 思茅分公司對各部門的績效考核2.2.2.1 思茅分公司的組織結構圖總經理副總經理運行維護部計劃建設部財務部行政部市場營銷部尋呼事業部圖 2-1：思茅分公司的組織結構圖 2.2.2.2 思茅分公司對各部門的績效考核（1）對市場

26、營銷部的考核：對市場營銷部的考核，采用銷量唯一的一項指標；（2）對其他各部門的考核：對其他各部門的考核，沒有具體的考核指標，不進行具體的考核，主要采用當月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得分值基本是一樣的。2.2.3 思茅分公司對員工的績效考核對員工每半年考核一次。考核指標為德、勤、能、績四類指標，每類指標下又有不同的分指標（員工與管理人員各不相同）。在實際執行中，一般由本人、上級、下級（針對管理人員）、同級各填一表，再給各表賦予相應的權重，計算綜合得分。2.3 思茅分公司績效指標中存在的問題從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實踐結果表明，思茅

27、分公司的績效管理并不是很成功。應該說，思茅分公司在推行績效管理的過程中，績效考核做得很細，也比較規范，大多數員工的考核結果均不錯，但分公司上半年的總體經營目標完成率（收入、利潤完成率）并不理想。一方面，績效管理未能為分公司實現其經營目標提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對績效管理采取了一種消極回避的態度。作者認為，思茅分公司的績效指標存在以下幾方面的突出問題：2.3.1 分公司的績效指標存在的問題2.3.1.1 存在的問題考核分公司的績效指標是由省公司下達的，作者的權限和職責范圍，不允許作者對其進行改動。但是，作者在管理實踐中，以及與其他分公司管理人員的交流中，感到省公司給分公司

28、下達的績效指標存在一些問題：分公司的績效指標體系中雖然包含了經營績效指標和管理績效指標兩大類，但以收入和利潤等財務指標為主的經營績效指標占據了絕對的比重（70%），而管理績效指標中雖然包含了如用戶滿意度、平均每戶每月服務收入（ 值）、通信質量指標這樣重要的非財務指標，但是，它只占到 30%的比重。我們知道，電信行業是一個服務性行業，它具有服務性行業的一個主要特征，即電信服務的生產與消費是同步進行的，用戶（消費者）直接參與生產過程。所以，對于電信企業來說，用戶的參與，以及用戶的滿意度，都是至關重要的；而高質量、高可靠性的通信網絡，是上述生產與消費過程的支撐。但是，由于這些指標在省公司考核分公司的

29、績效指標中所占比重很低，所以分公司僅僅是把這些指標用于企業局部的改造和對短期經營的控制，而分公司管理人員更關心的是以財務指標為主的經營績效指標，因為他們覺得這樣更能夠充分地概括分公司的經營結果，可以更直接地關注分公司的經營目標（收入、利潤目標）。有些分公司的管理人員承認，在分公司經營目標壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放棄了對管理績效指標，或者說是非財務指標的關注。作者認為，省公司將分公司的經營目標主要體現在收入和利潤這兩大財務指標上，出于簡化經營目標、強調對財務目標的關注的目的，這是可以理解的。但是，省公司應該通過分公司的績效指標來清晰地向分公司傳遞實現這一目標的路徑和方法，從而使分公司得

30、以向著實現經營目標的方向健康發展；同時，分公司也才能將這些績效指標進一步細化為分公司內各部門及所有員工的績效指標，進而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經營目標及實現這一目標的路徑和方法。2.3.1.2 現行的績效指標體系的缺陷省公司向思茅分公司下達的績效指標體系，實際上是一種傳統的績效指標體系，其理論基礎是財務、會計原理，其思想方法也是讓分公司的經營管理去適應會計原理以及財務權責理論。但是，在新的市場環境和競爭環境里，僅以財務數據為主的傳統績效指標體系弊端日顯。我們可以看到，用傳統的財務指標對企業進行績效管理如下缺陷： （1）許多對企業經營目標產生重大影響的非財務因素，如：服務質

31、量、用戶滿意度、通信網絡質量、人力資源配置等等，難以在財務數據中反映出來，因而難以正確評價企業的全面行為，容易忽略重要的因素。例如，分公司在進行本地傳輸網改造時就面臨這樣的尷尬局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網難以保障通信質量，難以提高用戶滿意度；但改造和新建勢必加大折舊和成本，從而直接影響到利潤這一關鍵性的財務指標。因此許多分公司在這一類問題上進退兩難。 （2）基于歷史的財務數據，是對分公司過去的經營業績的總結與評價，雖然它對當前和未來的經營實踐有一定的參考和指導，但由于財務指標的滯后性，它是無法傳遞基于企業經營目標的策略和方法的，也就是說，它既不能清晰地向我們明示實現企業經營目標的路

32、徑和標識，也不能為日常工作及時提供行動指南，而恰恰這些又是企業和員工最為困惑和渴望明了的。（3）財務數據雖然能反映有關經營決策的執行成果，但不能很好地預測公司未來。這樣的話，即使分公司本來有不錯的財務指標，但由于不注意新業務的開發而導致公司失去長期發展的后勁、不注意市場份額的喪失而導致長期市場的萎縮、不注意服務水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規劃導致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只看重財務數據，一葉障目，沾沾自喜，將可能導致公司經營的失敗。 （4）傳統的會計式績效管理，易使管理層急功近利，引發短期行為，無法協調企業當前利益與長期利益之間的矛盾。還是舉上面那個例子，分公司如

33、果只注重短期的利潤指標，將千方百計壓縮成本，不愿在基礎網絡上做必要的投入，結果導致網絡質量惡化，使企業在用戶中喪失信譽，在競爭對手面前喪失長期競爭的優勢。2.3.2 部門的績效指標存在的問題思茅分公司上半年的總體經營目標完成率并不理想，一個很重要的原因，就是沒有把分公司的經營目標和行動計劃真正落實到對各部門和員工的考核上，造成部門績效指標與分公司的經營目標脫節，無法將經營目標貫徹下去。分公司對各部門的考核極其簡單，實際上只對市場營銷部進行績效考核，對市場營銷部也只是簡單地考核銷量一項指標。而且，相關部門及管理人員對電信企業的“銷售”的理解也相當膚淺。上面提到，電信行業是服務性行業，它的產品是無

34、形的。我們銷售的產品不是電話卡，也不是別的什么，而是有用戶參與生產的話務量。因此，我們關注的不是電話卡的銷量，也不是客戶規模的擴大，而是話務量的增加。這好比是經營一家飯館，服務人員拉進了大量的客人（實際上只能說是“潛在的客人”），但這并沒有給飯館帶來任何收入，因為這些“潛在的客人”還沒有消費，而且有可能因為這些人占據了太多的座位而增加飯館的成本；只有當這些人點菜消費了，才真正為飯館帶來收入。電信企業的經營也是同樣的道理，這實際上是由傳統企業單純關注客戶規模的粗放式經營向提高規模效益的集約式經營轉變的問題。因此，增加高質量用戶、提高用戶滿意度，對于實現公司經營目標來說才是至關重要的。但是，對市場

35、部考核的銷量卻僅僅表現為電話卡的銷量，所以市場部把主要精力都放在了提高電話卡的銷量上，結果出現了銷量與業務收入沒有同比增長，即“增量不增收”的怪現象；另一方面，由于績效指標設計不合理，導致相關部門及員工過于關注短期結果，而忽視了長期績效。市場部門把精力都放在了目前市場需求最大、最能夠提高銷售業績的業務上，而忽略了用戶滿意度、用戶結構這些重要指標；對能為公司長期績效帶來巨大貢獻的新業務的推廣、新市場的開拓等方面基本上是無暇顧及。結果短期的績效可能達到了，但失去了持續提高績效的保障；個別銷售人員為了完成銷售任務，竟然鼓勵老用戶多次改號使用，結果不但沒有使收入增加，還浪費了大量的號碼資源，增加了網絡

36、負荷，實際上是加大了成本，這與分公司的經營目標是背道而馳的。 對于其他部門，更是沒有具體的績效指標，只是采用當月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門無論干好干壞，所得分值基本是一樣的。這實際是在吃大鍋飯。由于沒有將分公司經營目標分解為各部門的績效指標，對各部門缺乏具體的考核，結果各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻”，缺乏溝通與協作，更談不上分公司內部的服務意識。許多部門認為收入是市場部門考慮的問題，利潤是財務部門考慮的問題，“事不關己，高高掛起”，結果導致各部門都只顧自己的小利益，不關心分公司的經營績效；部門之間互相扯皮、推諉，企業內部運作效率低下。2.3.3 員工的績效指

37、標存在的問題（1）對于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責，一律采用籠統的德、勤、能、績四大類指標，只是普通員工與管理人員在每大類指標下又有不同的分指標。作者在調查中發現，在對員工“績”的考核上，多少還有一些標準，而在對“德”、“勤”、“能”三類指標的考核上，缺乏客觀和可行的標準，主觀因素太大。員工常常感到自己對衡量自己工作績效的指標和標準并不十分清楚，無法用績效指標對自己的日常工作進行指導；（2）由于績效指標缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的經營目標以及本部門的目標； （3）員工對考核程序及結果的公正性普遍持懷疑態度，很多人認為主管對自己的考核是一種“暗箱操作”，因而對績效考核抱有一種消極回

38、避的態度。（4）由于對員工的績效考核指標沒有針對性、沒有明確的標準、考核重點不突出，并且不具備較強的操作性，結果在大多數部門，發現大家考核成績都是 98、99 分；有些部門要分出 A、B、C、D，因為要與效益工資掛鉤，結果變成部門的員工輪流來坐 A、B、C、D 的莊，張三這個月的系數是 1.2，下個月就變成 0.8，李四這個月是 0.9，下個月成了 1.1，諸如此類。（5）很多管理人員都認為，在對員工績效的評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費時間。因此，在他們心目中，績效管理不是管理工作中必不可少的一個環節，而是一件多余的事情。2.4 思

39、茅分公司績效管理的癥結根據前面對績效指標中存在問題的分析，作者認為，思茅分公司績效管理的癥結是：各部門與員工績效指標的設定與分公司經營目標嚴重脫節，使得績效管理無法發揮其戰略職能、管理職能與開發職能。而事實上，績效指標的設定在整個績效管理中，起著非常重要的作用。我們還是來回顧一下本文第一部分中的人力資源系統圖（圖1-1）：企業戰略目標人力資源規劃人員招聘選拔績效指標的形成績效管理培訓與開發薪酬體系職位說明職位評估由上圖可以看出，績效指標的形成是績效管理的基礎。沒有有效的績效指標，就無法進行有效的績效管理。（1）企業需要通過績效指標來清晰地向各部門和所有員工傳遞企業的經營目標及實現這一目標的路徑和方法，從而使各部門和所有員工都積極向著共同的經營目標努力，使企業得以向著實現經營目標的方向健康發展。（2）對于管理人員來說，設定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施管理的需要。因為如果沒有這些績效指標，管理人員就無法得知什么是所期待的目標，也無法告訴員工自己對他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工作的衡量標準是什么，更無法對目前的現狀進行評估。（3）不設定績效指標，員工就無法知道他們現在的績效表現與企業或管理人員對他們的期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數據或信息，也就無從知道自己的績效是不是有了提高。 （4）員工薪酬中很大一部分需要依據績效